Forum 2004 delle Direzioni del Personale delle Camere di Commercio

1. Unioncamere Unione italiana Forum 2004 delle Direzioni del Personaledelle Camere di Commercio L’ANALISI DI CLIMAStrumento di ascolto interno e dimiglioramento organizzativo Roma, giovedì 28 ottobre 2004 In collaborazione con

2. PRAXI S.p.A.Un partner peril rinnovamento e lo sviluppo 11 uffici 250 persone 40 dirigenti fatturato 2003:22 milioni di Euro

3. • • • • • • • • • • • Le Sedi di Praxi in Italia... • Conoscenza della comunità e del tessuto locali • Tempi rapidi di rispostaal cliente • Integrazione e partnership con il cliente

4. INFORMATICA ORGANIZZAZIONE VALUTAZIONI ePERIZIE RISORSE UMANE Business Units

5. Gli aspetti metodologici.

6. Il presupposto delle indagini di clima. La percezione determina il comportamento... È la percezione che ciascuno di noi ha del proprio contesto di lavoro (vissuti, atteggiamenti, idee, giudizi di valore...) che ci porta a mettere in atto certi comportamenti e a investire energie nel lavoro.

7. Il presupposto delle indagini di clima. La percezione individuale modifica il funzionamento di un’organizzazione... Le percezioni di chi lavora in un’organizzazione sono parte integrante dell’organizzazione stessa perché interagiscono con tutte le componenti del sistema organizzativo (strategie, processi, ruoli agiti, uso delle tecnologie, flusso di informazioni...)

8. L’oggetto delle indagini di clima ... Ciò che contraddistingue queste indagini rispetto ad altre analisi organizzative (dimensionamento, organizzazione snella, BPR, ...) è: il punto di osservazionesul sistema organizzativo !! Ci si concentra sulla percezione dell’organizzazione da parte di chi vi lavora.

9. La dimensione “calda” o psicologica comportamentale La dimensione “fredda” o organizzativa-strutturale I fattori organizzativi oggetto di analisi del clima: • Immagine esterna dell’ente • Senso di appartenenza • Valori professionali • Stile di gestione dei collaboratori • Rapporti interpersonali • Percezione dei cambiamenti • Rapporti interfunzionali • Strategie aziendali • Ambiente fisico di lavoro • Struttura e ruoli • Procedure e meccanismi operativi • Flusso di informazioni • Organizzazione del lavoro • Sviluppo del personale • Sistema premiante

10. Quando realizzare un’indagine di clima... Sempre, come strumento preventivo Consente un monitoraggio periodico, per tarare interventi, rivedere priorità organizzative, intervenire per tempo. In presenza di segnali dimalessere organizzativo Permette di effettuare una diagnosi attendibile, senza saltare dai “sintomi” (assenteismo, aumento dei reclami, conflittualità...) a interventi di incerta efficacia. Il tratteggiato rosso: oggetto dei casi presentati nel seguito

11. Quando realizzare un’indagine di clima... Al momento di definire le politiche del personale Consente di avere un feeback sulle politiche passate e di tener conto nel futuro delle aspettative di target specifici di dipendenti. In occasione di progetti di miglioramento dei servizi Permette di acquisire in modo strutturato il punto di vista di chi opera e gestisce il servizio. Il tratteggiato rosso: oggetto dei casi presentati nel seguito

12. 1. L’analisi quantitativa L’analisi qualitativa 2. Come si realizza un’indagine di clima... Esistono due differenti metodologie di analisi del clima, spesso utilizzate in modo integratonello stesso intervento:

13. Questionario a risposte multiple. Il questionario è in genere arisposte chiuse multiple(la risposta viene raccolta su una scala graduata a più livelli). Si può ricorrere a un questionario standard, che non consente un’alta personalizzazione, ma ha il grande vantaggio di permettereil confronto con altre organizzazioni (benchmark). In alternativa si può utilizzare un questionario ad hoc, costruito sulle specifiche esigenze del committente, ma perdendo la confrontabilità con altre organizzazioni. Il numero di domande può anche essere elevato(min 12; max 100) per poter analizzare diverse varabili di clima con un numero adeguato di items. La compilazione del questionario in genere avvieneinforma individuale e anonima.

14. Questionario a risposte multiple.I vantaggi. • Sistematicità e completezza delle informazioni (è possibile coinvolgere tutto l’universo dei dipendenti). • Confrontabilità dei risultati (con un benchmark esterno o con la serie storica di dati interni di clima). • Esatta rilevazione del clima per segmenti di dipendenti o per unità organizzative (le risposte sono analizzate in base a: funzione di appartenenza, qualifica, anzianità aziendale, ecc.).

15. Focus Group e interviste individuali. I focus group sono gruppi di lavoro temporanei che, nel corso di 1 - 2 incontri condotti da un animatore + un osservatore,sono stimolati con specifiche tecniche a produrre opinioni,idee, impressioni sulle variabili di clima. I focus group permettono la partecipazione di poche persone e pertanto devono essere rappresentativi delle diverse componenti presenti nell’organizzazione. Le interviste sono una tecnica ampiamente nota di raccolta delle informazioni di tipo per lo più individuale e coinvolgono necessariamente un numero limitato di persone operanti in un’organizzazione.

16. Focus Group e interviste individuali.I vantaggi. • Ricchezza qualitativa e “vivacità” dei dati raccolti. • “Chiavi di lettura” che permettono un’interpretazione più efficace dei dati statistici (per loro natura “più freddi”). • Ottimo livello di approfondimento delle variabili di clima a carattere più emotivo e psicologico.

17. 1. Lancio del progetto 2. Raccolta ed analisidelle informazioni Le fasi operative di un intervento sul clima ...I passi operativi. 3. Presentazione dei risultati

18. 1. Lancio del progetto In questa fase è costituito il gruppo di lavoro misto(risorse dell’ente + consulenti), vengono progettati gli strumenti di indagine e predisposto operativamente l’intervento. Il punto di attenzione:la comunicazione e il coinvolgimento del personale È necessario attivare momenti e strumenti di presentazione iniziale dell’indagine di clima per i diversi “pubblici” interni all’ente (dirigenti, titolari di p.o., OO.SS, personale impiegatizio e tecnico...).

19. 2. Raccolta ed analisidelle informazioni In questa fase vengono attivati i diversi strumenti di indagine (somministrazione del questionario, organizzazione di focus group e interviste) ed elaborato il report di ricerca. • I dati devono consentire: • l’analisi a livello complessivo (per ciascuna domanda è fornito il valore quantitativo assoluto e in valore %) • l’analisi a livello di singolo cluster (le risposte fornite sono disaggregate e confrontate in base a criteri prestabiliti: ruolo, livello di inquadramento, ecc.) • l’interpretazione conclusiva, che segnala gli andamenti positivi e le criticità. Il punto di attenzione:la qualità dei dati

20. 3. Presentazione dei risultati In questa fase viene presentata l’indagine di clima con modalità di comunicazione analoghe a quanto fatto in fase di lancio e viene predisposto il piano di miglioramento interno. • Un’indagine sul clima stimola le aspettative del personale. È quindi assolutamente importante dare un seguito all’indagine attraverso: • una riflessione attenta e condivisa a livello di Direzione Generale • l’individuazione delle possibili risposte organizzative ai risultati emersi • un piano a breve e medio termine di miglioramento. Il punto di attenzione:il piano di miglioramentointerno

21. Casi ed esperienze:l’azienda ospedaliera.

22. Le caratteristiche dell’Azienda sanitaria ... • Ospedale di medie dimensioni: 1.500 dipendenti(di cui: 260 medici, 20 dirigenti amministrativi, 210 impiegati e tecnici, 990 operatori sanitari). • Sistemi gestionali avanzati (azienda certificata, polo formativo universitario, monitoraggio customer, controllo di gestione, ecc.). • Accelerazione del processo di cambiamento (nuovo presidio in costruzione, avvio di nuovi reparti di diagnosi e cura, esternalizzazione di alcuni servizi generali, ecc.). • Particolarità delle Risorse umane: bacino locale di reclutamento, basso turn-over, forte legame con il territorio e la cultura contadina.

23. Gli obiettivi dell’indagine. • Dotarsi di uno strumento di misurazione della soddisfazione dei dipendenti (in analogia a quanto fatto per: customer satisfaction, qualità, gestione per obiettivi). • Verificare l’impatto dei molti cambiamenti intervenuti nell’Azienda. • Creare maggiore consenso sulle politiche di gestione del personale. • Rilevare la percezione dell’Azienda nel suo complesso.

24. I fattori organizzativi oggetto di analisi. • Senso di appartenenza • Valori aziendali • Stile dei capi • Rapporti con i colleghi • Strategie aziendali • Percezione dei cambiamenti • Comunicazione interna • Organizzazione del lavoro • Sviluppo del personale • Sistema premiante Percezione dell’aziendanel suo complesso Cambiamento Politiche di gestionedel personale

25. Gli strumenti di rilevazione del clima. 3 interviste individuali: Direttore Generale, Direttore Amministrativo, Direttore Sanitario. 4 Focus Group = discussioni di gruppo con un campione di dipendenti (circa 60 persone). 1.480 Questionari= compilazione da parte di circa 1.480 dipendenti (50 domande a risposta chiusa su scala a 5 livelli).

26. Azienda Ospedaliera“Santa Croce e Carle” Cuneo INDAGINE SUL CLIMAAZIENDALE PRESENTAZIONE METODOLOGICACuneo, 19 novembre 2002 In collaborazione con: STUDIO DI PSICOLOGIA ORGANIZZATIVA Il 1° punto di attenzione:la comunicazione e il coinvolgimento del personale. Sono state organizzate riunioni di avvio del progetto con dirigenti, medici, caposala e OO.SS. (circa 300 persone).

27. Forum Analisi del Clima Aziendale  (Clicca qui per porre la Tua domanda) Quando ci fornite i chiarimenti su come viene valutato il clima aziendale? L’informativa aziendale – che viene messa a punto in questi giorni – prevede in successione: incontro con i Direttori/Responsabili di Struttura e Coordinatori del Comparto (19/11 da confermare); comunicazione scritta a tutti i dipendenti nel cedolino dello stipendio di novembre p.v.; stampati e/o poster da diffondersi all’interno dell’Azienda; spazio dedicato su intranet aziendale (oltre a forum); mail a tutti gli utenti. È ovvia la disponibilità diretta della Struttura di mio riferimento per ogni informazione del caso. Su quale base vengono selezionate le persone che partecipano alle riunioni sul clima aziendale, che paiono essere a invito? Grazie Per i “focus group” – con i quali è stata realizzata una parte del lavoro preliminare, supportata dai consulenti esterni, nel corso della scorsa settimana. la metodologia prevede l’individuazione random di componenti che rappresentino la popolazione aziendale, tenuto conto dei criteri di disponibilità organizzativa ed individuale. L’individuazione è stata fatta a cura del gruppo di Progetto per l’analisi del clima aziendale (Direzione Sanitaria di Presidio, OSRU, Ufficio Qualità, Dipartimento Amministrativo e Tecnico-Logistico). Per il momento non sono state organizzate altre riunioni. È obbligatorio compilare il questionario SI, siamo TUTTI tenuti a recarci presso le sedi aziendali indicate per compilarlo. Più la percentuale di compilazione si avvicina al 100% e maggiore sarà l’attendibilità del dato aziendale complessivo da interpretare. È stato organizzato un Forum sull’intranet aziendaleaperto a tutti i dipendenti.

28. È stato affisso in tutti i luoghidi lavoro dell’Aziendaun poster di presentazione dell’indagine.

29. È stata inviata una lettera delDirettore Generale a tutti i dipendenticon il cedolinodello stipendio.

30. INDICE del REPORT 1. INTRODUZIONE pag. 3 - Obiettivi - Metodologia di ricerca - Aree di indagine - Analisi dei dati - Soggetti coinvolti 2. SINTESI DEI RISULTATI pag. 10 3. RISULTATI ANALITICI PER VARIABILE DI CLIMA pag. 16 a) Senso di Appartenenza al l’Azienda b) Valori aziendali c) Stile dei capi d) Rapporti con i colleghi e) Percezione dei cambiamenti f) Strategie aziendali g) Comunicazione interna h) Organizzazione del lavoro i) Sviluppo del personale l) Sistema premiante 4. RISULTATI ANALITICI PER QUAL IFICA PROFESSIONALE pag. 47 - Dirigenti presso Struttura Sanitaria - Dirigenti presso Struttura Amministrativa, Tecnica, di Staff Comparto amministrativo e tecnico e di staff - - Comparto di ruolo sanitario - Personale ausiliario (Op. tecnico, O.T.A., ausiliario) 5. RISULTATI ANALITICI PER DIPARTIMENTO pag. 56 Il 2° punto di attenzione:il report di ricerca ricco e ben strutturato.

31. Indici globali relativi a tutta l’Azienda.

32. Risultati analitici per qualifica professionale.

33. Risultati analitici per dipartimento.

34. Il 3° punto di attenzione:il piano di miglioramento interno. L’Azienda ha avviato alcuni tavoli tecnici, che: hanno approfondito1 aspettospecifico di climain base ai risultati dell’indagine hanno formulato alcune proposte mirate di miglioramento hanno presentato le proposte alla Direzione Generalee successivamente al resto dell’azienda

35. propostedi miglioramento criticitàa livello aziendale • Carta dei valori redatta con modalità bottom-up. • Potenziamento del sistema di gestione per obiettivi dei dirigenti e medici come strumento di pianificazione strategica. • Piano di comunicazione interna (ripensamento del giornale aziendale, comunicazione flash tramite posta elettronica e uso del sito aziendale, question-time programmati ed estesi con il Direttore Generale). valori aziendali + strategie

36. propostedi miglioramento criticitàa livello aziendale • Riprogettazione del sistema di valutazione delle prestazioni per il personale non dirigente (dirigenti amministrativi e medici hanno un MbO). • Riprogettazione del sistema di incentivazione collegato alla valutazione delle prestazioni. sistema premiante • Nuove procedure, più trasparenti e meno burocratiche per la mobilità interna del personale. • Piano formativo pluriennale dedicato a popolazione “critiche”: titolari di p.o., medici responsabile di s.c., coordinatori/caposala. sviluppo del Personale

37. Il 3° punto di attenzione:il piano di miglioramento interno. Un’iniziativa fondamentale sono stati gli incontri di analisi dei risultati a livello di singolo dipartimento: • Il Responsabile di Dipartimento, con i propri diretti collaboratori, ha lavorato insieme al Servizio Sviluppo Organizzativo per individuare azioni di miglioramento all’interno della propria struttura: • di facile realizzazione operativa • di costo economico molto basso • di forte beneficio e visibilità per gli operatori.

38. Casi ed esperienze:la Camera di Commercio di Torino.

39. per acquisire in modo strutturatoil punto di vista di chi operae gestisce il servizio per garantire efficacia ed efficienzanei servizi alla clientela Nel caso della Camera di Commercio di Torinol’indagine di clima è stata utilizzata: in occasionedi un progetto di miglioramentodei servizi

40. miglioramentodel modello d’interazione tra al Camera di Commercioed i propri Clienti analisidella funzionalità delle modalità organizzativedi gestione del rapporto con l’utenza individuazionedelle aree di miglioramento e degli interventi migliorativi Obiettivi del progetto.

41. I focus.

42. Focalizzazione dell’intervento sugli ufficia forte impatto in terminidi customer satisfaction … Area di intervento. … ove il rapporto con il pubblico presenta caratteristichedi elevata intensità o particolare complessità • Registro delle imprese • Gestione attività connesse al R.I. • Relazioni con l’artigianato • Commercio interno e Albi • Commercio estero • Ambiente • Assistenza alle imprese • Protesti • Euro infocenter • Relazioni esterne

43. Gestione del progetto. • GRUPPODI PROGETTO • CCIAA Torino • Personale • Logistica • Registro delle imprese • Relazioni esterne • Progettista d’interni • Consulenza (PRAXI) PRINCIPIO ISPIRATOREL’evoluzione dell’organizzazionedeve essere attuatacon il contributo ed il coinvolgimento delle persone che vi operano METODOCoinvolgimento diretto, attivo e propositivodei dipendenti camerali che gestiscono il rapporto con la clientela Coinvolgimento di Clienti specifici (opportunamente segmentati)

44. Articolazione del progetto. 1. Costituzione del Gruppo di Progetto (CCIAA-TO e PRAXI) 2. Analisi delle attuali condizioni operative 3. Analisi del punto di vista dei clienti (4 focus group) 4. Analisi del punto di vista degli operatori (2 focus group) 5. Elaborazione e presentazione dei risultati

45. I focus group. • 4 gruppi di lavoro • di (40) clienti abituali degli uffici interessati • gestiti da una psicologa esperta di dinamica di gruppo • con l’assistenza di due membri del Gruppo di Progetto • focalizzati su interfacciamenti specifici • in relazione a: • modalità di gestione del rapporto con i clienti • accessibilità degli uffici • tempi di attesa e gestione delle code • orari di apertura, … i focus groupcon i clienti • 2 gruppi di lavoro (di 21 operatori complessivamente) • gestiti da una psicologa esperta di dinamica di gruppo • con l’assistenza di due membri del Gruppo di Progetto • focalizzati sugli output dei focus group dei clienti • utilizzati come base per una rielaborazione critica • finalizzata alla formulazione di proposte concrete e fattibili. i focus groupcon gli operatori

46. I Clienti:problemi ed osservazioni. • LE ABITUDINI DI UTILIZZO • più pratiche per accesso • permanenza prolungata (2-3 ore) • prenotazione multipla delle code • ricerca dell’addetto di fiducia • GLI ASPETTI LOGISTICI • troppe sedi staccate • gestione delle code complessa • segnaletica insufficiente • LE INFORMAZIONI • scarsa conoscenza di alcuni servizi • materiale illustrativo insufficiente • carente informazione sulle novità • difficoltà di contatto telefonico • GLI ADDETTI E L’ORGANIZZAZIONE • preparazione disomogenea degli addetti • elevato turn-over del personale • orari di apertura non omogenei • trattamento preferenziale per i clienti abituali • utilizzo insufficiente della telematica • I PUNTI DI FORZA • immagine valida • livello di servizio buono, superiore a quello degli altri Enti pubblici • percezione della Camera come luogo di scambi professionali • evoluzione in corso positiva

47. Gli operatori:problemi e osservazioni. Attenzione! Alcuni dei problemi evidenziati sono imputabili alla particolare e provvisoria situazione logistica della Camera di Commercio di Torino al momento dell’indagine

48. Proposte e suggerimenti. • Selezionare con maggior focalizzazionesulle capacità di gestione dei rapporti interpersonali. • Inserire le persone attraversopercorsi di formazionestrutturati e specialistici. • Individuare e definire nuove figure professionali (esempio: addetti al punto informazioni). • Valorizzare l’accrescimento delle capacità professionalisecondo una logica di creazione di valore per il Cliente.

49. Proposte e suggerimenti. • Creare una cultura della comunicazione all’interno della Camera. • Organizzare un punto informazionistrutturato per accogliere ed informarei Clienti con professionalità e competenza. • Affidare all’Ufficio Relazioni con il pubblicol’organizzazione e la gestione del Punto Informazionie la regia della comunicazione interna ed esterna. • Curare la comunicazione telefonica con l’esternotramite soluzioni organizzative e tecnologiche appropriate. • Potenziare la comunicazione verso l’esternodiffondendo adeguatamente la conoscenza dei servizi erogati.

50. Proposte e suggerimenti. • Curare maggiormente l’accoglienza dei Clienti. • Ridurre i tempi di attesae rendere più piacevole l’attesa stessa. • Trasmettere un’immaginedi professionalità ed efficienza. • Studiare ed ottimizzare la gestione dei flussidi persone all’interno del palazzo degli uffici(percorsi più brevi per i flussi più consistenti).