Gestão de Projectos Uma abordagem metodológica

1. Gestão de ProjectosUma abordagem metodológica Carlos Mata DEM/STM Instituto Superior Técnico, 2002

2. O que é um projecto ? • Um projecto pode-se definir como um conjunto de actividades, implicando a utilização de recursos diversos, executadas para levar a cabo um determinado objectivo • Um projecto está normalmente associado a uma produção unitária, de elevado custo relativo e com um desenvolvimento limitado no tempo • São exemplos típicos de projectos: • grandes obras pontuais: (pontes, barragens, edifícios, fábricas, aeroportos, centrais térmicas, ETARs, etc.) • grandes obras lineares (estradas, vias férreas, gasodutos, linhas eléctricas MAT/AT, etc.) • arranques de empresas ou novos negócios • grandes reparações, manutenções ou “revampings”

3. O objectivo de um projecto • O objectivo associado a um projecto tem tipicamente três vertentes: • o respeito de um conjunto de especificações de natureza técnica ou legal que o projecto tem que cumprir na sua execução e no seu resultado final: a “qualidade” do projecto • o respeito de um conjunto de datas-chave em que parte ou a totalidade das actividades devem estar executadas: os “prazos” do projecto • o cumprimento de critérios económicos quanto à execução do projecto ou à operação do seu resultado final: os “custos” do projecto Q + + $

4. O que é a gestão de projecto ? • É o conjunto de actividades de planeamento, coordenação da execução e controlo que visa garantir o bom desenvolvimento do projecto e o cumprimento dos objectivos de projecto (“qualidade”, “prazos”, “custos”) • As actividades de gestão de projecto podem ainda implicar, em qualquer fase, a tomada de decisões sobre a revisão ou a alteração dos objectivos Planeamento Coordenação Objectivos Controlo

5. Valor da gestão de projecto • As condições de desenvolvimento de um projecto, nomeadamente o elevado custo, implicam e potenciam o valor de uma adequada gestão de projecto • Por exemplo: • Investimento típico num projecto de uma central térmica: 500 milhões de Euros • Custo de uma equipa de gestão de projecto (30 pessoas, qualificadas, durante cinco anos): 30 pessoas x 5 anos x 50000 euros/ano = 7.5 milhões de Euros (1.5%do investimento) • Se esta equipa evitar sobrecustos de 2%no valor do investimento já se pagou a si própria

6. O gestor de projecto • Uma equipa de gestão de projecto deve ser liderada por um gestor de projecto • Um gestor de projecto deve: • ter uma boa capacidade de planeamento/organização • ter uma boa capacidade de gestão/coordenação • ter a capacidade de apreender o essencial dos problemas técnicos (será tipicamente um engenheiro) • ser um bom negociador • ser um bom gestor de recursos humanos • tomar decisões com rapidez em situações de contigência • ser um líder reconhecido pela sua equipa

7. A visão tradicional do projecto • A visão tradicional do projecto está muito associada à fase de execução/construção: “há que começar quanto antes para acabar quanto antes” • No entanto, um bom projecto começa: 1) por uma correcta definição de objectivos; 2) por uma adequada preparação da fase de execução • Só depois vem o controlo da execução, que será tanto mais fácil quanto as primeiras fases tenham sido bem feitas • Pode-se mesmo dizer que só um projecto “limpo” na fase de preparação previne surpresas desagradáveis durante a execução … e no final

8. Importância da definição de objectivos • Muitas vezes, as derrapagens de prazo, de custo ou de qualidade dos projectos estão associadas a deficientes definições de objectivos: compara-se um orçamento inicial para uma capoeira com o custo final de um aviário e conclui-se que se verificou uma derrapagem de 200%, para grande alegria dos jornais… • Mas, provavelmente, se se pretendia um aviário e se se começou a trabalhar numa capoeira, é de esperar que o aviário saia mais caro do que seria normal … • Tudo começa em saber o que se quer

9. Definição de objectivos (I) • Questões a responder: • O que é que pretendemos fazer (com algum detalhe) ? • Que grau de “qualidade” técnica pretendemos ? Com que especificações vamos trabalhar ? Pretende-se gastar menos em investimento e mais em operação e manutenção ? • Quais os objectivos de prazo ? Qual o seu grau de flexibilidade ? Qual o grau de risco de prazo que estamos dispostos a correr ? Quais as consequências de um atraso ? • Existem restrições impostas políticamente ou pela empresa ? Têm que ser usados meios próprios ou locais ? O projecto deve ser publicitado ou deve manter um “low profile” ? • Qual é a autonomia da equipa de gestão ? Qual o tempo de resposta da tutela da equipa de gestão aos pedidos de tomada de decisão ?

10. Definição de objectivos (II) • Respondidas a estas questões o gestor de projecto deve preparar uma ficha de projecto cuja versão final discutirá e acordará com a entidade que o vai tutelar (administração da empresa, autoridade pública, etc.) • Essa ficha de projecto funciona como um “contrato” entre quem gere o projecto e quem tem a autoridade sobre o projecto, evitando equívocos que possam vir, “a posteriori”, a pôr em causa o bom desenvolvimento do projecto

11. Conteúdo da ficha de projecto • Descrição do projecto • Requisitos do projecto • Interfaces do projecto • Licenciamento do projecto • Estratégia de contratação e principais contratos a estabelecer • Planeamento preliminar de actividades • Planeamento preliminar de meios • Organigrama e forma de constituição da equipa de projecto • Orçamento preliminar do projecto • Plano de financiamento do projecto • Limites de delegação do gestor de projecto

12. O orçamento preliminar • Pode ser mais ou menos detalhado, em função do grau de definição que o projecto já tenha • Basear-se-á em dados históricos, custos padrão, etc. de forma a obter um valor realista • Distinguirá claramente as rúbricas que não são controladas pelo gestor de projecto, mas que contribuem para o valor final. Por exemplo, custos financeiros, imputações da estrutura da empresa, etc. • A cada rúbrica será associada uma contigência que será tão grande quanto o grau de incerteza associado • O valor final deverá ser aferido com valores de referência para a mesma actividade

13. A equipa de projecto (I)

14. A equipa de projecto (II) • As funções referidas neste organigrama poderão ser dividas por várias pessoas ou, ao contrário, agregadas numa só pessoa, por exemplo: • no projecto de uma fábrica poderá haver um responsável técnico para a infraestrutura civil e outro para o processo • o contacto com autoridades poderá estar entregue ao responsável contratual ou ao próprio gestor de projecto • Algumas funções poderão ser dispensáveis, em certas circunstâncias (por exemplo, o responsável por operações, num projecto de uma estrada)

15. O responsável técnico • O responsável técnico não vai fazer “engenharia”, mas sim gestão de engenharia, isto é gerir recursos muito especializados, internos ou externos, e levá-los a certos resultados • Será normalmente um técnico com uma sólida experiência num domínio específico, mas também com boas capacidades de análise pluridisciplinar, de planeamento de trabalho e de gestão de pessoas • Os projectos têm normalmente uma primeira fase em que predomina o projecto de engenharia e uma segunda em que predominam as questões construtivas: o responsável técnico poderá atender a ambas, mas a estrutura que ele superitende será em princípio adaptada a cada fase

16. O responsável de contratos • A boa gestão contratual é talvez o activo mais fundamental da gestão de projecto • A gestão de contratos inclui: • a definição da estratégia de contratação • o desenho de documentos para consultas de contratação e contratos • a gestão contratual corrente • a gestão e negociação de reclamações • o fecho de contratos • O responsável de contratos não é um jurista, embora necessite de suporte jurídico. É um especialista que tem que possuir grande capacidade organizativa.

17. Responsável pelo controlo de projecto • O responsável pelo controlo de projecto tem a seu cargo a compilação e análise de informação que permitam: • o planeamento do projecto • a orçamentação do projecto • o controlo de planeamento e a identificação de estrangulamentos • o controlo orçamental • Tem ainda a responsabilidade do “reporting” • Terá que ser um técnico com capacidade de síntese, visão multidisciplinar e um bom domínio das ferramentas de gestão de projectos (de que o PERT/CPM é um exemplo)

18. Projecto Base e de Detalhe Contratação da Execução Licenciamento Gestão de Interfaces Financiamento Libertação de Terrenos e Vias Gestão de Sensibilidades Políticas Preparação da fase de execução • Existem diversas actividades que deverão ser desenvolvidas em paralelo e estar concluídas no dia em que começa a execução física do projecto: Arranque da execução em condições de risco mínimo de custo e prazo

19. O projecto base e de detalhe • Em situação ideal, a execução e mesmo a contratação da execução têm que ser feitas sobre um projecto de detalhe finalizado. Só assim se mitigará um elevado risco de custo e prazo associado à discussão do valor das indefinições de projecto • Nalgumas circunstâncias, o projecto de detalhe e a execução são feitos pela mesma entidade (contrato EPC), pelo que deverá ser o projecto base a limitar o risco de indefinição do projecto, nomeadamente através de uma adequada remissão para normas existentes

20. Contratação da execução • A contratação da execução deverá estar fechada no momento em que esta se inicia. Caso contrário, a posição de supremacia negocial passa do dono de obra para o executante. • O processo de contratação da execução é fundamental para a obtenção dos objectivos e deverá permitir: • uma minimização do preço • uma identificação e eliminação dos pontos de dúvida do contratado ou das questões que este possa levantar • uma minimização do risco de prazo (identificação e garantia de meios, etc.)

21. Licenciamento e gestão de interfaces • Os problemas oriundos do processo de licenciamento ou gerados nos interfaces de projecto (com outras entidades vizinhas) são uma das principais causas de derrapagem de projectos • Como primeiro passo, haverá que listar exaustivamente todos os processos de licenciamento (quais? como ? por quem ?) e todos os interfaces e identificar a sua criticidade • Seguidamente, dever-se-á tomar uma atitude pro-activa na despistagem de problemas • O objectivo é ter, à data do arranque da execução, todos os licenciamentos “preto no branco” e o “clearance”, se possível escrito, de todas as entidades com que se tenha interface

22. A execução e a entrega do projecto • Num projecto bem desenvolvido, a execução é uma fase de controlo de projecto, e os riscos já foram mitigados ou pelo menos balizados na fase de preparação • Obviamente, irão sempre ocorrer surpresas pelo que a qualidade do controlo (grau de cobertura e rastreabilidade) são fundamentais • Uma última questão fundamental é a do desenho dos mecanismos de entrega do projecto à entidade que o vai recepcionar e do processo de transferência de responsabilidades