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ARH RHONE – ALPES 19 10 2006

Uni.H.A. Achats Groupés GCS des CHU. ARH RHONE – ALPES 19 10 2006. PLAN ACHATS CHU et Grands CH 2007 - 2009. UN PERIMETRE D’ACTION STABILISE POUR ABORDER LA PERIODE 2007 - 2009. PERIMETRE STABILISE.

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ARH RHONE – ALPES 19 10 2006

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Presentation Transcript

  1. Uni.H.A Achats Groupés GCS des CHU ARH RHONE – ALPES 19 10 2006 PLAN ACHATS CHU et Grands CH 2007 - 2009

  2. UN PERIMETRE D’ACTION STABILISE POUR ABORDER LA PERIODE 2007 - 2009

  3. PERIMETRE STABILISE • A l’issue de son assemblée générale du 26 septembre 2006, le GCS UNI.H.A compte 52 membres et quelques adhésions complémentaires sont en cours • Ils constituent un groupe homogène de grands établissements aptes à converger et à peser sur les marchés

  4. MEMBRES DU GCS: CHU d’ AMIENS - CHU d’ ANGERS CHU de BESANCON - CHU de BORDEAUX - CHU de BREST CHU de CAEN - CHU de CLERMONT-FERRAND - CHU de DIJON – CHU de FORT de FRANCE - CHU de GRENOBLE - CH du HAVRE – CHU de LILLE - CHU de LIMOGES - HOSPICES CIVILS DE LYON CH du MANS - ASSISTANCE PUBLIQUE – HOPITAUX DE MARSEILLE CHR de METZ-THIONVILLE - CHU de MONTPELLIER CHU de NANCY - CHU de NANTES - CHU de NICE - CHU de NIMES CHR d’ ORLEANS - ASSISTANCE PUBLIQUE – HOPITAUX DE PARIS CHU de POITIERS - CHU de REIMS - CHU de RENNES - CHU de ROUEN CH de SAINT-DENIS de la REUNION - CHU de SAINT-ETIENNE CHU de STRASBOURG - CH de TARBES - CHU de TOULOUSE - CHU de TOURS: CH de PERPIGNAN – CH de MULHOUSE – CHI EURE SEINE CH de PONTOISE - CH de QUIMPER - CH de BAYONNE CHS SAINTE-ANNE - CH de BELFORT-MONTBELIARD CH de LENS - CH de LIBOURNE - CH d’AVIGNON CHS de VILLEJUIF PAUL GUIRAUD - CH de LA ROCHE / YON CH de VALENCIENNES - CH de LORIENT CHI de TOULON – LA SEYNE - CHU de POINTE A PITRE

  5. VAGUE 1 - 2006 DES RESULTATS PROMETTEURS DES ENSEIGNEMENTS SIGNIFICATIFS

  6. Point de situation au 19 10 06 • la phase 1 du projet, engagée dès fin 2005, a permis la réalisation de 17 appels d’offres et le lancement de 10 autres procédures. • 16 marchés démarrent au 01 01 2007 • Les premiers résultats sont favorables et les économies achats réelles, avec des gains variables par procédures et établissements

  7. ANALYSE DES RESULTATS VAGUE 1 - 2006 • Un gain minimum de 5,87 %, conforme à l’engagement de 5% d’économies pris devant la CNDG en avril 2005 • Des résultats plus contrastés dans le détail, qui justifient en particulier de développer l’expertise des marchés, en amont des AO

  8. ANALYSE DES RESULTATS VAGUE 1 - 2006 • Dans tous les cas où le rendement aurait pu être supérieur, on constate la nécessité de mieux connaître le marché fournisseurs et / ou de réviser les conditions d’exécution pour entrer en adéquation avec la logistique des fournisseurs • Compte tenu de la dispersion des prix par établissement, au cas de rendement faible du marché groupé, il peut y avoir perte pour certains. Mais sur l’ensemble des procédures, tout le monde est gagnant  S’engager sur la plupart des procédures et non au cas par cas

  9. ANALYSE DES RESULTATS VAGUE 1 - 2006 • Cela conforte nos convictions sur • Le développement de l’expertise • La spécialisation des établissements • La convergence des logistiques Fondatrices du projet de phase 2 pour 2007 – 2008 - 2009

  10. PROJET DE PHASE 2 2007 - 2009 • Conséquence directe du bilan et des enseignements de la phase 1 • Quelle que soit la solution retenue, nous avons l’obligation d’accroître le périmètre traité: • Objectifs nationaux – Conserver la maîtrise opérationnelle • Prélèvements budgétaires • Rapport volumes critiques – optimisation des ressources / compétences – réorganisation en réseau et par hôpital

  11. PROJET DE PHASE 2 • Un réseau diffus n’apparaît pas pilotable, capable de générer les volumes adéquats dans les délais impartis, à même de porter les expertises au niveau requis, et d’économiser les ressources • D’autant que la phase 1 a démontré une volonté ou une capacité inégale d’investissement des adhérents

  12. PROJET DE PHASE 2 • Le projet reste fondamentalement basé sur un réseau de coopération • Le GCS est confirmé comme une structure transversale de mission. Il doit se donner les moyens de compléter ses actions: Gestion documentaire et des procédure, administration du serveur d’échange de données / Formation / Communication / Centre de ressources juridiques

  13. PROJET DE PHASE 2 • Segmentation du périmètre des achats hospitaliers en 15 grandes filières spécialisées environ • Macro filières managées par des établissements leaders  Développement de l’expertise et des compétences mutualisées • Ils prennent appui sur les comités d’experts et sur le réseau des CHU et grands CH • Un contrat est signé entre l’établissement et le GCS, mandataire de ses adhérents

  14. PROJET DE PHASE 2 • Mais tous les adhérents vont devoir s’impliquer, de façon modulaire • Participation aux comités d’experts • Se charger d’un projet au sein d’une filière; par exemple structurer l’achat groupé sur un segment, avec l’appui du GCS et de l’établissement pilote • Désigner un référent transversal pour les missions d’interface

  15. PROJET DE PHASE 2 • Décision de principe d’affectation d’un ETP par filière Acheteur spécialisé de haut niveau  Phase 2: Entrée dans la réorganisation globale et par établissement, notamment par la redistribution des ressources

  16. C.O.M DU GCS UNI.H.A • Subvention de 1. 936. 000 € par le FMES PP  Marché de conseil au management des achats, centré sur les marchés fournisseurs et l’opérationnel • Nécessité de signer un CPOM avec l’ARH RA pour 2007 – 2008 – 2009 • Validation des engagements en AG du GCS, car ils impliquent aussi chacun des 52 adhérents sur les aspects suivants:

  17. C.O.M DU GCS UNI.H.A • Mise en œuvre du projet de phase 2 • Mesure des économies réalisées par chaque adhérent, en phase d’exécution des marchés communs • Le GCS sera responsable de la méthode de mesure, mais ce point est complexe:

  18. C.O.M DU GCS UNI.H.A • les marchés groupés constituent une partie de la totalité des achats du CHU ou grand CH • la performance achat – appro. – log. de chaque établissement du réseau, même si les marchés groupés vont promouvoir les bonnes pratiques, relève donc ensuite de sa propre capacité de gestion et de maîtrise de son budget Prix, maîtrise des consommations, évolution de la structure de consommation, de l’activité, postes de dépenses non maîtrisables et en forte dérive (énergies, assurances,…), etc.

  19. C.O.M du GCS UNI.H.A • Le CPOM de chaque adhérent va donc intégrer un volet type pour la fonction achat – approvisionnement – logistique, à partir d’un modèle type conçu avec l’ARH Rhône - Alpes • Conservation de l’intégralité des gains par les CHU et grands CH, responsables du réinvestissement partiel dans la suite du programme • Développement des qualifications  Plan de formation pluriannuel, pris en compte par chaque adhérent

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