Regionale anskaffelsesprosesser Helse S r st Regionens og Sykehuspartners rolle

1. Regionale anskaffelsesprosesser Helse S�r �stRegionens og Sykehuspartners rolle Innkj�psdirekt�r Reidar L�kken, Sykehuspartner Avdelingssjef MTA �ystein Jensen, Rikshospitalet HF

2. Disposisjon Medisinsk-teknisk nettverk i tidligere Helse S�r etablert 1.1.2002, 7 sykehus n� 5 HF. Uformelt nettverk, faglig samarbeid, samme type utstyrsdatabaser, benchmarking, felles nettportal, Forvaltning 2005: 40.000 enheter, akk. kostnad 3,4 mrd kr. MTAs rolle som et kompetent innkj�psorgan videreutviklet. 2005 �J og RH MTA formalisert leder for MTU-nettverket fra Helse S�r 2004 Sykehuspartner etablert, forretningsid� og hovedaktivitet 2005 felles anbudsprosess for store MTU-anskaffelser i nettverket, koordinert av RH MTA 2006, 2007 felles anbudsprosess for store anskaffelser i nettverket, kravspec og evaluering fra nettverket og sykehusene, koordinert av Sykehuspartner 2007 kartlegging og benchmarking av MTU vedlikeholdsavtaler startet i nettverket 2008 felles anbudsprosess store MTU-anskaffelser Helse S�r �st. �J og MTA RH valgt som faglig koordinator for MTU-anbudet 2008 p� vegne av de medisinsk-tekniske milj�ene i Helse S�r �st, et fusjonert formalisert MTU-nettverk er under utvikling Osloprosessen og veien videre

3. Viktige hovedpunkter: � ha et videre perspektiv enn innkj�p. Flere og flere kliniske prosedyrer avhenger av avansert MTU og integrasjon av systemer. Dette �ker kompleksiteten i anskaffelsen. Forvaltning av MTU (yte MTT) er en serie inngripende prosesser, helt inn i den medisinske kjernevirksomheten. Fra det amerikanske ACCE, American College of Clinical engineering finnes f�lgende definisjon p� fagfeltet clinical engineering = medisinsk teknikk: �As clinical medicine has become increasingly dependent on more sophisticated technologies and the complex equipment associated with it, the clinical engineer, as the name implies, has become the bridge between modern medicine and equally modern engineering.� Anskaffelse av MTU er en del av utstyrsforvaltningen, og skiller seg radikalt fra �normale� innkj�p. Det m� v�re tette samarbeidsrelasjoner mellom tekniske og merkantile .fag

4. MTAs rolle

7. Brukergrensesnitt eksempel

9. Tidsklemma, eks. RH

10. Historikk - Resept 2006 Omfattende strategiprogram i Helse S�r 2002 P1 Struktur- og oppgavefordeling P2 Kapasitet og behovsdekning P3 Teknologi og informasjonsflyt P4 Forskning og utvikling P5 Verdigrunnlag og visjon P6 Pasientrelasjonen P7 Ikke-medisinske fellestjenester P8 Utdanning og kompetanseutvikling P9 Kommunikasjon, kultur og endringsledelse www.helse-sor.no (For Medarbeidere>Strategi Resept 2006) Vedtatt i styret i Helse S�r h�sten 2002 H�sten 2003 besluttet Helse S�r RHF som et resultat av strategiprosessen resept 2006 � etablere et foretak for fellestjenester i Helse S�r. Sykehuspartner ble etablert i oktober 2003, i f�rste omgang som et selvstendig helseforetak noe vi ikke fikk lov til � v�re da vi ikke hadde noen medisinske funksjoner. Sykehuspartner har siden v�rt en avdeling i RHF, men behandles som en selvstendig enhet med eget driftsstyre H�sten 2003 besluttet Helse S�r RHF som et resultat av strategiprosessen resept 2006 � etablere et foretak for fellestjenester i Helse S�r. Sykehuspartner ble etablert i oktober 2003, i f�rste omgang som et selvstendig helseforetak noe vi ikke fikk lov til � v�re da vi ikke hadde noen medisinske funksjoner. Sykehuspartner har siden v�rt en avdeling i RHF, men behandles som en selvstendig enhet med eget driftsstyre

11. Hensikten med etableringen var � f� til en mer effektiv drift av helseforetaken, ved � samle st�ttefunksjonene i ett selskap (Share service center) slik at man kunne fokusere p� � utvikle og effektiviser disse funksjonene. Sykehuspartner skulle med andre ord bidra til at helseforetakene kunne holde fokus p� sin prim�rvirksomhet; pasientbehandling, ved � tilby st�ttetjenester mer kostnadseffektivt enn det enkelte foretak selv kan produsere og med riktig kvalitet I Sykehuspartner er det som var ikke medisinske st�ttefunksjoner i helseforetakene blitt til prim�roppgavene i Sykehuspartner noe som mulggj�r at de f�r en helt annen fokus enn om de hadde forblitt i helseforetakene. Hensikten med etableringen var � f� til en mer effektiv drift av helseforetaken, ved � samle st�ttefunksjonene i ett selskap (Share service center) slik at man kunne fokusere p� � utvikle og effektiviser disse funksjonene. Sykehuspartner skulle med andre ord bidra til at helseforetakene kunne holde fokus p� sin prim�rvirksomhet; pasientbehandling, ved � tilby st�ttetjenester mer kostnadseffektivt enn det enkelte foretak selv kan produsere og med riktig kvalitet I Sykehuspartner er det som var ikke medisinske st�ttefunksjoner i helseforetakene blitt til prim�roppgavene i Sykehuspartner noe som mulggj�r at de f�r en helt annen fokus enn om de hadde forblitt i helseforetakene.

12. Sykehuspartner - Tjenesteomr�der Denne oversikten er ikke helt riktig. Pr i dag er det Innkj�p, IKT og l�nn og personal som er i full drift i SP. �konomi/regnskap er ikke kommet i gang det skyldes b.a. at vi m�tte avlyse anbudsrunden om felles �konomi � innkj�p og logistikksystem, og s� kom det nasjonale prosjektet og fusjonen slik at �konomi og regnskap er ikke kommet i gang enda, men det kommer. I tillegg var det flere omr�der som ble foresl�tt i lagt til SP i stratediprosessen, for eksempel felles lager og logistikkl�sning, felles kj�kkendrift, vaskeri for � nevne noen. I gamle S�r har vi koordinert innkj�psaktivitetene stort sett fra dag en etter reformen, slik at vi hadde god styringsfart da vi flyttet funksjonen over til SP. Dette har ogs� resultert i gamle S�r har en h�y avtaledekning i form av regionsavtaler ca 300 i tallet.Denne oversikten er ikke helt riktig. Pr i dag er det Innkj�p, IKT og l�nn og personal som er i full drift i SP. �konomi/regnskap er ikke kommet i gang det skyldes b.a. at vi m�tte avlyse anbudsrunden om felles �konomi � innkj�p og logistikksystem, og s� kom det nasjonale prosjektet og fusjonen slik at �konomi og regnskap er ikke kommet i gang enda, men det kommer. I tillegg var det flere omr�der som ble foresl�tt i lagt til SP i stratediprosessen, for eksempel felles lager og logistikkl�sning, felles kj�kkendrift, vaskeri for � nevne noen. I gamle S�r har vi koordinert innkj�psaktivitetene stort sett fra dag en etter reformen, slik at vi hadde god styringsfart da vi flyttet funksjonen over til SP. Dette har ogs� resultert i gamle S�r har en h�y avtaledekning i form av regionsavtaler ca 300 i tallet.

13. Storregionen Helse S�r - �st Utgj�r ca 60% av markedet i Norge Omstillingsprosessen � Osloprosessen Oppgavefordeling � Synergier Spesialisering - spesialistfunksjoner Konsekvenser for hvilket utstyr det enkelte HF skal ha? Felles forsyningssenter for hele regionen for forbruksvarer Driftes av DHL Leverer bulkleveranser og avdelingspakket All bestilling via e-handel og markedsplassen NORKAT Felles database for Katalogoppdatering og avtaleregister Innkj�psmessig har fusjonen resultert i at vi har blitt en betydelig akt�r i markedet, noe vi kommer til � benytte oss av i alt vi kj�per, det gjelder ogs� investeringskj�r som f.eks medisinteknisk utstyr og andre investeringskj�p. Som det fleste sikkert har f�tt med seg p�g�r det en omstillingsprosess i regionen knyttet til Osloprosessen. Vi skal ikke bruke mye tid til den, men den f�r etter alle solemerker konsekvenser for hva det enkelte helseforetak skal utf�re av oppgaver, dette inneb�rer at oppgaver som ble utf�rt tidligere ved et helseforetak blir flyttet til et annet foretak, noe som kan p�virke hva den enkelte HF skal ha av utstyr. Det skal ogs� nevnes at regionen har etablert et felles lager for forbruksvarer som driftes av DHL. B�de S�r og �st hadde omforrent strategi p� dette omr�det. Dette konseptet er man n� i ferd med � rulle ut i hele regionen. For � bli leverand�r til HS� m� leverand�ren v�re etablert p� markedsplassen. Det vil etterhvert ogs� gjelde forbruksvarer og deler til utstyr. Innkj�psmessig har fusjonen resultert i at vi har blitt en betydelig akt�r i markedet, noe vi kommer til � benytte oss av i alt vi kj�per, det gjelder ogs� investeringskj�r som f.eks medisinteknisk utstyr og andre investeringskj�p. Som det fleste sikkert har f�tt med seg p�g�r det en omstillingsprosess i regionen knyttet til Osloprosessen. Vi skal ikke bruke mye tid til den, men den f�r etter alle solemerker konsekvenser for hva det enkelte helseforetak skal utf�re av oppgaver, dette inneb�rer at oppgaver som ble utf�rt tidligere ved et helseforetak blir flyttet til et annet foretak, noe som kan p�virke hva den enkelte HF skal ha av utstyr. Det skal ogs� nevnes at regionen har etablert et felles lager for forbruksvarer som driftes av DHL. B�de S�r og �st hadde omforrent strategi p� dette omr�det. Dette konseptet er man n� i ferd med � rulle ut i hele regionen. For � bli leverand�r til HS� m� leverand�ren v�re etablert p� markedsplassen. Det vil etterhvert ogs� gjelde forbruksvarer og deler til utstyr.

14. NORKAT � Helse S�r-�sts l�sning for felles varekatalogadministrering For � f� til ett effektivt katalogopplegg for forsyningssentret og helseforetaken har SP bygget opp en integrert databasel�sning for katalogh�ntering og avtalerefistret. Skjematisk vil det se slik ut. I Norkat ligger ogs� oversikt over alle art. vi har avtale p� med pris og pakningsdata m.m. Dette er data som IBX ikke kan supplere oss med og som er n�dvendig n�r katalogene skal inn i datasystemene p� Forsyningssentret og helseforetakene. Katalogene vil bli oppdatert 4 ganger i �ret i de tidsvinduene som er indikert p� dette bildet.For � f� til ett effektivt katalogopplegg for forsyningssentret og helseforetaken har SP bygget opp en integrert databasel�sning for katalogh�ntering og avtalerefistret. Skjematisk vil det se slik ut. I Norkat ligger ogs� oversikt over alle art. vi har avtale p� med pris og pakningsdata m.m. Dette er data som IBX ikke kan supplere oss med og som er n�dvendig n�r katalogene skal inn i datasystemene p� Forsyningssentret og helseforetakene. Katalogene vil bli oppdatert 4 ganger i �ret i de tidsvinduene som er indikert p� dette bildet.

15. SP og Anskaffelsesprosessen MTU Gamle Helse S�r startet samordningen av MTA anskaffelser i 2005 RRHF stilte seg til disposisjon og gjennomf�rte den f�rste samordnete anskaffelsen i Helse S�r. De to siste og �rets anskaffelse kj�res av SP for alle foretakene i regionen i samarbeid med det medisintekniske nettverket i regionen. Samarbeidet mellom SP og det medisintekniske nettverket har funger meget bra sett fra SP side. Resultat mhp gjennomf�ring - Gjennomarbeidede dokumenter Kvalitetssikring av kontrakter Standardisering av spesifikasjoner, kontrakter m.m - Profesjonalisering av innkj�psprosessen - Dokumenth�ndtering �Resultat mhp besparelser Reduserte innkj�pspriser Volumrabatter Prosess synergier S� til samordning av investeringsanskaffelsene. Vi var var p� et tidlig tidspunkt klar over i gamle hs at ogs� alle investeringsanskaffelsen m�tte samordnes bedre for � f� mest mulig ut av de relativt sett sm� investeringsbudsjettene. Vi inns� at skulle vi lykkes med dette m�tte vi ha med oss det medisintekniske milj�et p� laget og i og spesielt milj�et p� RRHF som var et ganske toneangivende og visjon�rt milj� slik vi vurderte det. Etter en tids feltarbeid kom vi i gang med samordningen i 2005, og den prosessen ble kj�rt av RR. Resultatet var posetivt og det ble derfor tatt inn i foretaksprotokollen med det enkelte foretak at samordningen skulle fortsette. Foretaksm�tet er eiers instruks til helseforetakene. Samarbeidet har ikke v�rt problemfritt, men det har resultert i vi etter hvert ha blitt bedre og bedre p� alle omr�der ogs� n�r det gjelder metodikk, prosesser, dokumenter m.m. Slike anbud er meget krevende, men vi har sett at det gir positive effekter selv om det er vanskelig � m�le i mange tilfelle.S� til samordning av investeringsanskaffelsene. Vi var var p� et tidlig tidspunkt klar over i gamle hs at ogs� alle investeringsanskaffelsen m�tte samordnes bedre for � f� mest mulig ut av de relativt sett sm� investeringsbudsjettene. Vi inns� at skulle vi lykkes med dette m�tte vi ha med oss det medisintekniske milj�et p� laget og i og spesielt milj�et p� RRHF som var et ganske toneangivende og visjon�rt milj� slik vi vurderte det. Etter en tids feltarbeid kom vi i gang med samordningen i 2005, og den prosessen ble kj�rt av RR. Resultatet var posetivt og det ble derfor tatt inn i foretaksprotokollen med det enkelte foretak at samordningen skulle fortsette. Foretaksm�tet er eiers instruks til helseforetakene. Samarbeidet har ikke v�rt problemfritt, men det har resultert i vi etter hvert ha blitt bedre og bedre p� alle omr�der ogs� n�r det gjelder metodikk, prosesser, dokumenter m.m. Slike anbud er meget krevende, men vi har sett at det gir positive effekter selv om det er vanskelig � m�le i mange tilfelle.

16. Anskaffelse av MTU Dette viser prosessen og aktivitetene som vi f�lger p� et grovt niv� n�r det gjelder anskaffelsen av medisinteknisk utstyr i regionen, og det er denne prosessen vi vil f�lge ogs� i HS�. Forklare litt om trinnene i modellen Dette viser prosessen og aktivitetene som vi f�lger p� et grovt niv� n�r det gjelder anskaffelsen av medisinteknisk utstyr i regionen, og det er denne prosessen vi vil f�lge ogs� i HS�. Forklare litt om trinnene i modellen

17. Utfordringer Tidsklemma Ulike prosesser for beslutning, godkjennelse og styrebehandling av hva som skal anskaffes Det regionale Helseforetaket har gitt klare f�ringer med hensyn til investeringsanskaffelsene, og det arbeides med � etablere en prosessen slik at alle HF har planen klar ved �rsskifte Evalueringsprosessen er en utfordring grunnet bl.a. utpr�ving av utstyr. Gj�r at vi ikke kommer i m�l samtidig med evalueringen P�virker det �konomiske resultatet av samordningen Standardisering, preferanser, oppl�ring � m�ter oss selv i d�ra Teknologisk konsekvens Serviceavtaler Kartlegging av alle serviceavtaler i gang Hvordan organiser servicen i framtiden og p� hvilket niv� skal avtalene v�re m.m Som jeg nevnte tidligere s� har vi en del utfordringer i en slik omfattende prosess, dette er noen av dem. Kommenter hvert enkelt punkt. Servicekostnaden er ogs� en vesentlig del av kostnadsbildet. Vi er i ferd med � kartlegge alle avtaler i regionen og jeg skal la disse to punktene f� lov til � henge der uten � kommentere dem n�rmere. Avslutningsvis vil jeg si at det er viktig at viljen er til stede hos alle som deltar i en slik prosess. Selv om eier gjennom styringsdokumentene gir klare f�ringer m� alle bidra positivt i prosessen dersom resultatet skal bli bra. Gamle s�r har bygget opp dett samarbeidet med medisinteknisk nedenifra og opp, det har ikke v�rt n�dvendig � ut�ve styring gjennom linjen for � f� dette til. N� er vi blitt dobbelt s� store og mange flere i nettverket noe som stiller store krav til den enkelte om resultatet skal bli bra. Innkj�p og logistikken er i en rivende utvikling i HS�, og det vil sterkt ber�re ogs� investeringsanskaffelsene i framtiden.Som jeg nevnte tidligere s� har vi en del utfordringer i en slik omfattende prosess, dette er noen av dem. Kommenter hvert enkelt punkt. Servicekostnaden er ogs� en vesentlig del av kostnadsbildet. Vi er i ferd med � kartlegge alle avtaler i regionen og jeg skal la disse to punktene f� lov til � henge der uten � kommentere dem n�rmere. Avslutningsvis vil jeg si at det er viktig at viljen er til stede hos alle som deltar i en slik prosess. Selv om eier gjennom styringsdokumentene gir klare f�ringer m� alle bidra positivt i prosessen dersom resultatet skal bli bra. Gamle s�r har bygget opp dett samarbeidet med medisinteknisk nedenifra og opp, det har ikke v�rt n�dvendig � ut�ve styring gjennom linjen for � f� dette til. N� er vi blitt dobbelt s� store og mange flere i nettverket noe som stiller store krav til den enkelte om resultatet skal bli bra. Innkj�p og logistikken er i en rivende utvikling i HS�, og det vil sterkt ber�re ogs� investeringsanskaffelsene i framtiden.

18. MTU Takk for oppmerksomheten - 17 -