Bonnes pratiques de simplification du processus achat dans le Sud de la France Livrable long

1. Bonnes pratiques de simplification du processus achat dans le Sud de la France Livrable long

2. Les membres de notre groupe de travailParrain : M BUDET, DGA AP-HM

3. 1. Présentation du périmètre des dépenses Analyse interne Analyse externe Stratégie achat Procédure marché Suivi de prestation (ELMP) Evaluation de la valeur ajoutée Client Hors stock

4.  Le processus achat-approvisionnement retenu dans le périmètre Processus complet achat-approvisionnement 1 2 3 4 5 6 7 8 Analyse interne des besoins Rédaction du DCE et publication Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification 9 10 Suivi et évaluation Paiement Définition de la stratégie achat Analyse externe Liquidation, mandatement, Réception, distribution Passation des commandes Achat: étapes 1 à 5 + 10 Approvisionnement: étapes 6 à 9 * source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012

5. L’enjeu : permettre le dialogue entre l’achat et la logistique L’achat La logistique L’achat La logistique

6. Estimation du coût du processus au niveau national Processus achat- appro : 6% soit 1,08 Md € Montant des achats hospitaliers (dépenses d’exploitation) : 18 Md € Dépenses de personnel : 83% soit ~ 900 M€ Autres dépenses directes : 17% soit ~ 180 M€ * source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012

7. Approvisionnement = 700 M€ soit 65% du coût du processus et 3,9% du montant des achats hospitaliers Cartographie selon le RESAH-IDF : Réception, distribution = 356 M€ Achat = 367 M€ soit 35% du coût du processus et 2 % du montant total des achats hospitaliers Achat Passation des commandes = 183 M€ Liquidation, mandatement, paiement = 162 M€ Rédaction du DCE et publication = 86 M€ Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification = 65 M€ Analyse interne des besoins = 54 M€ Analyse externe = 54 M€ Définition de la stratégie achat = 54 M€ Suivi et évaluation de performance, suivi des consommations = 54 M€ * source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012

8. Le constat du RESAH-IDF se confirme-t-il dans nos établissements ? Sondage auprès de plusieurs établissements très différents structurellement : Etape par étape du processus « achat approvisionnement », quel est le temps consacré par chaque acteur ?

9. Temps de travail dédié à chaque étape du processus achat approvisionnementExemple du CH X Nb d’ETP dédiés Le constat du RESAH-IDF se confirme : Le CH X consacre beaucoup plus de ressources à la commande et à la liquidation au détriment des étapes à plus forte valeur ajoutée.

10. Pour d’autres établissements, le constat est le même: la part des étapes de commande et liquidation (52% en moy.) reste majoritaire au détriment des phases amont et aval (21%) ETP dédiés 47% 53% 18% 23% 3% 1% ETP dédiés ETP dédiés 42% 67% 23% 14% 2% 2% Exemples d’autres établissements 9

11. La part importante des ressources consacrées aux commandes trouve un écho dans l’analyse des volumes de commande Lapalissade : Si nous mobilisons beaucoup de ressources humaines pour commander et liquider, c’est que nous passons beaucoup de commandes… Des grands fournisseurs de matériels et consommables médicaux nous signalent que les commandes des établissements de santé d’un montant inférieur à 100€ représentent de 19 à 23 % des commandes. Sur le segment des fournitures hôtelières un autre fournisseur nous confirme la tendance : 17,3% des commandes passées par les établissements de santé sont inférieures à 100 € Réflexion n°1 : A défaut de pouvoir immédiatement réduire le nombre de commandes passées au risque d’accroître inconsidérément les stocks… …il nous faut réduire le temps de traitement d’une commande.

12. Et au-delà, d’autres indicateurs peuvent-ils nous aider à caractériser le processus achat-approvisionnement ? Volume achat traité par acheteur Part des coûts logistiques Structure de coûts de fonctionnement Part des groupements Criticité des produits Seuils d’approvisionnement Existence de la cartographie des achats Cartographie des procédures utilisées TABLEAUX DE BORD Nombre de marchés actifs Volume moyen traité par fournisseur Valeur des commandes « Pareto(s) » Valeur moyenne d’un produit Volume achat par lot

13. L’analyse du processus achat est beaucoup plus ardue quand la fonction achat n’est pas intégrée Fonction achat éclatée Fonction achat intégrée Fonction achat éclatée

14. Un point commun à beaucoup d’établissements de notre panel : Que les indicateurs produits sont parfois surprenants… Nos organisations achat sont tellement rationnalisées Nos outils d’analyse sont si faciles à exploiter … et les comparaisons sont souvent périlleuses

15. Il nous faut tendre vers une amélioration de notre pilotage… Réflexion n°2 : Pour piloter grâce à des données complètes, fiables et en temps réel… … La mise en place d’une fonction achat centralisée avec la définition d’un processus achat-approvisionnement partagé est peut-être le premier outil de simplification.

16. Bonnes pratiques Processus complet achat-approvisionnement 10 9 paiement Suivi et évaluation 1 2 3 4 5 6 7 8 Analyse interne des besoins Rédaction du DCE et publication Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification BP 1 : Mise en place d’un comité des acheteurs membres d’un groupement BP 4 : Outil de planification des procédures marché BP 8 : Regroupement de commandes pour gérer l'approvisionnement en préparations pour chimiothérapies BP 9 : appro des services en mode plein/vide BP 10 : carte achat BP 11 : Accès électronique de la Trésorerie aux pièces justificatives du marché BP 12 : pénalités après contrôle de prestations sur seuil d’acceptabilité Définition de la stratégie achat Analyse externe Liquidation, mandatement, Réception, distribution Passation des commandes BP 5 : formalisation des réponses fournisseurs dans une grille pré-formatée BP 2 : Mise en place d’un outil d’analyse des besoins et d’étude de marché fournisseur dans le but d’élaborer une stratégie d’achat BP 6 : notification électronique du marché + signature électronique BP 3 : redéfinition du besoin : ex des réchauffeurs BP 7 : évaluation qualitative ciblée des offres fournisseurs Achat: étapes 1 à 5 + 10 BP 13 : Dématérialisation de l’ensemble du processus achat

17. BP 1 : La mise en place d’un comité des acheteurs membres du GCS GAPM (Groupement Audois de Prestations Mutualisées Médico-Logistiques) a permis de structurer la démarche achat et d’harmoniser les pratiques Constat de départ Le GAPM comprend 11 membres parmi les établissements de santé pour lesquels il assure l’ensemble de la prestation d’achat et d’approvisionnement. La diversité des profils établissement ainsi que la multiplicité des contraintes spécifiques à chacun d’eux rendait difficile la concertation en vue d’une stratégie commune. Plan d’action Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite Création d’un Comité Membres Achats au GAPM pour structurer la démarche achat sur l’ensemble du processus. Clarification des responsabilités de chacun en environnement type GCS ou multi-sites (tâche par tâche et à grâce à un outil très synthétique décliné en Comité) Organisation de rencontres régulières (trimestrielles) GAPM Directions Achats des établissements Directions des Finances des établissements Définir les modalités d’animation et de concertation du comité (ne pas hésiter à tester et à faire évoluer) Clarifier les responsabilités de chacun (GAPM / Adhérents) Définir les achats sensibles Mettre en place un annuaire des interlocuteurs Gains sur le processus achat Harmonisation des pratiques Possibilité de prix uniques pour tous les types d'établissement (massification) Partage des compétences (lieu d'échanges et d'informations)

18. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP1 Comité des acheteurs membres d’un groupement Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Enjeux Efforts +++ Rédaction DCE Analyse offres ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi

19. BP 2: La mise en place d’un outil d’analyse des besoins et d’étude de marché fournisseur a permis au CHU de Toulouse de faciliter l’élaboration de ses stratégies d’achat Constat de départ Les premières étapes du processus sont primordiales : analyse du besoin,sourcing et stratégie achat. L’acheteur connaît le contexte interne fait des recherches sur le contexte externe et évalue les contraintes du segment d’achat concerné, mais l’ensemble de ces connaissances ne sont pas toujours mises en perspective simultanément lors de l’achat. La stratégie achat s’en trouve parfois moins pertinente voire absente. Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite Plan d’action Élaboration d’une fiche type d’expression du besoin. Élaboration d’une grille d’analyse du contexte fournisseur. Élaboration d’une grille de quantification des contraintes et des risques. Veiller à l’exhaustivité et à l’actualité des informations recueillies. Le niveau de maturité de la fonction achat : cartographie, segmentation, et professionnalisation. Direction des achats et acheteurs concernés,interlocuteurs internes et fournisseurs Gains sur le processus achat L’outil constitué de ces 3 volets permet simultanément de consolider le contexte interne,le contexte externe tout en analysant les contraintes et les risques sur le segment concerné. La stratégie Achat qui s’en dégage détermine non seulement les leviers activables et les gains potentiels,mais aussi le choix de la procédure et la forme du marché. Gains achat estimés 30 à 40% du segment d’achat non mature

20. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP2 Outil d’analyse des besoins et d’étude de marché Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Enjeux Efforts +++ Rédaction DCE Analyse offres ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi 19

21. BP3 : Le renforcement de la phase de définition du besoin associé au raisonnement en coût complet pour l’achat de couvertures chauffantes au CHU de Nice a permis un gain de temps considérable Constat de départ Le CHU de Nice achète les couvertures chauffantes à PU et possède un parc de réchauffeurs dont il assure la maintenance et le renouvellement . CONSTAT : 3 marchés (un marché d’acquisition, un marché de maintenance, un marché de consommables) 2 directions impliquées (direction de l’ingénierie biomédicale et direction hôtelière). Plan d’action Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite Etat des lieux du parc de réchauffeurs et des consommations en couvertures + projections en vue de l’ouverture du nouvel hôpital. Rédaction du DCE, allotissement construit de manière à pouvoir comparer in fine les 2 options : achat d’équipements et de consommables ou MAD des équipements et achat de consommables. Choix de la MAD, déploiement Direction de l’accueil hôtelier, des achets et le la logistique Direction de l’ingénierie biomédicale Services financiers Utilisateurs Travailler en partenariat avec le biomédical pour une analyse en coût complet et une vision partagée du processus. Etablir des fiches d’évaluation adaptées à l’allotissement. Clarifier les conditions de maintenance curative et préventive. Prévoir des stocks de couvertures de l’ancien marché pour assurer la transition Un seul marché = une coordination des acheteurs des Directions différentes. Dans l’offre retenue, la maintenance et l’augmentation du parc des appareils sont inclus. L’énergie consacrée en amont sur les phases de définition du besoin et de stratégie achat a permis un gain de temps sur la rédaction du DCE et l’analyse des offres du marché. Gains sur le processus achat

22. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP3 Redéfinition du besoin : réchauffeurs en MAD Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Efforts Enjeux +++ Rédaction DCE Analyse offres ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi

23. BP 4 : Au CHU de Poitiers, la mise en place d’un outil ergonomique de planification des procédures de marché a fluidifié l’organisation et dégagé du temps agent Constat de départ Au CHU de Poitiers, le tableau de suivi partagé des procédures (sous format Excel) n'était pas fonctionnel : doublons possibles et mauvaise ergonomie. Pas d'outil global permettant de visualiser l'ensemble des procédures pour une période donnée = pas de prospective possible dans la gestion des procédures à lancer des marchés. Plan d’action Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite Groupe de travail associant un développeur informatique, un acheteur, la cellule marchés. Les fonctionnalités restent basiques : nécessité de travailler en amont avec les acheteurs afin de couvrir toutes les situations possibles en cours de procédure (exemple des essais). Préciser les règles de décomptes des délais. Soigner la formation et la phase de test. Le CHU a souhaité développer une application accessible via Intranet afin de planifier les procédures achat. L'outil comprend notamment des étapes pré-remplies et différenciées en fonction de la procédure sélectionnée, la mention des durées incompressibles et des durées-types, un contrôle des WE et des jours fériés, un contrôle de cohérence des périodes. Etapes classiques d’une gestion de projet informatique. Gain de temps (facilite la visibilité des procédures de chaque acheteur). Pas de risque de doublons ou de « trous » dans l’attribution des numéros (amélioration du classement). Lissage de la charge de travail des acheteurs et de la cellule des marchés. Connaissance unifiée et partagées des délais de procédure. Assistance méthodologique aux acheteurs. Réduction des erreurs dans la saisie des planning. Remarque Gains sur le processus achat Pas de coût d'acquisition mais investissement en temps agent

24. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP4 Outil de planification des procédures marché Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Enjeux Efforts +++ Rédaction DCE Analyse offres ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi

25. BP 5: La formalisation des réponses fournisseurs dans une grille pré-formatée a permis au CH de Roanne un gain de temps de 30% pour l’acheteur Constat de départ L’analyse comparative des réponses des fournisseurs est formalisée par des documents internes mais elle reste chronophage : documents papier, report de tarifs de calculs… L’ acheteur ne se consacre donc pas suffisamment aux autres étapes du processus Achat à plus forte valeur ajoutée : analyse interne, sourcing, stratégie achat. Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite Plan d’action Formalisation des grilles de réponse dématérialisées qui seront renseignées par les fournisseurs. Ces grilles reprennent les critères qualitatifs et économiques annoncés dans le DCE. Les données recueillies sont intégrées par copier/coller sur un document récapitulatif où la pondération puis le classement des offres sont automatiques. Direction des Achats,en particulier les acheteurs de la filière Moyens Généraux compte tenu du périmètre choisi,prescripteurs. Accompagner les acheteurs dans la définition fonctionnelle du besoin et dans la formalisation initiale des documents . Bien annoncer dans le DCE l’ensemble de la procédure et les critères retenus : réponse sur CD ou clef USB … Ne pas rajouter d’éléments de comparaison des offres non prévus dans le Cahier des Charges. Gains sur le processus achat Le gain de temps Acheteur sur les étapes de rédaction du DCE et analyse des offres est estimé à 30%. Ce gain de temps est à redéployer sur les étapes à plus forte valeurs ajoutées.

26. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP5 Formalisation des réponses fournisseurs dans une grille pré-formatée Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Enjeux Efforts Rédaction DCE +++ Analyse offres ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi

27. BP 6: Le passage à la notification électronique des marchés a permis un gain de temps, de consommables et de stocks pour le CHU de Poitiers Au CHU de Poitiers, l’absence de dématérialisation des documents relatifs aux marchés, en plus de consommer des ressources et du temps pour transmettre les copies aux entreprises retenues, renvoyait une image "négative" auprès de celles qui dématérialisent leur offre et à qui l’administration demandait un acte d'engagement papier afin de notification. Constat de départ Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite Plan d’action Cellule marchés (prise en charge de l'envoi des notifications de tous les marchés dépassant un certain seuil), Acheteurs, Trésorerie, afin que le payeur puisse vérifier la signature électronique (si envoi des pièces justificatives dématérialisées). Modifier les délégations de signatures afin d'inclure l'utilisation de la signature électronique. Disposer d'une plateforme permettant l'envoi de documents électroniques. Soigner la communication vis à vis des entreprises. Ne pas négliger les adaptations dans les pratiques des acheteurs Préciser le périmètre (seuil de notification électronique, pièces transmises…) Acquérir une signature électronique. Tester l’outil et le nouveau circuit de signature. Modifier les documents contractuels et informer les candidats et les fournisseurs de la notification électronique. Former les acheteurs (utilisation du scan, re-nommage des fichiers électroniques). Entrer en production. Gain de temps (instantanéité des échanges électroniques et réduction des délais de procédure). Gains en consommables + réduction des stocks. Modernisation de l’image de l’établissement + Incitation des fournisseurs à utiliser la plateforme de dématérialisation. Effet démultiplié quand cette bonne pratique est complétée avec la transmission par voie électronique des pièces justificatives au comptable (voir BP 11). Gain Gains sur le processus achat 2 mètres linéaires par an de documents archivés pour chaque acteur.

28. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP6 Notification électronique du marché Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Enjeux Efforts +++ Rédaction DCE Analyse offres et notification ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi

29. BP 7 : une définition du besoin plus précise et une simplification de l’évaluation qualitative pour l’achat d’instrumentation chirurgicale au CHU de Nice a permis la réduction du nombre de lots de 60% et un gain de temps considérable pour l’analyse des offres Constat de départ Le CHU de Nice achète son instrumentation chirurgicale sur AO classique. CONSTAT : Marché de 280 lots = évaluation qualitative lourde et complexe à réaliser . Plan d’action Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite Définir le périmètre : reporting des achats effectués, mise à jour des spécialités chirurgicales présentes au CHU + projections en vue de l’ouverture du nouvel hôpital. Rédiger une liste de présentation à inclure au DCE détaillant les instruments types que l’on souhaite évaluer par spécialités. Formaliser des fiches d‘évaluation adaptées à chaque échantillon. Direction de l’accueil hôtelier, des achats et de la logistique, Comité d’experts interne, Fournisseurs (sourcing amont), Utilisateurs. Mise à jour du listing des achats effectués au marché précédent . Rencontre de tous les acteurs concernés. Validation d’une liste des instruments types des spécialités en équipe pluridisciplinaire. Les normes et qualités demandés pour l’instrumentation doivent être clairement mentionnés au DCE. Organisation de la présentation. L’allotissement passe de 280 à 135 lots, 20 fournisseurs ont soumissionné,10 retenus. La présentation ciblée des instruments a permis d’obtenir des évaluations exhaustives sans être trop lourdes. L’énergie consacrée en amont sur les phases de définition du besoin et de stratégie achat a permis un gain de temps sur l’analyse des offres du marché. C’est une première étape de simplification et de clarification du périmètre qui pourra aboutir à un audit du parc et conduire à un marché de location maintenance ciblé. Résultats sur le processus achat

30. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP 7 Simplification de l’évaluation qualitative Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Enjeux Efforts +++ Rédaction DCE Analyse offres ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi

31. BP 8 : L’accès informatisé et sécurisé pour la préparation de traitements nominatifs anticancéreux a permis au GAPM de Carcassone de mutualiser les compétences et de massifier la production Constat de départ Plusieurs Pharmaciens ont réfléchi à l’opportunité de mettre en place sur un seul site les moyens de centraliser ces préparations (au regard de la vétusté de certains locaux) et ce, avec un maillage territorial existant. Plan d’action Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite Prescriptions nominatives sur le logiciel CHIMIO (module PHARMA). Commandes dans CHIMIO. Saisie des préparations par service et par patient (nominatif). Réception informatique et réalisation des préparations sous couvert de l'autorité du Pharmacien en centrale. Etiquetage des préparations. Remontée des données vers SAP pour facturation. Archivage du dossier patient dans CHIMIO pour traçabilité. Mise en place d’un Comité de Surveillance des évolutions quantitatives (analyse via BO). Pharmacien et Direction de chacun des sites. Services financiers du GAPM et des établissements. Editeur du logiciel. Disposer d'une infrastructure informatique ouverte vers l'extérieur (exemple : CITRIX, Gateway). Crypter les transactions de flux nominatives (qui passe la commande ? qui la traite ? qui l'expédie ? qui la réceptionne ?). Compétences pharmaceutiques pour production centralisée et locaux adaptés indispensables pour réussite en gestion multi sites. Résultats sur le processus achat Massification de la production des chimiothérapies et donc des achats de médicaments anticancéreux + possibilité d'allotissement sur Uni HA. Optimisation des ressources humaines + mutualisation des compétences. Mise en commun d'une unité de production centralisée = gain financier de plusieurs sites. Gain sur investissement et exploitation (exemple : un seul isolateur sur site) Management et fonctionnement : centralisation de l'assurance qualité

32. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP 8 Accès informatique sécurisé et nominatif pour la préparation de traitements nominatifs anticancéreux en multi-sites Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Enjeux Efforts +++ Rédaction DCE Analyse offres ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi

33. BP 9 : La mise en place d’un approvisionnement des services en mode plein-vide au CHU de Nice a permis de réduire les stocks (180k€ annuel) et d’ajuster au mieux les livraisons Le CHU de Nice approvisionnait ses unités en dotation pour 45 jours. Les commandes n’étaient jamais réajustées en fonction des variations d’activité et le dispositif de commande en urgence ne permettait pas de faire face à toutes les ruptures. La confiance s’était peu à peu étiolée entre le magasin central et les unités consommatrices générant de fortes tensions car les surstocks et les ruptures étaient fréquents. Constat de départ Plan d’action Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite Réorganisation du rangement au sein du magasin central. Définition de catalogues de commandes hebdomadaire avec les unités consommatrices. Installation progressive de réserves en double bac avec étiquette et douchettes + formation des utilisateurs. Mise en place d’une équipe logistique de livraison et de rangement (par redéploiement). Réalisation d’un audit et d’une enquête de satisfaction. Achat et logistique Cadre de santé missionné sur le projet Informatique Utilisateurs Missionner un cadre de santé sur le projet pour faciliter le dialogue entre la logistique et les services. Disposer d’équipements de rangement adaptés (investissement coûteux mais ROI en 4-5 ans). Travailler en étroite collaboration avec l’informatique pour fluidifier les échanges d’information. Développer le service client en charge de la gestion des catalogues (réajustement annuel). Créer des équipes de rangement rattachées à la logistique. Gains achat estimés Résultats sur le processus achat Réduction des stocks au magasin central et dans les unités. Adaptation des quantités livrées aux variations de consommation = confiance réinstaurée. Professionnalisation de la fonction logistique. Dialogue entre la logistique et les unités grâce aux équipes de rangement. Evolution de la fonction approvisionnement et par effet ricochet de la fonction achat. Pilotage des pôles facilité grâce à des données de consommation actualisées. 180 000 € uniquement pour les stocks.

34. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP 9 Approvisionnement des services en mode plein/vide Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Gains % Difficulté +++ Rédaction DCE Analyse offres ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi

35. BP 10 : La mise en place de la carte achat par les villes de Nice et de Sète a renforcé l’implication des utilisateurs, a permis la simplification des commandes et la baisse de leur coût de traitement La pratique de la carte achat est actuellement encore très peu développée dans le monde hospitalier. Pourtant, elle permet de responsabiliser les utilisateurs à qui les établissements ont délégué la gestion de crédits dans le cadre de la gouvernance. En allégeant les tâches administratives, elle permet également aux gestionnaires de s’impliquer dans les actions à plus grande valeur ajoutée. Constat de départ Plan d’action Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite 1. Définir un périmètre achats. 2. Lancer un MAPA pour retenir un opérateur bancaire. 3. Entreprendre des démarches individualisées auprès des fournisseurs susceptibles de passer en mode carte achat (le marché peut prévoir que l’opérateur réalise cette phase). 4. Rédiger les nouveaux marchés en mentionnant la possibilité de passer commande et paiement via une carte achat. 5. Définir avec les fournisseurs partenaires des catalogues. 6. Déterminer les porteurs et le gestionnaire de carte 7. Établir les délégations 8. Paramétrer les cartes (plafonds par commande/ et mensuels). 9. Former les utilisateurs. Achats. Services financiers. Opérateur bancaire. Informatique. Trésorerie. Fournisseurs. Bien définir les objectifs recherchés car de nombreux choix de carte achat existent sur le marché. NÉGOCIER les conditions de réalisation de la prestation ainsi que les tarifs avec l’opérateur. Rédaction d’un guide interne d’utilisation : obligations des porteurs de carte d’achat / modalités de fonctionnement (ce guide peut être fourni par l’opérateur financier choisi). Passer des marchés avec les fournisseurs spécifiant la possibilité de passer par un paiement en carte achat. Impliquer +++ les acteurs. Résultats sur le processus achat Décentralisation du processus achat avec responsabilisation des acteurs internes, Diminution des coûts de traitement des commandes et des factures, Modernisation de l’image de l’établissement auprès des fournisseurs + facilités de trésorerie impactant les prix.

36. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP 10 Mise en place d’une carte achat Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Enjeux Efforts +++ Rédaction DCE Analyse offres ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi

37. BP 11 : Au CHU de Poitiers, la transmission dématérialisée des pièces justificatives du marché à la Trésorerie a permis un gain de temps, la réduction des consommations et la traçabilité des échanges L’envoi de pièces justificatives en format papier à la Trésorerie est générateur de nombreuses lourdeurs : le temps consacré à la constitution des dossiers voire à la reconstitution en cas de perte est conséquent. La mobilisation d’équipes logistiques pour l'acheminement est document est nécessaire. L’impression des documents est coûteuse en consommables. Le niveau de traçabilité des échanges est très faible. Constat de départ Plan d’action Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite Signer une convention tripartite (établissement, trésorerie, et CRC) à partir d'une convention type disponible sur le portail du ministère des finances. Définir les modalités pratiques avec la Trésorerie (noms des fichiers, un marché par scan ou plusieurs scans par marché, périmètre d'utilisation en fonction des montants des marchés, modalités de conservation des données : durée, par qui...). Former les utilisateurs. Tester le dispositif (1 journée). Achats. Services financiers. Informatique. Trésorerie. Vérifier les formats des documents à transmettre sur la plateforme (pour compatibilité). Disposer d'une plateforme de dématérialisation avec en standard la possibilité de réaliser des échanges sécurisés. Disposer d'une signature électronique pour optimiser le dispositif. Veiller à bien préciser le périmètre des pièces concernées dans la convention tripartite Gains sur le processus achat Temps de gestion gagné (constitution et renvoi le cas échéant des dossiers) + allègement de la charge de travail des vaguemestres. Réduction des consommations de papier, d'encre d'impression + gains de place. Traçabilité des échanges avec la Trésorerie (qui a déposé, qui a retiré et quand). Incitation des acheteurs à demander des offres électroniques.

38. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP 11 Accès informatisé de la Trésorerie aux pièces justificatives des marchés Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Enjeux Efforts +++ Rédaction DCE Analyse offres ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi

39. BP 12 : Le CH Alpes-Léman a mis en place un outil de contrôle et de réalisation de suivi qualité des prestations nettoyage qui a permis de simplifier l’évaluation et d’optimiser la qualité des prestations Le CHAL a externalisé le nettoyage des parties communes. Constat: complexité à suivre et à tracer les interventions du prestataire (35 000 m2 de surfaces à entretenir dont 3000 m2 de circulations). Souhait d'optimiser nos contrôles et d'appliquer au mieux les pénalités liées à l'absence de prestation. Constat de départ Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite Plan d’action • Marché adapté avec les attentes suivantes : • Transformer l'étude initiale en un dossier de suivi d'exploitation, • Simuler des changements issus d'une observation sur le terrain et mesurer les écarts avec le contrat, • Proposer des cadences et des fréquences de prestations modulables, • - Intégrer des prestations planifiées adaptables en fonction des besoins et du budget, • archiver et gérer les documents, • - Maintenir le logiciel. Achat Utilisateurs Informatique Fournisseur Constituer le plan d'hygiène hospitalier en format électronique (possibilité de faire codifier les locaux par le prestataire du logiciel). Bien choisir le module répondant aux attentes de la structure (Achats, Contrôle qualité, plan d'hygiène des locaux, évaluation des pratiques professionnelles). Bien choisir les matériels de suivi des audits et ceux pour la traçabilité des prestations. Bien vérifier si possibilité d'extension future du logiciel, évolution et liberté d'utilisation. Résultats sur le processus achat Optimisation du processus de nettoyage grâce à un meilleur contrôle et des possibilités de réajustement des organisations qui en découlent. Évaluation de la prestation simplifiée (même si investissement de départ conséquent en temps humain).

40. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP 12 Outils d'assistance à l'élaboration d'un système de contrôle et de réalisation de suivi qualité des prestations de propreté Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Gains % Difficulté +++ Rédaction DCE Analyse offres ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi

41. BP 13 : La mise en place d’une plateforme dématérialisée sur l’ensemble du processus achat-approvisionnement au CHU de Montpellier a permis un gain en temps agent et une fiabilisation du processus Devant l’importance du temps dédié aux tâches sans valeur ajoutées tout au long du processus achat, un projet de PAD est en cours de développement dans 13 CH et CHU. Il permet une dématérialisation complète du processus allant de la demande d’achat jusqu’au paiement. Il est utilisée tant par les établissements que par les fournisseurs. Constat de départ Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite Plan d’action 1. Formalisation d’un catalogue électronique + extraction d’une version simplifiée qui sera insérée dans le DCE au titre de BPU. 2. Constitution du catalogue opérationnel électronique par addition des offres retenues. Et déclinable .en fonction des utilisateurs et des domaines d’achat. 3. Routage automatique de la commande vers le fournisseur avec indication des lieux de livraison. 4. Réception des factures électroniques après livraison. 5. Rapprochement facture / mandat. 6. Transmission automatisée des ordres de paiement / Hélios. Acheteurs, Système d’information, Approvisionneurs, Cadres des Unités, fournisseurs. Avoir une gestion rigoureuse du référentiel. Etablir un contrat de confiance avec le Pôle, personnes délégataires pour la commande… L’enregistrement des données et des flux dans le logiciel de gestion de stock ou dans la GEF doit être complet et fiable. Avoir un suivi de la commande par des avis émis aux différentes étapes de la livraison. La niveau de maturité des échanges électroniques avec la Trésorerie doit être facilitant. Résultats sur le processus achat Gains en ressources humaines grâce à la mutualisation, Fluidité des échanges d’information et amélioration du contrôle de gestion, Partage des bonnes pratiques, Optimisation des organisations avec notamment la standardisation des approvisionnements.

42. Flux vers HELIOS Maintien validation éventuelle Routage automatique demande électronique Validation électronique réception Création sur support électronique Facture non électronique 9 Édition de la commande 14 14 13 Transmission des BL aux gestionnaires Présentation de la facture Réception de la facture BP 13 : illustration des différentes étapes dématérialisées avec l’outil PAD (plateforme d’achat dématérialisé) 2 3 Instruction des demandes 4 6 7 1 Création de la demande d'achat Transmission aux approv. Contrôle budgétaire manuel 5 Saisie de la commande Transmission aux signataires 8 Demande d’achat HS ou Réassort stock Elaboration catalogues électroniques Contrôle des signataires (1 à 2) 12 11 10 Réception des produits Traitement de la commande par le fournisseur Envoi au fournisseur Scannage Factures Livraisondes produits 15 Rapprochement Facture / BL / commande 16 20 Saisie liquidation 17 18 19 21 Contrôle DAF Mandatement DAF Envoi au TP Paiement par le TP Chambre Régionale des Comptes

43. Analyse besoin Analyse de l’opportunité BP 13 Dématérialisation du processus achat approvisionnement Etapes du processus impactées Sourcing Stratégie Gains % Difficulté +++ Rédaction DCE Analyse offres ++ Commandes Réception distribution + Liquidation mandatement Paiement 0 Evaluation suivi 42

44. Enjeu = valeur créée Effort = dépenses et temps Matrice enjeux-efforts 5 2 13 3 1 8 • Bonnes pratiques observées • Mise en place d’un comité des acheteurs membres d’un groupement • Mise en place d’un outil de stratégie achat • Redéfinition du besoin (marché de MAD de réchauffeurs) • Outil de planification des procédures achat • Formalisation des réponses fournisseurs dans une grille pré-formatée • Notification électronique • Evaluation qualitative ciblée des offres fournisseurs (instrumentation) • Regroupement de commandes (préparations chimiothérapies) • Approvisionnement des services en mode plein/vide • Carte achat • Accès de la Trésorerie aux pièces justificatives du marché • Pénalités après contrôle de prestation sur seuils d’acceptabilité • PAD 6 10 12 9 7 11 4 Organisation X Y Dématérialisation

45. Pour aller plus loin : • Les bonnes idées

46. Processus complet achat-approvisionnement Bonnes idées 10 9 paiement Suivi et évaluation 1 2 3 4 5 6 7 8 BI 1 : Positionner chaque acteur sur la bonne mission et les former sur leur rôle complémentaire (acheteur, gestionnaire, prescripteur, juriste, analyste de gestion, logisticien, client interne…) Analyse interne des besoins Rédaction du DCE et publication Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification BI 2 : Mise en place d’une coordination des achats Définition de la stratégie achat Analyse externe Liquidation, mandatement, Réception, distribution Passation des commandes BI 3 : Mise en place d’un guide de l’acheteur (procédures, conseils, outils, points de vigilance à observer…) BI 4 : Faciliter les échanges électroniques entre les acteurs du processus tout en veillant à préserver des espaces de confidentialité (boîte mail et scannage des documents) BI 8 : Demande de remises sur catalogues fournisseurs pour limiter les rejets de la trésorerie BI 7 : Simplification du circuit de signatures BI 5 : Mise en place d’un COMEDIMS territorial BI 6 : Simplifier au maximum les formalités administratives demandées aux fournisseurs BI 5 : Un référent achat au sein de la CGS BI 10 : Calcul de seuils de commandes déterminants BI 9 : Demandes d’accès aux catalogues de fournisseurs pour bénéficier des innovations Achat: étapes 1 à 5 + 10 BI 11 : Dématérialisation des commandes Approvisionnement: étapes 6 à 9

47. Conclusion

48. Approvisionnement = 700 M€ soit 65% du coût du processus et 3,9% du montant des achats hospitaliers Le processus aujourd’hui Réception, distribution = 356 M€ Achat = 367 M€ soit 35% du coût du processus et 2 % du montant total des achats hospitaliers Achat Passation des commandes = 183 M€ Liquidation, mandatement, paiement = 162 M€ Rédaction du DCE et publication = 86 M€ Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification = 65 M€ Analyse interne des besoins = 54 M€ Analyse externe = 54 M€ Définition de la stratégie achat = 54 M€ Suivi et évaluation de performance, suivi des consommations = 54 M€ * source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012

49. Et demain peut-être : La part de la fonction logistique va dépendre du mode d’organisation interne de l’établissement et de sa taille… …c’est un sujet à fort potentiel… …idéal pour la vague 4 ARMEN ! Réception, distribution Optimiser le processus achat approvisionnement pourrait se traduire par un transfert de ressources depuis les tâches à faible valeur ajoutée vers les tâches à forte valeur ajoutée. Passation des commandes Liquidation, mandatement, paiement Rédaction du DCE et publication Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification Analyse interne des besoins Analyse externe Définition de la stratégie achat Suivi et évaluation de performance, suivi des consommations * source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012

50. Nos plus vifs remerciements s’adressent : • Aux professionnels des centres hospitaliers universitaires et non universitaires qui nous ont accompagnés dans la réalisation de ce recueil de bonnes pratiques. Merci ainsi au : • CH de Perpignan • CH de Valence, • CHU de Montpellier, • HCL Merci également aux établissements dans lesquels nous travaillons qui nous ont permis de nous investir sur ce projet. Merci à la DGOS et en particulier à Marc Bouche et Daniel Caby qui nous ont accompagnés méthodologiquement tout au long de ces travaux. Merci à notre parrain, M. Budet de nous avoir conseillés et d’avoir accepté de promouvoir nos travaux en s’en faisant le porte parole. Merci enfin à vous tous de nous avoir écoutés avec l’attention de l’oreille critique mais toujours constructive !