Seksjon for kvalitetsutvikling

1. Seksjon for kvalitetsutvikling Hvilken kompetanse trenger kommunene for at deres pasienter skal oppleve koordinerte, helhetlige og trygge pasientforløp? Erfaringsseminar 11.-12.november 2014 Michael de Vibe, mfd@kunnskapssenteret.no

2. Hvilken kompetanse trenger en fagperson (ledere og medarbeidere) ? • Må kunne et fag – fra novise til ekspert • Må bli en person – personlig utvikling

3. Endret innstilling Struktur(org.) Prosesser Struktur(org.) Prosesser Holdninger Verdier ”Hva er i veien med deg?” ”Hva er viktig for deg?” Dagens pasientforløp Morgendagens forløp

4. Kvalitet på tjenestene • System kvalitet • Utstyr og bygninger • Personell (kompetanse) • Arbeidsprosesser • Kultur • Ressurser • Personlig kvalitet • Det jeg bidrar med i verdiskapingen

5. Personlig kompetanse og kvalitet 5

6. Oppfølging av pasienten

7. En tjeneste som har god basiskompetanse: • Sørger for at alle pasienter har en primærkontakt som forstår sin egen rolle og ansvar, samt systemet. • Sørger for at medarbeidere har kompetanse til å møte pasientene der de er og støtte dem i å oppnå sine mål

8. Basiskompetanse omfatter: • Observere helheten • Vurdere hva som bør gjøres og hvem som har ansvar • Kommunikasjon • Iverksette tiltak, følge opp og evaluere • Skape struktur • Samhandle med pasient og pårørende • Forståelse av systemet • Holdninger og etikk • Refleksjon omkring tvang, makt og samtykke

9. Observere helheten: • Er det forhold i hjemmet som tyder på lite bevegelse (salongbordet)? • Sigaretthull på gulvteppet? • Opptatt av å være ren og fin i tøyet • Balanse • Kjøleskap med mat som er gått ut på dato – søppelbøtta? • Sover mye på dagtid • Endringer i atferd

10. Oppmerksomt nærvær - ON Oppmerksomt - våken Nær – meg selv, den andre og livet Vær – væren Kompetanser vi alle har Tre elementer : • Vilje • Oppmerksomhet • Fokusert - Attention • Åpen - Awareness • Holdning

11. ON Balanse mellom: • gjøren og væren • indre og ytre oppmerksomhet • å være fokusert og distrahert • å være identifisert med sinnets innhold eller ’min’ væren/eksistens • Øker med trening i ON

13. Stress og Medisinske feil • Deprimerte (20%) begikk 6.2 x flere feil per mnd enn de som ikke var deprimerte BMJ 2008;336:488-491 Prosp. us 126 barneleger • Psykomotoriske oppgaver etter 24 t uten søvn tilsvarer resultater med 0.1% alkohol i blodet JAMA. 2002;287:955-957

14. Stress, overtid og arbeidsuhell Amerikansk undersøkelse av 90 000 person-år • 61% økte jobbulykker hos dem arbeider overtid Økt forekomst uavhengig av yrke Occupational & Environmental Medicine. 62(9):588-597, September 2005. Plutselig hjertekardød pga overarbeid (Karoshi) i Japan • Statistikk fra 1987 • Nå godkjent som yrkessykdom • Ca 300 tilfeller per år

15. Autentisk ledelse ( og selvledelse) • Forstå sin misjon: Perspektiv og personlig overbevisning (lidenskap) • Praktisere verdier: ærlig på sterke og svake sider • Empati og medfølelse • Gode relasjoner • Konsistent: leve som man lærer Kilde: Kvålshaugen, R. 2007. Autentisk ledelse - en effektiv lederstil? Magma, 10(5): 22-28. Ragnhild Kvålshaugen, Dr. Oecon.

16. Resultater: Effekter på medarbeidere • Skaper håp, optimisme, trygghet • Identifisering med organisasjonen • Bemyndigelse (empowerment) • Medarbeiderskap • Arbeidsengasjement– og utøvelse Kilde: Walumbwa, F. O., Wang, P., Wang, H., Schaubroeck, J., & Avolio, B. J. 2010. Psychologicalprocesses linking authentic leadership to followerbehaviors. LeadershipQuarterly, 21(5): 901-914. Peterson, S. J., Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., & Hannah, S. T. 2012. The relationshipbetweenauthenticleadership and followerjobperformance: The mediatingroleoffollowerpositivity in extremecontexts. LeadershipQuarterly, 23(3): 502-516. Ragnhild Kvålshaugen, Dr. Oecon.

17. Resultater: Skaper positive organisasjoner • Positive følelser – moro, interesse, engasjement • Det du ser er hva du får • Positive relasjoner – øker trygghet og evne til å lære • Lettere å implementere strategier og initiere endring i organisasjonen • Mer åpen og trygg kultur • Positiv meningsskaping – bidrar til proaktivitet og ansvarlighet Lese mer: http://www.centerforpos.org/ Ragnhild Kvålshaugen, Dr. Oecon.

18. ON og autentisk (selv)ledelse • Sentrale karaktertrekk ved autentiske personer: • Selvbevissthet – kjenner seg selv • Selvkontroll • Verdier etterleves i praksis • Trening i ON – en metode for å bli kjent med seg selv og leve ut fra egne verdier Ragnhild Kvålshaugen, Dr. Oecon.

19. Å finne sin autentiske ledelsesstil • Hvilke personer og erfaringer i livet ditt har hatt størst innvirkning på meg? • Hvilke verktøy bruker jeg for å bli mer bevisst på meg selv? Hva er mitt autentiske jeg? • Når opplever jeg å være mest tilstede og tilfreds? • Hva er mine viktigste verdier? Hvor kommer de fra? Har verdiene mine forandret seg vesentlig siden barndommen? Hvordan påvirker verdiene mine handlinger? • Hvilke eksterne forhold motiverer meg? Hvilke indre forhold motiverer meg? Hvordan balanserer jeg ytre og indre motivasjon? • Hva slags støtteteam har jeg? Hvordan kan støtteteamet hjelpe meg til å bli en mer autentisk leder? Hvordan bør jeg utvide teamet slik at det gir meg et bredere perspektiv? • Er livet mitt integrert? Kan jeg være den samme personen i alle deler av livet mitt – personlig, arbeid, familie og samfunn? Hvis ikke, hva holder meg tilbake? • Hva betyr autentisk for meg? Tror du at du er mer effektiv om du opptre autentisk? Hvilken pris må jeg betale for å være autentisk? Er det verdt det? • Hvilke tiltak kan jeg gjøre i dag, i morgen og over det neste for året for å utvikle mitt autentiske lederskap? Kilde: George, B., Sims, P., McLean, A. N., & Mayer, D. 2007. Discovering your authentic leadership. Harvard Business Review, 85(2): 129-138. Ragnhild Kvålshaugen, Dr. Oecon.

20. ON fremmer autentisitet • Bidrar til nærkontakt med erfaring og fleksibel respons på det som erfares • Bidrar til økt metakognisjon • Bidrar til bedret impulskontroll • Positiv sammenheng mellom trening i ON og utvikling av autentisk ledelse Kilde: Baron, L. 2012. Developing Authentic Leadership through Experiential Training: An Empirical Study. Academy of Management . Annual Meeting Proceedings: 1-1. Ragnhild Kvålshaugen, Dr. Oecon. Ragnhild Kvålshaugen, Dr. Oecon.

21. ON og autentisk (selv)ledelse • Hvem er jeg? • Hva kjennetegner min ledelse av meg selv og andre? • Er jeg til stede og oppmerksom på meg selv og andre • Man kan ikke alltid være autentisk (maktrelasjoner, organisasjonens mål, tid) • Metoder for å håndtere det Kilde: Algera, P. M., & Lips-Wiersma, M. 2012. Radical Authentic Leadership: Co-creating the conditions under which all members of the organization can be authentic. Leadership Quarterly, 23(1): 118-131. Ladkin, D., & Taylor, S. S. 2010. Enacting the ‘true self’: Towards a theory of embodied authentic leadership. Leadership Quarterly, 21(1): 64-74. Ragnhild Kvålshaugen, Dr. Oecon. Ragnhild Kvålshaugen, Dr. Oecon.

22. Nærværende ledere • Lederens personlige evner og spesielt evnen til nærvær er bestemmende for den ledelse som utøves og de resultatene som oppnås • Lederen kan ha en helsefremmende eller helseskadelig atferd • Helsefremmende atferd kan trenes