Erfarenheter av processorienteríng vid Hjärt- och lungdivisionen

1. Erfarenheter av processorienteríng vid Hjärt- och lungdivisionen Claes ArénDivisionschef Universitetssjukhuset i Lund

2. Uppdrag Hjärt- och lungdivisionen • En enhet för specialiserad hjärt- och lungsjukvård • Hjärtröntgen • Kardiologisektionen • Lungmedicin- och allergologisektionen • Thoraxanestesisektionen • Thoraxkirurgiska kliniken • Processinriktad organisation • ”Pilotprojekt” inom sjukhuset

3. Hjärt- och lungdivisionen • ~ 700 medarbetare • varav ~ 100 läkare • Stor andel ”högspecialiserad vård” • Omsättning ~ 650 mkr

4. Strategisk plan Landskrona-Lund-Orups sjukvårdsdistrikt 1999-2003Viljeinriktning (3-5 år) - Styrning Vi ska bedriva ett utvecklingsarbete i riktning mot en processtyrdvårdorganisation, med betoning på patient-fokusering och snabba, effektiva patientflöden över nuvarande funktions- och specialitetsgränser.Vi ska ha en decentraliserad organisation som präglas av vi-anda, mål-, kvalitets- och ekonomistyrning. Planerings- och budgetprocessen ska bygga på en aktiv dialog mellanledningarna på samtliga organisatoriska nivåer. Vi ska ha en organisation som stödjer styrningen av distriktets verksamhetsutveckling. Strategisk plan för LLO 1999 - 2003

5. HELHET Nedsatt funktionellt hälsostatus Funktionellt hälsostatus Första kontakt Bedöm- ning Diagnos Terapi Kliniska problem Kliniska resultat Tillfreds- ställelse Ej till- freds- ställd Uppföljning Kostnader Kostnader Stödsystem Patientens perspektiv Modifierad efter P. Batalden

6. Kardiologi Lungmed. Thoraxkir. Thoraxanest. Hjärt-rtg. Omvård. Sjukgym Kranskärl Hjärtsvikt & klaffsjukdom Hjärtarytmier Lung- och allergisjukd. Verksamhetsområden och specialiteter Divisions- chef

7. Verksamhetsområde – process(Verksamhetschef – läkare) • Ledningsteam med representanter från de i verksamhetsområdet engagerade specialiteterna • Ansvarar för • Funktionen inom verksamhetsområdet (processen) • Utveckling av funktionen inom verksamhetsområdet • Nya metoder • Avveckling av gamla metoder • Medarbetarnas utbildning och kompetens • Uppföljning och utveckling av kvaliteten inom verksamhetsområdet • Ekonomiansvar för verksamhetsområdet

8. Specialitetsansvarig- ansvarsområden • Läkare • Specialitetens och specialisternas sammanhållna utveckling och kompetens • Läkarbemanningen inom specialiteten • Sjukgymnastik • Sjukgymnastikens och sjukgymnasternas sammanhållna utveckling och kompetens • Sjukgymnastbemanningen • Omvårdnad • Vara verksamhetsområdets resursperson avseende omvårdnadsutveckling

9. Lung- & allergisjukdomar Processledning VC – SA Processledningsteam Process team Allergi Inflammation AndningssviktAllm. Lungmed. Immunologi Infektion Onkologi Medic. ansv. Akad. ansv. Specialistläk Specialistläk Medic. ansv. Akad. ansv. Specialistläk Specialistläk Medic. ansv. Akad. ansv. Thoraxkir. AnsvSpecialistläk Specialistläk. Medic. ansv. Akad. ansv. Specialistläk Specialistläk Läkare under utb. Läkare under utb. Läkare under utb. ………..

10. Kranskärl Hj.svikt & klaff Hjärtarytmi Lung- & allergisjd Kardiologi Lungmed. Thoraxkir. Thoraxanest. Hjärt-rtg Omvårdnad Sjukgymn Kranskärl Hj.svikt & klaff Hjärtarytmi Lung- & allegisjd Avd 1 Avd 17 Avd 18 Avd 19 HIA THX-op THIVA P-mott K-mott Kardlab Ekolab Hälsoenh L-dagv L-mott A-mott Aio/PCI

11. Utmaningar.. • Ny, oprövad organisation som bryter upp gamla gränser och trygghet- Hur skapar vi en ny gemensam kultur? • Decentraliserat ansvar och befogenheter- Hur får vi ledare och medarbetare att gå åt samma håll? - Hur vet vi om vi lyckas? • Bättre för patienterna- Hur gör vi det bättre? - Hur vet vi att förändringar leder till verklig förbättring? • Mer effektiva- Hur ser processerna ut idag?- Hur borde processerna se ut? - Hur ska de ledas?- Hur vet vi om de är bättre och effektivare?

12. Verktyg • Ledare och ledarutbildning

13. Verktyg Arbete i grupper

14. Verktyg Balanserat styrkort • Långsiktiga ”färdriktningen” tydliggörs • Flerdimensionellt synsätt • Uppföljning av delmål på vägen mot det långsiktiga målet

15. Balanserade styrkort HLD Övergripande styrkort för HLD Kranskärl Arytmi Hjärtsvikt Klaffsjukdom THIVA Kard.mott. Allergimott Op-avd HIA PM-mott Lung mott Avd 18 Avd 17 Kard. lab Sekr Transpl team HE Sekr Sekr Sekr

16. Verktyg • Systematiskt förbättringsarbete

17. Verktyg • Kommunikation och information • Hemsida på region Skånes intranät • IT-stöd till balanserat styrkort - Dolphin

18. Det är RESULTAT som räknas!

21. THIVAVårdtyngd/bemanning/dygn

22. THIVA – Bemanning/behov

23. HLD personalomsättning

24. VL Eko 8 mån. 61 = Antal genomförda patientbesök per år = Tid från remissankomst till besök = Antal på väntelista = Antal per år Kardiologimottagningen VL Angio 237 Kranskärl 549 Mott Kranskärl Klaff 302 Mott Klaff 225 Remisser 1695 Granskning Svikt 119 Mott Svikt VL Elkonv. 324 Arytmi 725 Mott Arytmi Brevsvar 150 6 mån. Allmän VL Ej processkodat 162

25. VL Eko = Antal per år VL Angio Kranskärl 549 Mott Kranskärl VL kranskärl 67 VL klaff 13 Klaff 302 Mott Klaff Remisser 1695 Granskning Svikt 119 Mott Svikt VL svikt 15 VL Elkonv. Arytmi 725 Mott Arytmi VL arytmi 116 Brevsvar X Allmän VL X Ej processkodat = Antal på väntelista

26. RESULTAT Antal patienter på väntelista till nybesök: 05 01 05 04 30 Ändring Kranskärlssjukdomar 67 55 -18% Klaffsjukdomar 13 5 -62% Hjärtsvikt 15 2 -87% Hjärtarytmi 116 110 -5% Totalt 211 172 -18% Väntetid till nybesök: 05 01 05 04 30 Ändring Kranskärlssjukdomar 24 veckor 21 veckor -12% Klaffsjukdomar 8 veckor 2 veckor -75% Hjärtsvikt 6 veckor 2 veckor -67% Hjärtarytmi 32 veckor 25 veckor -22%

27. Finansiellt resultat HLD

28. Vi har… • prioriterat och avsatt tid till förbättringsarbete • ökat produktionen • skapat ökat faktaunderlag för beslut • minskat personalomsättningen • förbättrat ekonomiska resultatet

29. Har den processorienterade matrisorganisationen påverkat resultatet? • Fokus på processorienterat arbetssätt • Ny organisation har krävt nya ledare • MEN, organisationsförändringen är endast en del av hela konceptet, där bl.a. ingår: • Delaktighet • Decentraliserat ansvar och befogenheter • Målstyrning och uppföljning (balanserat styrkort) • Fokus på ledarskap • Kompetensutveckling

30. Vi har skapat en attityd som blir allt mer spridd i organisationen….. Samarbete lönar sig!

31. Exempel på förbättrat samarbete • Kranskärlsprocessen • Kardiologi, hjärtröntgen, thoraxkirurgi • Lung- och allergisjukdomar • Fyra tydliga subprocesser • Kardiologimottagningen • Mellan avdelningar • Internt på enheter • Jfr THIVA mäter respekt för medarbetare

33. Upplevda problem i matrisorganisationen • Ökat antal ledarpositioner ska besättas • Matrisens skärningspunkter kan skapa konflikter • Läkare kan känna vilsenhet om vem som är deras chef • Verksamhetschefer och specialitetsansvariga • Verksamhetscheferna upplever begränsade möjligheter att påverka läkarna med positiva och negativa incitament • Specialitetsansvariga upplever att de inte kan påverka verksamheten

34. Gamla systems motspänst… • Matrisorganisationen skiljer sig från övriga sjukhusets organisation • Representation i olika sjukhusövergripande grupper? • Informationskanaler till enhet med annorlunda struktur • Ekonomisystem • Bygger på funktionella enheter • HLD blir som ett verksamhetsområde • DRG-ersättning baserad på gamla klinikstrukturer • Från resultaträkning till kostnadsram • Patientadministrativa system • Bygger på funktionella enheter, ej processer

35. Gamla systems motspänst.. (2) • Läkares benägenhet att i första hand se till sin grundspecialitet – inte processen • Verksamhetschefer som processägare • Processledningsteam • Svårigheter att skapa samlade lokaler för nya divisionen • Gamla klinik-/sektionsstrukturer bevaras

36. Extern utvärdering (2004) ”har vissa misfits (bristande överensstämmelse) mellan den ideala processlogiken och HLD:s struktur, kultur och management kunnat identifieras: • Processteamen som organisatorisk basenhet har försvagats, medan avdelningar/funktionella enheter kommit i förgrunden. • De nya ledningsrollerna har inte alltid lyckats förkroppsligas i linje med ”rollhäftets” möjligheter. • Styrsystemen är en direkt avbildning av den funktionella organisationen och det finns ingen resultatuppföljning per process; och det finns få incitament för de nya rollerna och processförnyelse. • Specialistkulturen har i stor utsträckning överflyglat den framväxande processkulturen.”

37. Extern utvärdering (2004) ”Men denna något statiska diagnos bör kompletteras med ett mer dynamiskt perspektiv på de förändringar som åstadkommits i riktning mot ett processorienterat förhållningssätt. Några exempel: • Man har de facto både i retorik och organisation tagit fasta på processerna. De olika processerna har kartlagts och utbildningsbehov, förbättringar etc. har livligt diskuterats – åtminstone inledningsvis. • Den organisatoriska strukturen har utformats i linje med huvudtankarna i den processorienterade organisationen, med sin fokus på verksamhetsansvariga, specialistansvariga och funktionella stödavdelningar. • Ledningsrollerna har i ökad utsträckning börjat fyllas med ett mer coachande än chefsmässigt förhållningssätt. • Man är klart medveten om behovet av utveckling av mer processorienterade styrsystem.”

38. Extern utvärdering (2004) • ”Enligt min bedömning har denna – inom svensk sjukvård – relativt unika utvecklingsinvestering byggt på rätt principer, även om tillämpningen – inte oväntat – varit en lärprocess med svåra hinder. Samtidigt har vid mina intervjuer ett stort engagemang kring fortsatt förnyelse varit tydligt.” • ”Sålunda måste sjukhusledningen öka sina ansträngningar att möjliggöra det tredje steget. Detta kräver dels stöd och stimulans till det organisatoriska experiment man initierat, och dels situationsanpassade patient-, ekonomi- och personalsystem. Dessutom bör de olika specialiteternas läkare samlokaliseras.”

39. Extern utvärdering (2004) • ”Summa summarum:Om divisionsledningen skall kunna genomföra ett utvecklingsarbete i linje med processorganisationens ideala design, så måste sjukhusledningen möjliggöra detta, samtidigt som regionledningen ställer krav på resultat, resultatmätningar och uppföljning i denna utvecklingsriktning.”

40. Lokal facklig företrädare… ” I början var jag mycket tveksam till den nya organisationen, men idag ser jag fördelarna. Vi samarbetar mycket bättre än tidigare. När jag pratar med mina kollegor, hör jag idag ingen som vill gå tillbaka till den gamla organisationen”

41. Framtiden? • Ökat intresse för processorientering i regionen och på sjukhuset • Regionen ökar fokus på produktion i relation till kostnader • Införande av krav på verksamhetsplaner och uppföljning av dessa på hela sjukhuset. • Uppföljning av kostnader per process inom HLD under 2006 • Budgetering per process 2007? • Kvalitetsuppföljning per process