KUIDAS TOETADA VABATAHTLIKE JUHENDAJAID ehk miks on hea teha head ja kuidas seda hästi teha?

1. KUIDAS TOETADA VABATAHTLIKE JUHENDAJAID ehk miks on hea teha head ja kuidas seda hästi teha? Mari Nõmm, MSc Töötuba vabatahtlike juhendajatele 31.05.2011

2. Teemad ehk mida • Juhtimine ja eestvedamine • Juhtimise tulemuslikkus ja juhi rollid • Motiveerimine ja pühendumine • Tagasisidestamise olulisus -kuidas osalejad juhtidena saavad arendada ja innustada oma n.ö. alluvaid vabatahtlikke juhte/liidreid, kelle ülesanne on tagada sujuv koostöö vabatahtlikega -milliseid personalijuhtimise võtteid/vahendeid saaks veel rakendada, et nt suure hulga vabatahtlike juhtide ja vabatahtlike ressurss saaks kõigile osapooltele parimal moel rakendatud (s.t. võttes arvesse nii inimese huvisid, oskusi ja võimalusi kui ka organisatsiooni vajadusi) Meetod ehk kuidas • Mida ütlevad teoreetikud ja näitavad uuringud • Kuidas seda vabatahtlike suunamisel kasutada.

3. ERALDUNUD 20% SIHIKINDEL 10% OLEV 30% SEGADUSES 40% Juhtimise sihipärasus* Juht tahab olla tubli ja tulemuslik. Miks see alati ei õnnestu? KÕRGE KESKENDUMINE MADAL KÕRGE ENERGIA *Bruch, H, Ghosal, S, Business Strategy Review Fall 2004

4. JUHTIMINE Juhtimine on sotsiaalne protsess, milles sisaldub: • planeerimine (eesmärkide ja neile vastavate vahendite määratlemine) • koordineerimine (tegevuste ja nende toimimise eest vastutajate määratlemine, tegevuste koordineerimine ja vastutuste struktureerimine) • motiveerimine (töötajate sotsiaalsete ja psühholoogiliste vajaduste rahuldamise kindlustamine) • kontroll (tegevuste jälgimine ja hindamine, korrektiivsete tegevuste algatamine). Olulised “klassikalised” autorid Fayol, Taylor

6. EESTVEDAMINE JA JUHTIMINE Kuni 1970. A lõpuni tegeldi teoreetilistes käsitlustes pigem juhtimisega, st organisatsiooni struktuuride ja protsessidega, pärast seda olulisel määral ka töötajate arendamise, motiveerimise, suunamise ning võimu optimaalse jaotusega. 1977 A. Zaleznik’u artikkelManagers and Leaders. Juhid (managers, management, juhtimine) ja liidrid/ eestvedajad (leaders, leadership, eestvedamine) on erinevad inimesed, nende kaose ja korra taluvus ja eelistus on erinev. Organisatsioonid vajavad ellujäämiseks ja arenguks nii juhtimist kui eestvedamist; erinevatel arenguetappidel on vajadus juhtimise või eestvedamise järele erinev.

7. EESTVEDAMINE JA JUHTIMINE Mina võiksin olla/olen pigem ...........................................

8. Eestvedaja suunab, motiveerib, innustab järgijaid Kubjas sunnib, kontrollib ja karistab alluvaid Mentor valib, arendab, juhendab ja õpetab alluvaid Kapten kehtestab mängureeglid ja liidab töötajad meeskonnaks ühise eesmärgi saavutamisel Kohtunik vahendab konflikte, mõistab õigust Ventiil/piksevarras – võimaldab ”auru väljalaskmist”, maandab pingeid Korrapidaja jälgib reeglitest kinnipidamist Konsultant nõustab alluvaid, juhte, kolleege Kontroll kontrollib ja hindab inimesi, tegevusi, tulemusi Sõber hoiab kätt, kuulab ära ja lohutab, toetab Spetsialist lahendab teatud kitsama valdkonna probleeme, juhib selle valdkonna spetsialistide tööd  Erinevates olukordades on vaja täita erinevaid rolle Erinevad inimesed eelistavad täita teatud rolle Töötajate juhtimisega seotud rolle

9. GRUPITÖÖ: vabatahtlike juhtimise eripära 1. Millised juhtimisega seotud tegevused : • on eriti olulised • ei oma olulist tähtsust 2. Kas vabatahtlike suunamisel on senisest enam vaja eestvedamist või juhtimist? 3. Milliseid rolle on senisest enam/vähem vaja täita? MIKS?

10. JUHTIMINE Juhi isiklik tulemuslikkus Meeskonna tulemuslikkus motivatsioon Töötaja tulemuslikkus motivatsioon Koostöö teistega, org. tulemuslikkus Juhtimine, tulemuslikkus ja motivatsioon Alati on inimesi keda pole vaja tööle "innustada" nad pingutavad nagunii pulsi kaotuseni, aga on palju ka teistsuguseid, keda mõõdikud ja tulemusjuhtimine aitavad vao peal olla. Muidu teevad just nii palju kui vaja palga saamiseks, ilma kaugemat eesmärki silmas pidamata. Tavaliselt on ju nii, et seda mida mõõdame, seda ka saame. Aga kas see teisalt ei kitsenda me arengut ja võimalusi? Prof Andres Metspalu, arutelus tulemusjuhtimise rakendamise üle TÜs, 08.02.2011

11. Tulemuslik tegutseja oskab oskab + tahab + saab Oma ülesandeid täita. Hea tegutseja on tulemuslik, st teeb ära selle, milleks ta on kutsutud. • keskmine töötaja loob ettevõttele aastas väärtust, mis võrdub tema kahekordse palgaga (Schmidt jt, 1982) • väga head töötajad teevad vähemalt kaks korda rohkem tööd võrreldes väga halbadega (Hull, 1928) • väga hea töötaja (15% paremiku hulka kuuluv) loob ettevõttele võrreldes väga halva töötajaga (15% halvimate hulka kuuluv) ligikaudu 1 kuupalga võrra rohkem väärtust kuus (Cook, 1999) • mida komplekssem on tegevus, seda suurem on varieeruvus tööviljakuses (Cook,1999) … ning selle mõju organisatsioonile

12. Töömotivatsioon TÖÖMOTIVATSIOON on seesmiste ja väliste jõudude kogum, mis algatab tööga seotud käitumise, määrates selle vormi, suuna, intensiivsuse ja kestvuse (Pinder 1998). • kompleksne • situatiivne • muutlik

13. Töömotivatsiooni mõjutajad LÄHEM TÖÖKESKKOND LAIEM KESKKOND • INIMENE • TERVIS • OSKUSED JA TEADMISED • ISIKSUS • VAIMSED VÕIMED • JUHTIMINE • TÖÖKORRALDUS • ROLLISELGUS • PALK • PSÜHHOKLIIMA

14. ISIKSUS JA ORGANISATSIOON Kaasajal lähtutakse nii uuringutes kui näiteks personali valikus ja hindamisel tavaliselt nn Suure Viisiku teooriast (Costa, McCrae 1989, 1992). Selle kohaselt saab isiksust kirjeldada viie omaduse alusel: • emotsionaalne stabiilsus (masendus, abitus, ärrituvus*) • ekstravertsus (elamustejanu, eestvedamine, seltskondlikkus) • avatus (kunstilembelisus, kujutlusvõime, mõttesügavus) • meelekindlus (asjalikkus, sihikindlus, korralikkus) • sotsiaalsus (usaldamine, sõbralikkus, osavõtlikkus). * nn alaskaalade märksõnad vastavalt eestikeelsele NEO-TRI testile; vt www.tripod.ee Erinevalt mitmest varasemast käsitlusest vaadeldakse suure viisiku omadusi üksteisest sõltumatult, st ei eristata isiksustüüpe.

15. TÖÖALASE EDUKUSE ENNUSTAMINE Tööalase edukuse ennustamisel eristatakse ülesandesooritust ja kontekstuaalset sooritust (Borman, Motowidlo 1993) Tööalase edukuse prognoosimine sõltuvana isiksusomadustest on seotud konkreetse töö eripäraga (Campbell jt 1993). Kõrge vaimne võimekus on positiivselt seotud edukusega töös. Eriti kehtib see tööde puhul, mis nõuavad uudsete ja komplekssete ülesannete lahendamist (Hunter jt) Seesmine kontrollikese on positiivselt seotud töösooritusega (Hough, 1992), samuti on seesmise kontrollikeskmega inimesed enam rahul oma tööga (Spector, 1982).

16. SUUR VIISIK JA TÖÖSOORITUS Suure viisiku faktorid ennustavad edukust tööl. Meta-analüüsid: • enim ennustab meelekindlus (Barrick ja Mount 1991; Mount & Barrick, 1995) • oluline on emotsionaalne stabiilsus (Tett, Jackson, Rothstein 1991) • kõrge ekstravertsus on oluline “sotsiaalse komponendiga” tööde puhul: juhtimises, suhtekorralduses, müügitöös, ent võib olla takistuseks rutiinse ametnikutöö tegemisel (Sterns jt, 1983). Erinevalt eelmistest käsitlustest spetsiifiliselt Euroopa majandusruumis tehtud meta-uuring: meelekindlus ja emotsionaalne stabiilsus ennustavad tööalast edukust sõltumata elukutsest ja tegevusvaldkonnast (Salgado 1997)

17. ISIKSUS JA MOTIVATSIOON Töörahulolu ja individuaalsete omaduste võimalike seoste teema alates 1980. aastatest (Staw, Ross, 1985; Shaw, Bell, Clausen 1986) Sisemine motiveeritus on tulemuslikkusega seotud tugevamalt kui väline motiveeritus (Haneberg, 2010; Tremblay jt 2009). Seesmiselt motiveeritud töötajaid võib täiendav väline motiveerimine demotiveerida (Deci jt 1999) Isiksusomadused on seotud töörahuloluga: kõrge ekstravertsus (Eysencki järgi) on seotud motivatsiooniliste faktorite (Herzbergi järgi) suurema olulisusega; kõrge neurootilisus on seotud hügieenifaktori eelistamisega (Furnham, Forde, Ferrari 1999) Negatiivne emotsionaalsus on seotud vähese töörahuloluga (Brief 1998, Spector, 1997) Töötaja huvid on suhteliselt nõrgalt seotud Isiksuseomadustega, aga ka töösooritusega; samas korreleeruvad töörahuloluga (Davis 1991).

18. VÄIKE VAHEKOKKUVÕTE 1. Milliste isikuomaduste ja isiksusega inimesed sobiksid minu organisatsiooni? 2. Kas ja kuidas peaksin oma tegevuses arvestama, et isiksusjooned on suuresti pärilikud?

19. Töökeskkonna motivatsioonitegurid Nurk, 2007

20. Töökeskkonna motivatsioonitegurid 1. Juhtimine • kõrged standardid: pingutust nõudvad, ent saavutatavad ja mõõdetavad eesmärgid • saavutuste tunnustamine, aus ja kiire tagasiside madalate tulemuste korral • tööalane areng väljakutsuvate ülesannete kaudu

21. Töökeskkonna motivatsioonitegurid 2. Rolliselgus • selge eesmärkides, ülesannetes, ootustes kokkuleppimine • vahendite delegeerimine koos vastutusega. Ületamatute piirangute või ebaselge rolli korral langeb motivatsioon enim tööle kõige pühendunumatel töötajatel (Britt jt, 1993) • vabadus otsuste tegemisel vastutuse piires

22. Töökeskkonna motivatsioonitegurid 3. Palk • Raha ei ole tänapäeval seotud ainult madalamate • (füsioloogiliste) vajaduste rahuldamisega, vaid: • raha on vahend erinevate vajaduste rahuldamiseks • raha on võrdlusvahend staatuse, vastutuse, edu, sõltumatuse, turvalisuse hindamisel • raha võib olla üheselt toimiv käitumise modifitseerija (vt tulemuspalk), kuid on enamasti ajutise iseloomuga • Paljudes uurimuses ei leia siiski kinnitust väide, et raha • või palk on töötamise põhipõhjus.

23. Töökeskkonna motivatsioonitegurid 4. Psühhokliima • sobivus kolmel tasandil: ametikohale, meeskonda, organisatsiooni • usalduslikud suhted ja aus mõlemasuunaline tagasiside • tasakaalustatud juhtimine: tulemused ja suhted • konfliktide ohjamine

24. Töökeskkonna motivatsioonitegurid 5. Töökorraldus • tulemusjuhtimine ja arenguvestlused • horisontaalne ja projektipõhine töökorraldus • “inimlik juhtimine”: paindlik töötaja soovidega ja potentsiaaliga arvestamine, kaotamata töö/teenuse kvaliteedis • kui koheldakse võrreldes teistega kehvemini, motivatsioon langeb (Adams, 1964)

25. KOLM VAJALIKKU TUNNET (C. Handy) Kestvustunne • Meiega ei alga ega lõpe kõik, oleme lülid pikas reas • Kas igaüks meist peaks panustama ka tuleviku heaks? • Mida mina praegu teen tuleviku heaks?

26. SEOSETUNNE • Inimene ei ole määratud olema üksi • Inimene tahab kuuluda millelegi või kellelegi • Hea on olla osa suurest ja olulisest • Liikmeksoleku idee ja kogukonnatunne

27. SUUNATUNNE • Tahe pingutada suurte eesmärkide nimel • Demokraatlikud ühiskonnad ei ütle oma kodanikele kuidas tuleks elada • Ideaal on rohkem kui inimene ise.

28. SOTSIAALNE KAPITAL

29. Organisatsiooniline pühendumine Organisatsioonile pühendumine on töötaja emotsionaalne side organisatsiooniga (Porter, Steers, Mowday) Kui organisatsioonile pühendumine on suur, siis töötaja: • usub ja nõustub organisatsiooni eesmärkide ja väärtustega • tahab pingutada organisatsiooni heaks • soovib jätkata organisatsioonis tegutsemist.

30. Organisatsioonile pühendumine on mitmemõõtmeline Organisatsioonile pühendumise vormid (Allen, Meyer 1990) • emotsionaalne pühendumine – töötaja on emotsionaalselt organisatsiooni kiindunud ja samastab end organisatsiooniga • alalhoidlik pühendumine – töötaja jätkab organisatsioonis, sest tal ei näe teisi võimalusi või peab liikumist välja liiga koormavaks või vähetasuvaks • normatiivne pühendumine – töötaja jätkab töösuhet kohusetundest, sest tajub, et on moraalselt kohustatud seda tegema Kõik need vormid on seotud ja võivad esineda samaaegselt.

31. Organisatsioonilise pühendumise mõju Enim rõhutatakse OP seoseid tööjõu voolavusega, kuid olulisem kui töötaja jäämine organisatsiooni on see, mida töötaja organisatsioonis teeb. • Emotsionaalselt pühendunud töötavad reeglina rohkem, on rohkem kohal, nende töösooritus on parem. • Normatiivse pühendumise mõjud on sarnased emotsionaalse pühendumisega, kuid siiski nõrgemad. • Kõrge alalhoidlik pühendumine on negatiivselt soetud töösooritusega, samuti esineb neil töötajail suhteliselt rohkem nö düsfunktsionaalset käitumist.

32. Seos: juhtimine ja org. pühendumine Pühendumine on seotud töö väärtustamisega, kompetentsus-tundega ning tajutud mõjukusega. • Seega delegeerimine, tulemuste eest vastutuse andmine, iseseisva otsustamise soodustamine, informatsiooni jagamine, oskuste arendamine aitavad kaasa emotsionaalse pühendumise kasvule Töötajate pühendumine on seotud töötajate tunnetusega selle kohta, kas organisatsioon pakub neile tuge. • Toimib vastastikune hüvede vahetamise reegel; kui organisatsioon hoolib, siis tunneb töötaja end enam olevat kohustatud. Seose tugevus sõltub töötaja väärtustest. • Kui töötaja tajub, et organisatsioon pakub tuge, sh hoolib ja austab, siis aitab see kaasa meeskonnatunde tekkimisele. Seos on tugevam suuremate sotsiaalsete vajadustega töötajate puhul. • Organisatsioonipoolne toetus tekitab töötajates usku, et paremat töösooritust tunnustatakse (ja tasustatakse)

33. Pühendumise ja motivatsiooni mõõtmine George Gallup, 1901-1984 • pühendunud töötajad toovad suuremat väärtust, on kliendikesksemad, nendega juhtub vähem tööõnnetusi, nad puuduvad vähem ning töötavad organisatsiooni heaks pikemat aega • pühendunud töötajate suhtarv: • tavalises organisatsioonis 1.5:1. • maailma-klassi organisatsioonis8:1 • küsimustik Q12

34. VAHEKOKKUVÕTE Vabatahtlike motiveerimise eripäradest (Lee, Wilkins, 2011) Avaliku sektori ja MTÜde töötajate motiveerituses on seesmistel motivaatoritel võrreldes erasektoris tegutsejatega suurem roll; Avaliku sektori töötajate jaoks võrreldes MTÜs tegutsejatega on olulisemad arengu võimalused, ühiskonna teenimine ja kindlus tuleviku suhtes; MTÜs tegutsejate jaoks võrreldes avaliku sektori töötajatega on olulisem suurem iseseisvus ja vastutus ning peresõbralikud poliitikad Töötajate tulemuslikkuse ja pühendumise mõjutamiseks ning motiveerimiseks on vaja • töötaja, töö, organisatsiooni sisulist väärtustamist • hoolimist (töötaja arengu ja meeskonna väärtustamine) • võimalusel arvestamist töötaja väärtuste ja eelistustega (sh arendamisel, töökorralduses) KAHEPOOLSET INFOVAHETUST

35. ARENGUVESTLUS Võimalus käitumise muutmiseks Juhtimis- ja motiveerimisvahend

36. Milliseid inimese omadusi saab ja peaks juht arendama? ISIKSUS VÄÄRTUSED JA HOIAKUD TÖÖ- SOORITUS MOTIVATSIOON VAIMSED VÕIMED TEADMISED FÜÜSILISED VÕIMED TERVIS OSKUSED

37. Töövestluse liike

38. Tagasisidestamise väljakutsed Tagasisidet antakse, aga ei võeta vastu. Inimesed otsivad keskkonnast pidevalt tagasisidet, kuid teevad seda lähtuvalt enda hoiakutest ja ootustest. St lihtsamalt leitakse enesetajuga kooskõlalisi märke. See võib kinnistada ebaõiget enesekujutlust. • Teravale negatiivsele tagasisidele on esmane reaktsioon emotsionaalne • tähelepanu tunnetele, mitte öeldu sisule • kehaline reaktsioon • toimub reaktsioon, mitte mõistliku käitumisviisi valik • kuulamisest loobumine, jäik positsioon

39. Kasu arenguvestlusest • “juht väljendas selgelt toetust minu enesearendusprobleemidele, mis sundis end kätte võtma ja eesmärgistatumalt tegutsema hakkama” • “selgem siht ja kindlam tunne” • “probleemid said reaalselt lahendatud, vestlus tõesti toimis, pani inimesi kohe tegutsema” • “sain tagasisidet selle kohta, kuidas juht näeb ja hindab minu tööd (mis on väga motiveeriv)”

40. 8 LIHTSAT REEGLIT juhtimisel Ole ise enesest teadlik ja motiveeritud Loo turvalisust, sest teeb vaid see, kes julgeb Kuula ja märka, ka erinevaid inimesi ja inimeste erinevusi Tunnusta ja toeta õiget ja head Usu muudatuse vajalikkusse - tegutse vastavalt kokkulepetele ja juhistele või sea need avalikult küsimärgi alla Ole eeskujuks Usu edusse ..........................................................................

41. Keskne küsimus ei ole kunagi strateegia, struktuur, kultuur või süsteemid, kuigi kõik need elemendid ja ka teised on olulised; asja tuum on alati inimeste käitumise muutmises John. P. Kotter RÕÕME TEHTUST! Mari.Nomm@ut.ee

42. LUGEMIST Dave Ulrich, näiteksHuman Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results Jeffrey Pfeffer,näiteks The Human Equation: building profits by putting people first Michael Armstrong, A Handbook of Personnel Management Practice Charles Handy, näiteks The Hungry Spirit, ka eesti keeles, näiteks Tühi vihmamantel Financial Times Handbook of Management,Crainer, Stuart (Ed.) Kulno Türk, näiteks Inimkapitali juhtimine