Perspectives à moyen terme

1. Perspectives à moyen terme

2. Agenda • Bref rappel des enjeux d’environnement pour le secteur bancaire • Quelques thèmes de réflexion pour la banque de détail à moyen terme • Environnement économique • Réglementation • Démographie • Rapport à la banque 2

3. Un niveau de tension encore très élevé sur les banques Évolutions comparées des CDS à 5 ans sur Crédit Agricole S.A., ses principaux concurrents et sur un indice bancaire européen depuis le 1er décembre 2011 LTRO 1 LTRO 2 Points de base 3 Direction Stratégie et Développement

4. Des contraintes lourdes pesant sur les groupes bancaires européens (hors crise souveraine) • Un impératif : la liquidité 1 • Dernières faillites bancaires (Bear Stearns, LehmanBrothers, Northern Rock) consécutives à une incapacité de ces banques à se refinancer • Surveillance étroite des marchés et des agences de notation à l’égard des banques très dépendantes du refinancement externe • Convergence accélérée vers un niveau de solvabilité de 9 - 10% de ratio Common EquityTier 1 Full Bâle 3 • Préoccupation majeure des marchés : le risque de dilution associé aux levées de fonds nécessaires pour renforcer la solvabilité • La priorité immédiate pour les marchés : la solvabilité en régime « full Bâle 3 » 2 • Des attentes qui se précisent sur les niveaux de rentabilité post-crise 3 • Un RoE 2013 estimé de 8 - 9% en moyenne pour les banques européennes : jugé insuffisant • Un niveau attendu de RoE d’environ 10 - 12% • La prochaine vague 4 • LCR d’application 2015 (Liquidity Coverage Ratio) obligeant à revoir rapidement les structures de bilan et les politiques de gestion financière, puis NSFR (Net Stable Funding Ratio), voire ratio de levier*, qui commencent à être regardés par les marchés • Règles de « Bail out » : mécanisme de conversion de la dette en actions en cas de crise pénalisant le refinancement « unsecured » • Réformes des structures bancaires (Vickers / Volker / Commission Likaanen) 4 * Ratio de levier : Total actifs / fonds propres ajustés des goodwills et intangibles

5. Des métiers bancaires diversement touchés par l’évolution de l’environnement

6. Agenda • Bref rappel des enjeux d’environnement pour le secteur bancaire • Quelques thèmes de réflexion pour la banque de détail à moyen terme • Environnement économique • Réglementation • Démographie • Rapport à la banque 6

7. L’hypothèse centrale du scénario central est que les risques pesant sur la période 2012-2015 seront convenablement gérés Des banques qui continuent à financer l’économie, ce qui permet d’éviter un credit crunch Un désendettement graduel des agents économiques Une action favorable de la part des banques centrales avec le maintien de taux directeurs à un niveau durablement bas et des mesures de soutien aux banques Une réponse efficace de la part de l’Union Européenne, qui parvient à gérer la crise de la dette souveraine en évitant le défaut grec et sa propagation aux pays dits périphériques Un euro qui se déprécie par rapport au dollar, mais sans marge de manœuvre face au yuan Dans ce scénario, les prochaines années seront donc celles d’une croissance plus lente dans le monde, mais sans choc majeur (ex : défaut de la Grèce) La croissance redémarre progressivement en France en fin de période du plan Un scénario macroéconomique central 2012-2015 de Crédit Agricole SA sans choc majeur 7 - DSG/FIG

8. Paramètres ECO 8

9. PRELIMINAIRE Plusieurs évolutions réglementaires à fort impact sur le PNB de banque de détail + Coût de convergence des structures de bilan pour répondre aux exigences de Bâle 3 (LCR puis NSFR) 9

10. Les moteurs de la croissance du PNB des années 2000 sont challengés PNB des CRCA en Md€ ? ? ? ! ? ! PNB 2009 PNB 2004 TCAM 04-09 [%] 0,6 2,4 5,5 (3,4) 10,6 5,0 5,8 10,3 5,7 3,4 2,2 Part dans la croissance PNB [%] 11 4 13 (33) 37 9 19 18 18 4 9

11. Performance clientèle : des positions à défendre • Une position de leader challengée • Des positions à gagner sur les clientèles porteuses de croissance • Clientèle à flux • [20% au CA (*) • Vs. 23% CMUT, 28% BPOP, 31%BNPP], • Clientèle Patrimoniale • [Pdm commerciale : 20 % (**) • Vs Pdm Fi. : 10 %] • Professionnels • [CA : 27% (***) de pros < 5 ans Vs. 47% sur le marché] • Une niveau de satisfaction à améliorer pour se différencier et générer la recommandation client (*) Source OPERBAC 2010 clientèle à flux = flux > 3000€ (**) Dossier stg patrimoniaux (***) RCR (*) PdM Ménages (part. + ent. individuels) Sources : Tx pénétration : Operbac, Pépites, TNS Sofres 2010 et Adequation 2011 // PdM crédit/collecte : ECO et RCR 12/ 2011 PdM flux (ou acquisition) monétique : Cedicam fin 2010 11

12. La question de la pyramide des âges : quelle capacité du CA à régénérer sa base de clientèle ? Pyramide des âges de la clientèle active par banque en 2008 (en %) 18-24 ans 25-29 ans 30-34 ans 35-39 ans 40-44 ans 45-49 ans 50-54 ans 55-59 ans 60-64 ans 65-69 ans 70-74 ans 75 ans et + 18-24 ans 25-29 ans 30-34 ans 35-39 ans 40-44 ans 45-49 ans 50-54 ans 55-59 ans 60-64 ans 65-69 ans Source : TNS Sofres 2003, 2005, 2007 BOC 70-74 ans 75 ans et + 12

13. Quel rôle et quelle structure pour le réseau ? • Equilibre maillage d’agences / usage de la banque en ligne : une diversité de situations en Europe (hors Banque Postale) % d'adultes ayant utilisé l'internet bancaire au cours des 3 derniers mois de 2010 13

14. Quel rôle et quelle structure pour le réseau ? Les pays oùl’usage de la banque en ligneest le plus développéontplutôtréduitleurréseau % d'adultes ayant utilisé l'internet bancaire au cours des 3 derniers mois de 2010 • A l'échelle européenne, une croissance de l'utilisation de l'internet bancaire sur une dynamique soutenue (12 à 15% par an depuis 2000)… • … tandis que le nombre d'agence à commencer à décroître sur 2009 /2010 (-2%) après une période de relative stabilité (TCAM de +1% sur 2000-2009) Source: Commission Européenne, EFMA, Roland Berger 14

15. « C’est la crise et elle va durer » • …dont les financiers, les banques, les élites sont jugés responsables… • …et qui entame la confiance dans les protections institutionnelles • Une crise jugée comme particulièrement grave, inéluctable, structurelle et durable… (Sources: Sociovision, FOP 2011, H2O janvier 2012) 15

16. Et elle conduit à des changementsdans notre société • Plus d’individualisme: compter plus sur soi-même et moins sur les autres • Un « vivre ensemble » qui s’effrite, chacun se repliant plus sur sa communauté • Devenir plus fort, malin, agile, se débrouiller, s’adapter,… • Un pessimisme majoritaire, voire pour certains un sentiment de colère • Pour d’autres, l’impression d’abandon dans un « retour aux lois de la jungle » (Source: CCA / Sociovision) 16

17. Ce que veulent les clients:un recentrage sur les fondamentaux et une relation « gagnant-gagnant » • Les clients expriment de fortes attentes: 1/ de geste commercial (réduction, avantage tarifaire), aussi pour marquer la fidélité2/ de protection et valorisation de l’argent déposé ou placé 3/ de présence dans les bons comme dans les mauvais moments • L’implication de la banque dans la vie sociétale, le développement durable, le culturel ou encore le caritatif ne vient qu’ensuite. Mais attention à ne pas donner le sentiment que la banque sort de son rôlecar son action pourrait être interprétée comme de l’affichage, de l’artifice. • Si la banque est dans son rôle de financier, laisse percevoir qu’elle a quelque chose à gagner, alors l’idée d’un rapport gagnant-gagnant, d’un intérêt partagé pourra être crédibleet perçu comme vrai aux yeux des clients Caractéristiques prioritaires, importantes et à éviter pour la Banque idéale, en général 17

18. Renforçons la perception que nous mettons le client au cœur de nos priorités Importance du critère sur la recommandation Performance du critère pour le Crédit Agricole (Sources: Etude IRC Particuliers / BVA 2012) 18

19. Quelles réponses face à des consommateurs pessimistes, sceptiques, se sentant parfois « abandonnés» ? • Jouer sur le registre « consumériste » ? • Une stratégie d’avantages matériels pour les clients (tarifs réduits, primes de fidélité, comptes rémunérés, packs avantageux,… • Risque: « toujours plus » imposé par la concurrence • Jouer sur le registre « idéologique » ? • Une « autre banque », mutualiste, coopérative avec une communication en rupture agressive avec le « système bancaire » • Risques: crédibilité ? Modification lente de l’image corporate • Jouer sur le registre « relationnel » ? • Une banque « à votre service »; une stratégie d’accompagnement des clients dans toute leur vie, les conseillant, « coachant » pour les rendre mieux armés, les aider à mieux maitriser leur vie financière, en co-pilotage avec leur partenaire banquier. Une relation de transfert de compétences, pour améliorer le savoir-faire du client afin qu’il maîtrise mieux sa vie 19

20. Annexe 20

21. Quatre enjeux1. Faire face à la crise de liquidité Un ratio crédits / dépôts supérieur à la médiane des pairs Crédit Agricole est, parmi les banques européennes, l’un des plus gros emprunteurs Stock de dette et de financement interbancaire par maturité à fin 2010 (Md€) 126% Médiane des pairs1: 113% Crédit Agricole Crédit Agricole Sources : Communications financières S1 2011, sauf Crédit Mutuel (fin 2010) Source : Barclays, 7 septembre 2011 Nécessité pour le Groupe Crédit Agricole d’ajuster ses besoins de refinancement 1 Médiane hors Crédit Agricole 21

22. Quatre enjeux2. Répondre aux nouvelles exigences de solvabilité Calendrier post-crise souveraine(nouvelles exigences du régulateur français) Calendrier pré- crise souveraine Calendrier d’application pré- et post-crise souveraine du ratio Common Equity Tier 1 full Bâle 3 (au 31/12 de chaque année) Par ailleurs, des incertitudes réglementaires non levées Anticipation de 5 ans 9% + 2% • Le traitement des SIFIs3 • 29 établissements considérés comme systémiques par le Conseil de stabilité financière se verront imposer une surcharge en capital • Probable surcharge de 1% pour le ratio CET 1 du Groupe CA • Le traitement prudentiel des participations dans l’assurance • Risque de déduction intégrale de la valeur de mise en équivalence des sociétés d’assurance, selon les nouvelles normes Bâle 3 (remise en cause de la Directive européenne sur les conglomérats) Ratio applicable au 1er janvier 2019 7% Nécessité pour le Groupe Crédit Agricole de réviser sa cible de ratio de solvabilité 1 Source : EBA, 8 décembre 2011 ; 2 Ce montant n’inclut pas les provisions passées par les compagnies d’assurances filiales de banques 3 SIFI : Systematically Important Financial Institutions 22

23. Quatre enjeux3. Maintenir le niveau de rentabilité Le durcissement du contexte économique et réglementaire va peser sur les niveaux de rentabilité des acteurs bancaires Une dégradation des niveaux de rentabilité due à : Moyenne de la rentabilité des capitaux propres des 13 plus grandes banques européennes1 • La dégradation des perspectives de résultats : • Augmentation ducoût des ressources à la suite de l’aggravation de la crise de la liquidité et du tarissement des sources de financement • Ralentissement macro-économique • Baisse de l’activité • Hausse du coût du risque RoE 2012 estimé -2,2 pts Résultats Rentabilité = Capitaux propres • Accroissement des capitaux propres du fait du rehaussement du niveau de fonds propres prudentiels exigé Pré-crise souveraine Post-crise souveraine Nécessité pour le Groupe Crédit Agricole d’adapter son modèle économique au nouvel environnement 1 Source : JP Morgan research 23/11/2011 23

24. Quatre enjeux 4. Travailler à la réduction du ratio de levier Effet de levier ajusté au S1 2011 Méthodologie de calcul Total actifs Effet de leviercomptable = Capitaux propres part du groupe ajustés des goodwills et intangibles Médiane des pairs1 : 26 x 2 2 Nécessité pour le Groupe Crédit Agricole de diminuer à moyen-terme son ratio de levier Source : calculé d’après communications financières S1 2011 ; les actifs intangibles de Société Générale datent du 31/12/2010 (données non communiquées au 30/06/2011) 1 Médiane hors Crédit Agricole SA et Groupe CA 2 Intangibles au 31/12/2010 24

25. Coût de l’equity par métier 25