Approccio lineare: paradigma strategia struttura

2. Approccio lineare: paradigma strategia struttura • Ambienti stabili e semplici • Accentramento delle conoscenze e del potere decisionale

4. I cambiamenti ambientali sono causa ed effetto delle azioni definite dalla strategia • La struttura si modifica sotto la spinta di una pluralità di soggetti interni ed esterni • Il valore di una strategia è determinato dalla capacità di dominare e sfruttare la complessità ambientale

5. La missione aziendale • La missione aziendale di un’impresa descrive l’attività e le finalità attuali - “chi siamo, cosa facciamo e perché siamo qui” • Identificare i prodotti e servizi dell’impresa • Identificare i bisogni dell’acquirente che l’impresa si propone di soddisfare • Identificare i gruppi di clienti o i mercati che l’impresa cerca di servire • Identificare l’approccio dell’azienda volto a soddisfare la clientela

6. Fase 2: Definizione degli obiettivi • Gli obiettivi sono target di performance dell’impresa, ossia le mete e I risultati che il management intende a raggiungere • Un obiettivo è bene formulato se • Quantificabile • Misurabile • Presenta una scadenza temporale • L’esperienza di tante imprese insegna che la capacità di indicare con precisione l’entità e il tipo di performance desiderata ed entro e quando bisogna raggiungerla genera un notevole miglioramento delle performance

7. Quali obiettivi fissare? Obiettivi strategici Come per esempio… • Ottenere una quota di mercato pari a x% • Godere di un livello generale di costi inferiore rispetto a quelle delle imprese rivali • Battere i concorrenti principali in termini di qualità e assistenza al cliente • Trarre x% dei ricavi dalla vendita di nuovi prodotti introdotti negli ultimi 5 anni • Conquistare la leadership tecnologica Si riferiscono ai risultati che indicano il rafforzamento della posizione di mercato dell’impresa, la vitalità competitiva e le sue prospettive commerciali

8. Quali obiettivi fissare? Come per esempio… Obiettivi finanziari • Un aumento di x% dei ricavi annui • Un aumento annuo di x% dei profitti netti • Un aumento del reddito annuo del x% per azione ordinaria • Un maggior valore per gli azionisti, sotto forma di rialzo del prezzo delle azioni e aumento del dividendo annuo Si riferiscono ai risultati di performance finanziaria stabiliti dal management

9. “Senza una strategia un’organizzazione è come una nave senza timone” Joel Ross and Michael Kami

10. Cosa si intende per strategia? • La strategia di un’impresa consiste in uno schema d’azione adottato dal management per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi FINALIZZATO • attirare e soddisfare i clienti, • competere con successo nel mercato, • svolgere le mansioni operative • raggiungere i target di performance desiderati

11. La strategia è come… • Come accrescere il volume di affari • Come attirare e soddisfare i clienti • Come competere con successo nel mercato • Come gestire le singole aree funzionali (R&S, catena di fornitura, produzione, marketing, finanza, risorse umane) • Come rispondere ai cambiamenti delle condizioni di mercato • Come potenziare le perfomance

12. Le tre principali questioni strategiche • In che misura la strategia si addice alla situazione attuale dell’impresa? • Quali sono le condizioni e le pressioni competitive all’interno del settore? • Quali sono le performance e la posizione attuali dell’impresa? • Quali sono i punti di forza e di debolezza dell’impresa? • La strategia aiuta l’impresa a raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile? • Quanto più il vantaggio è duraturo, tanto più attraente e potente è la strategia • La strategia genera un miglioramento della performance? • aumento della redditività e della forza finanziaria; • rafforzamento della posizione di mercato e maggiore forza competitiva

13. Gli elementi chiave della strategia di successo • Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative, manovre competitive e approcci di business finalizzati a • Creare un richiamo per gli acquirenti che distingua l’impresa dai concorrenti • Generi un vantaggio competitivo • La strategia NON deve essere radicalmente diversa da quella dei concorrenti, ma deve distinguersi in alcuni tratti salienti • La presenza di strategie identiche in un settore è decisamente un’eccezione

14. Approcci per realizzare un vantaggio competitivo sostenibile: le strategie competitive di Porter ampio Ambito competitivo ristretto costi bassi unicità e distintività Vantaggio competitivo

15. Strategie di leadership di costo Chiavi di successo • Essere capaci di praticare i prezzi più bassi dell’intero settore, puntando a un vantaggio competitivo basato sul contenimento dei costi • I manager devono prestare attenzione ad offrire le caratteristiche ed i servizi ritenuti essenziali dagli acquirenti : un’offerta di prodotto troppo scarna potrebbe compromettere l’attrattività del prodotto e allontanare gli acquirenti • Elevata sensibilità degli acquirenti al prezzo La leadership di costo implica una riduzione di tutti i costi, non solo quelli di produzione!

16. Percorsi possibili per ottenere un vantaggio di costo Approccio 1 Svolgere le attività della catena del valore con una maggiore efficienza di costo rispetto ai concorrenti Modificare la catena del valore per eliminare o superare alcune attività che risultano fonte di costi Approccio 2

17. Approccio 1: Controllare i Driver dei costi • Impegnarsi a sfruttare le economie di scala disponibili • capacità di ridurre il costo unitario incrementando la scala dimensionale delle operazioni • Sfruttare al massimo gli effetti della curva di esperienza (o curva di apprendimento) • riduzione dei costi di svolgimento delle attività per effetto dell’apprendimento e dell’esperienza cumulati nel tempo • Cercare di sfruttare al massimo la capacità produttiva • un elevato sfruttamento della capacità consente di ammortizzare i costi fissi su un volume di produzione più elevato, riducendo i costi fissi unitari • Impegnarsi a incrementare il volume delle vendite per distribuire su un maggiore numero di unità i costi fissi in R&S, pubblicità, vendite e amministrazione • maggiore è il numero delle unità vendute, minori sono i costi unitari di R&S, pubblicità, ecc.

18. Approccio 1: Controllare i Driver dei costi (segue) • Sostituire i componenti e le materie prime ad alto costo con equivalenti più economici • Adottare sistemi online e software sofisticati per una maggiore efficienza operativa • Adottare metodi produttivi a basso impiego di manodopera (uso intensivo della tecnologia) • Sfruttare il potere contrattuale dell’impresa per strappare concessioni ai fornitori • Prestare attenzione ai vantaggi di costo derivanti dall’esternalizzazione o dall’integrazione verticale

19. Approccio 1: Controllare i Driver dei costi (segue) • dar peso al fattore prezzo nell’acquisto di materiali, parti e componenti; • effettuare la distribuzione solo tramite canali a basso costo; • scegliere metodi di consegna più economici

20. Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore • Aggirare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente ai clienti finali: • creare una propria forza di vendita • vendita on line • i programmatori di software consentono ai consumatori di scaricare i nuovi programma direttamente da Internet • le maggiori compagnie aeree vendono i titoli di viaggio tramite web o sistemi di prenotazione telefonici

21. Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore (segue) • Sostituire determinate attività della catena del valore con tecnologie online più rapide ed economiche • software di e-procurement che snelliscono i processi di acquisto, condivisione istantanea degli ordini, • sistemi online che trasmettono i dati dei registratori di cassa ai produttori ed ai fornitori per il rifornimento delle scorte • Offrire una linea di prodotto limitata • focalizzarsi solo su alcune versioni di prodotto in grado di soddisfare le esigenze della maggior parte dei clienti

22. Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore (segue) • Modificare l’ubicazione delle strutture per contenere le attività di spedizione e gestione della merce • Offrire un prodotto privo di caratteristiche aggiuntive • limitare l’offerta alle caratteristiche essenziali • offrire prodotti con minori caratteristiche di qualità e minori servizi ( es. Ryanair ed EasyJet)

23. Strategie di differenziazione • Trovare modi di differenziazione in grado di creare valore per gli acquirenti e che non siano facilmente imitabili o riproducibili dai concorrenti • La differenziazione accresce la redditività quando il sovrapprezzo del prodotto è superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla stessa

24. Elementi su cui basare la differenziazione • Gusto unico – Coca Cola, Listerine • Caratteristiche aggiuntive – Microsoft Windows e Office • Ampio assortimento presso un unico punto vendita Brico, Amazon.com • Servizio eccellente -FedEx- • Disponibilità di pezzi di ricambio – Caterpillar • Progettazione e performance superiori – Mercedes, BMW • Classe e prestigio – Rolex • Affidabilità del prodotto – Johnson & Johnson • Qualità – Michelin, Toyota • Leadership tecnologica – 3M Corporation • Ampia gamma di servizi – Poste italiane • Completezza della linea di prodotti – Zuppe that’s Amore • Immagine e reputazione da top di gamma – Ralph Lauren, Starbucks, Ily caffè, Chanel

25. Sostenibilità della differenziazione:fattori che consentono un vantaggio competitivo • La differenziazione deve fondarsi su elementi • Difficili da imitare o da contrastare con profitto • Tendono a rivestire valore per l’acquirente • La differenziazione determina un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile se è incentrata su • Innovazione • Superiorità tecnica • Affidabilità e qualità del prodotto • Servizio di assistenza eccellente • Capacità competitive uniche

26. Elementi di differenziazione lungo la catena del valore • Attività di approvvigionamento • le miscele di caffè Illy godono di un ottima reputazione grazie alla rigida selezione dell’impresa nell’acquisto della materia prima dai fornitori • Attività di R&S del prodotto • miglioramento del design • scoperta di nuovi usi e applicazioni • maggiore sicurezza per l’utilizzatore finale • rispetto per l’ambiente • Attività di produzione • esteticamente più attraente • riduzione dei difetti • Attività di distribuzione • consegne rapide ai clienti • Attività di marketing, vendite e assistenza clienti • assistenza tecnica superiore • servizi di manutenzione e riparazione rapidi • manuali di istruzione dettagliati • condizioni di credito più convenienti

27. Strategie di focalizzazione (o di nicchia) Obiettivo • Attenzione su un segmento di mercato ristretto • La nicchia può riguardare una particolare ubicazione geografica, richieste specifiche nell’uso del prodotto o caratteristiche del prodotto che esercitano un richiamo sui membri della nicchia • La nicchia presenta dimensioni sufficienti a generare un profitto ed un elevato potenziale di crescita • Quando per i concorrenti che si rivolgono a più segmenti di mercato è costoso riuscire a soddisfare i bisogni specifici della nicchia • Sviluppare capacità che servono per soddisfare bisogni di uno specifico segmento target Quando? Chiavi di successo

28. Strategie di focalizzazione/nicchia e vantaggio competitivo • Ottenimento di un vantaggio competitivo servendo gli acquirenti di una nicchia di mercato con un costo e un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti Strategia di focalizzazione basata sui costi Approccio 1 • Offrire un prodotto puntando sulle preferenze e sui bisogni specifici di un gruppo di acquirenti ben definito Strategia di focalizzazione basata sulla differenziazione Approccio 2

29. Una sintesi • ciascuna delle cinque strategie competitive di base determina : • un diverso posizionamento dell’impresa • una logica di fondo per riuscire a battere i concorrenti e modalità differenti di sperimentazione e adeguamento della strategia di base • una diversa influenza sulle varie attività della catena del valore • Attenzione alle strategie di compromesso fra la riduzione dei costi e la differenziazione