Análise do ambiente interno

1. Análise do ambiente interno Daciane de Oliveira Silva Bimestre II Referências: Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al (Cap. 4 e 5 do livro que está na xerox) Cap 4 do livro -O processo da estratégia: Mintzeberg et. al (capítulo na xerox)

2. PROCESSO ESTRATÉGICO Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Mercado Político Concorrência Tecnológico Tendências Objetivos/ Estratégias Funcionais MKT Ameaças e oportunidades Estra-tégias Gerais PROD Ambiente x organização Objetivos Gerais Missão Visão Aprendizagem Negócio Mudança Mensuração RH Pontos fortes Pontos Fracos • Análise da Organização • Cadeia de valor • Estratégias genéricas • Competências • Pontos Fortes • Pontos Fracos FIN Formulação ou diretrizes das estratégias Implantação Análise

3. ANÁLISE AMBIENTE INTERNO • A análise do ambiente interno de uma organização compreende o diagnóstico : forças e fraquezas, suas capacidades e competências. • Fazer o diagnóstico é responder as seguintes perguntas: • De que recursos dispõe a organização para cumprir sua misssão e alçancar os objetivos? • Quais as capacidades e competências a organização precisa desenvolver? • Que características internas podem ser definidas como forças ou fraquezas no que refere ao cumprimento da missão?

4. ANÁLISE AMBIENTE INTERNO Recursos, capacidades e competências RECURSOS: são as entradas no processo de produção da organização. Tais recursos podem ser tangíveis(máquinas, matéria-prima) ou intangíveis(marca, confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado) CAPACIDADES: refere-se ao poder interno que a organização adquire ao longo do tempo pelo capital humano que a tornam capaz em gerir os recursos melhor que os concorrentes.

5. ANÁLISE AMBIENTE INTERNO Os atributos internos de uma organização podem ser chamados de recursos e capacidades. São eles: ativos financeiros, físicos, humanos e organizacionais. 1. Recursos financeiros- débitos, lucro, patrimônio, etc. 2. Recursos humanos- experiência, conhecimento, julgamento e a propensão para tomada de decisão. 3. Recursos físicos- máquinas, instalações de produção e edificações. 4. Recursos organizacionais – a história, as relações, a cultura da empresa, sistema de controle, política de remuneração.

6. ANÁLISE AMBIENTE INTERNO A capacidade é gerada por meio do conhecimento. O conhecimento é matéria-prima para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis. Os recursos e as capacidades são a base para a identificação das competências essenciais. Competências essenciais são o conjunto de habilidades ou tecnologias de que a organização dispõe e que lhe serve de base para gerar benefícios aos clientes.

7. ANÁLISE AMBIENTE INTERNO Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas a fonte de vantagens competitivas sustentáveis da organização. As competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. Para a competência da organização existir é necessário ter: A QUESTÃO DE VALOR A QUESTÃO DE RARIDADE A QUESTÃO DA IMITABILIDADE A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO

8. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS A QUESTÃO DE VALOR Os recursos e as capacidades da empresa agregam valor, permitindo que ela explore oportunidades e/ou neutralize as ameaças? Embora recursos tenham agregado valor no passado, mudança no gosto dos clientes, na estrutura do setor e na tecnologia podem torná-los menos valiosos no futuro.

9. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS A QUESTÃO DE RARIDADE Recursos raros = fonte de vantagem competitiva Recursos não raros= fonte de paridade competitiva A QUESTÃO DA IMITABILIDADE A imitação pode ocorrer de duas formas: Duplicação: constrói o mesmo tipo de recurso do concorrente. EX: Criação do setor de P&D. Substituição: substituição de alguns recursos por outros. EX: A aquisição de um software de compras igual ao do concorrente.

10. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO A potencial vantagem competitiva de uma empresa depende do valor, da raridade e da imitabilidade. Para aproveitar este potencial deve ser organizada para explorar todo o potencial competitivo. Componentes da organização: estrutura hierárquica formal, sistema de controle gerencial e políticas de remuneração. São chamados de recursos complementares que contribuem na geração da vantagem competitiva.

11. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÃO QUE ATINGIRAM ALGUMAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS. * Honda- competência essencial na fabricação de motores, fato que lhe proporcionou a entrada em mercados distintos como de automóveis, motocicletas e motores para a fórmula 1. * Coca-cola: controle na função de marketing e capacidade de valorizar a marca. * 3 M: inovação e processo de desenvolvimento de produtos. Sony- miniaturização de seus produtos.

12. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DESEMPENHOS SUPERIORES VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS

13. EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

14. FORÇAS E FRAQUEZAS Uma vez conhecidos os recursos, capacidades e competências essenciais, pode-se diagnosticar a situação do ambiente interno da organização (pontos fortes e fracos). PONTOS FORTES ou FORÇA: São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que contribuem para sua sobrevivência e consolidação. PONTOS FRACOS ou FRAQUEZAS: São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que ameaçam a sua sobrevivência e consolidação .

15. FORÇAS E FRAQUEZAS COMO PODEMOS FAZER O DIAGNÓSTICO INTERNO PARA DESCOBRIR OS PONTOS FORTES E FRACOS DE UMA EMPRESA? • Pesquisa de clima organizacional usando entrevista e questionário; • Levantamento de benchmarking com os concorrentes; • Caixa de sugestões e reclamações; • Avaliação de desempenho individual das equipes e dos setores.

16. A IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FORÇAS E FRAQUEZAS NOS LEVARÃO A IDENTIFICAR OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO. O QUE SÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)? É uma ferramenta que visa priorizar as atividades-chave do negócio que se bem executadas transformam-se em pontos fortes. EX: Numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS É a concessão de crédito ao consumidor. Criar a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade(capital, tecnologia de avaliação do risco de crédito, pessoal capacitado) é vital para o sucesso da organização. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)

17. FORÇAS OPORTUNIDADE ALAVANCAGEM VULNERABILIDADES LIMITAÇÕES AMEAÇAS FRAQUEZAS PROBLEMAS ANÁLISE SITUACIONAL OU MATRIZ SWOT

18. ANÁLISE SWOT TRATA-SE DE RELACIONAR AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PRESENTES NO AMBIENTE EXTERNO COM FORÇAS E FRAQUEZAS MAPEADAS NO AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAÇÃO. S - STRENGTH - Força W - WEAKNESS - Fraqueza O - OPPORTUNITY - Oportunidade T - THREAT - Ameaça

19. E X E M P L O S

21. Diagnóstico SWOT • Refere-se as forças e capacidades da organização para aprovei- • tar as oportunidades; • 2. As forças da organização criam barreiras às ameaças do ambien- • te Externo; • 3. As fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveita- • mento das oportunidades. • 4. Fraqueza para lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase • de crise.

22. Cadeia de valor Atividades primárias: logística, operações, marketing, serviço de pós-venda. Atividades secundárias: compras, RH, pesquisa e infra-estrutura.

23. CADEIA DE VALOR Não se pode entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo- isto é chamado de cadeia de valor. É o resultado da transformação dos insumos dos fornecedores em produtos e serviços de valor para os compradores. Valor criado e oferecido por fornecedores Cadeia de Valor Interna (PROD/MKT/FIN/RH/LOG) Valor criado e oferecido para os clientes

24. Diante de ameaças múltiplas, os gerentes não podem considerar como certa a sustentabilidade de uma vantagem competitiva real ou projetada. Ela está baseada em recursos ou atividades? Sustentabilidade baseada em recursos: 1. RECURSOS INTRINSECAMENTE IMITÁVEIS: recursos cuja imitação é cara, como jóias; recursos fisicamente únicos, como a melhor localização para o varejo; recursos legalmente inviáveis como as patentes. CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

25. CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS Sustentabilidade baseada em recursos: 2. AMBIGUIDADE CAUSAL: a incapacidade de descobrir o que faz uma empresa bem-sucedida funcionar; 3. COMPLEXIDADE SOCIAL: vai além da capacidade das empresas de administrar e influenciar sistematicamente, como por exemplo, a cultura organizacional. Sustentabilidade baseada em atividades: de acordo com a alocação de recursos, as atividades serão desenvolvidas.

26. ASSUMINDO COMPROMISSOS: Decisões difíceis como a aquisição de outra empresa, lançamento de um novo produto, realização de uma grande expansão de capacidade, etc. CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

27. DESENVOLVENDO CAPACIDADES: Significa refletir sobre o que as organizações fazem. O aprendizado cumulativo gerado pela prática e os períodos de tempo parecem sempre desempenhar um papel de destaque para tornar as capacidades mais difíceis de serem imitadas. Mesmo assim, a capacidade de se prevenir contra as ameaças de substituição é limitada: “não existe algo como capacidade multifuncional, que dê a empresa vantagem competitiva em todas as circunstâncias...” CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

28. MANOBRAS COMPETITIVAS Pode ser expressa através de: COMPETIDORES AMIGÁVEIS TÁTICAS DE “GUERRA FRIA” A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA Está ligado a atitudes que devem ir além de atitudes racionais, é necessário um clima de diplomacia nos negócios e isto refere-se ao viés emocional.

29. COMPETIDORES AMIGÁVEIS: Parece estranho, mas não existe situação na qual valeria a pena competir até a destruição total de um competidor. É mais vantajoso reduzir a competição com a condição de que o competidor faça o mesmo. Ex: a diplomacia internacional MANOBRAS COMPETITIVAS

30. TÁTICAS DE GUERRA FRIA: Em um confronto entre partes que ao mesmo tempo concorrem e cooperam entre si, decidir o que aceitar é essencialmente emocional ou arbitrário. O competidor conhecido como friamente lógico está em grande desvantagem. MANOBRAS COMPETITIVAS

31. A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA: O objetivo da estratégia, da diplomacia e da guerra na área empresarial é produzir uma relação estável que lhe seja favorável com o consentimento de seus concorrentes. Qualquer competição que não elimine um concorrente exige a cooperação dele para estabilizar a situação. Isto não acontece através da lógica, mas pelo equilíbrio emocional das forças. MANOBRAS COMPETITIVAS

32. A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA: Competição e cooperação caminham lado a lado em todas as situações da vida real. Se assim não fosse, todos os conflitos terminariam em extermínio do concorrente. MANOBRAS COMPETITIVAS

33. Para ser beneficiado com as manobras competitivas o estrategista deve levar em consideração algumas regras: Deve descobrir qual o real interesse da concorrência ao ser procurado por ela; Quanto menos o concorrente souber sobre seus interesses, mais vantagens você tem sobre ele; Quanto menos arbitrário você parecer, mais arbitrário você pode ser de fato. MANOBRAS COMPETITIVAS

34. 1 .Criada por Igor Ansoff em 1960: A matriz Ansoff ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO DE MERCADO ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO NO MERCADO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADO 2. Criada por Michael Porter em 1980: ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO ESTRATÉGIAS DE ENFOQUE APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

35. 3. Matriz BCG- Criada pela Boston ConsultingGroup VACAS LEITEIRAS CÃES ESTRELAS PONTOS DE INTERROGAÇÃO 4. Curva do ciclo de vida do produto DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

36. A MATRIZ ANSOFF

37. A MATRIZ ANSOFF Busca a sinergia entre as funções da empresa: marketing, produção, logística, RH, compras, etc; Estratégia de penetração: visa obtenção de marketing share, lidando com produtos existentes em mercados existentes. Ex: Ganhos de escala para a diluição de custos fixos; ênfase na distribuição e propagandas agressivas.

38. A MATRIZ ANSOFF Estratégia de desenvolvimento de produto Focam em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Produtos diferenciados para atendimento de necessidades e desejos específicos do mercado existente.

39. A MATRIZ ANSOFF Estratégia de desenvolvimento de mercado Expansão para novos mercados utilizando os mesmos produtos. Expansão através de recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições. Estratégia de diversificação: São as mais arriscadas, pois estão voltadas para produtos e mercados ainda desconhecidos.

40. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER Estratégia de liderança no custo total Para atingir o baixo custo em relação aos concorrentes, exige-se algumas medidas por parte da empresa: Construção de instalações em escala eficiente Redução de custos e das despesas gerais Minimização do custo de áreas como P&D, assistência, propaganda e vendas; Projeto de produto com foco em baixo custo; Intensa aplicação de tecnologia; Excelente sistema de distribuição.

41. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER Estratégia de diferenciação Visa a diferenciação em um alvo estratégico valorizado pelo cliente: Projeto ou imagem da marca Tecnologia embutida no produto e busca pela inovação Excelência engenharia de produto Peculiaridades e serviços sob encomenda Rede de fornecedores Capacidade de marketing e vendas Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing.

42. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER Estratégia de diferenciação Uma organização pode diferenciar suas ofertas de seis maneiras: Diferenciação de preço Diferenciação de imagem Diferenciação de suporte Diferenciação de qualidade Diferenciação de design Estratégia de não-diferenciação

43. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER Estratégia de enfoque Significa enfocar em um determinado grupo de comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico –também chamado de segmentação; Para esta estratégia, a organização é capaz de atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação.

44. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER Estratégia de enfoque Pode ser analisada sob o foco de: 1. Estratégia de segmentação: atender a todos os segmentos ou a alguns. 2. Estratégia de não-segmentação: a organização tenta capturar uma grande parcela de mercado com uma configuração básica de produto; 3. Estratégia de nicho: concentra-se em um único segmento, o fornecimento de produtos/serviço para uma comunidade em particular. 4. Estratégia de personalização: refere-se a produtos e serviços sob medida.

45. MATRIZ BCG • Portfólio Organizacional- são os diversos negócios e produtos/serviços que a empresa possui. Cada negócio pode ser chamado de UEN • Matriz de Crescimento • BCG (Boston Consulting Group)- avalia a distribuição de recursos entre as diversas UEN. Participação Relativa no Mercado ALTA BAIXA ALTA Pontos de Interrogação Estrela Taxa de Crescimento do Mercado Vacas Leiteiras Cães ou Abacaxis BAIXA Fonte: CHURCHILL e PETER (2003, p. 94)

46. MATRIZ BCG Baseia-se na (1) taxa de crescimento da atividade e na (2) participação relativa de mercado do empreendimento. 1 + 2 = Posição competitiva do negócio Classificações: VACA LEITEIRA: negócios com alta parcela de participação de mercados de baixo crescimento produzem bons fluxos de caixa que podem financiar outros empreendimentos.

47. MATRIZ BCG CÃES ou ABACAXIS: negócios com alta parcela de participação de mercados de baixocrescimento produzem baixos fluxos de caixa que podem tornar-se armadilhas para a organização. ESTRELAS: negócios com alta parcela de participação de mercados de alto crescimento exigem muitos recursos- em geral provenientes do fluxo de caixa das vacas leiteiras- para sustentar seu crescimento. Geralmente rendem altos lucros e tendem, ao longo de sua existência, a equilibrar a geração de caixa.

48. MATRIZ BCG PONTOS DE INTERROGAÇÃO: negócios com baixa parcela de participação de mercados de alto crescimento exigem grandes recursos de caixa para financiar seu crescimento e são fracos geradores de caixa, pois sua posição competitiva em geral não é muito sólida.

49. O Ciclo de Vida do Produto(CPV) Unidades Monetárias Vendas Totais no Mercado Lucros Totais no Mercado Introdução Maturidade Declínio Crescimento Tempo

50. CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV) Ao longo de seu ciclo de vida, os produtos passam por várias fases: INTRODUÇÃO Vendas baixas e os custos por consumidor são ainda bem mais altos; Lucros- negativos; São poucos concorrentes e os objetivos da organização se resumem à conscientização e experimentação do produto.