Individual Scorecard การถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมาย ของระดับองค์กรสู่ระดับบุคคล

Individual Scorecardการถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมายของระดับองค์กรสู่ระดับบุคคล

การพัฒนาระบบราชการไทยการพัฒนาระบบราชการไทย พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน (ฉบับที่ 5) พ.ศ. 2545 มาตรา 3/1 Good Governance Efficiency Value-for-money Effectiveness Quality Accountability พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 Participation Transparency Responsiveness Decentralization แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ. 2546 - พ.ศ. 2550) Rule of law

Planning Measurement เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด เป้าหมาย กลยุทธ์ แผนการบริหาร ราชการแผ่นดิน (4 ปี) Corporate Scorecard ยุทธศาสตร์รัฐบาล • แผนปฏิบัติราชการ (4ปี) • กระทรวง/กรม • กลุ่มจังหวัด/จังหวัด • Strategic Business Unit Scorecard • กระทรวง/กรม • กลุ่มจังหวัด/จังหวัด เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด เป้าหมาย กลยุทธ์ ยุทธศาสตร์กระทรวง/กรม ยุทธศาสตร์กลุ่มจังหวัด/จังหวัด • แผนปฏิบัติราชการ (รายปี) • กระทรวง กรม • กลุ่มจังหวัด/จังหวัด Sub-unit Scorecard Team & Individual Scorecard Budgeting

Strategic Management Process Strategy Formulation แผนการบริหารราชการแผ่นดิน (2548-2551) แผนปฏิบัติราชการ 4 ปี S W O T Vision Strategic Issue Goal (KPI / target) Strategies Strategic Control Strategy Implementation Action Plan Risk Assessment & Management Structure Process/IT Alignment Rule & Regulation People/ Culture Blueprint for Change

การนำเครื่องมือ/เทคนิคต่าง ๆ มาใช้ในการบริหารยุทธศาสตร์นั้น จะต้องเลือกใช้ให้ถูกวิธีและถูกกระบวนการ โดยเริ่มจาก 1. การวิเคราะห์ทางยุทธศาสตร์ (Strategic Analysis) โดยใช้เครื่องมือต่าง ๆ เช่น SWOT /Value Chain ฯลฯ2. การกำหนดทิศทางขององค์กร (Strategic Direction) โดยกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ3. การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์และเป้าประสงค์ (Strategic Formulation) 4. การจัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Map) โดยนำประเด็นยุทธศาสตร์และ เป้าประสงค์มากำหนดแผนที่ยุทธศาสตร์ในแต่ละมุมมอง ขณะเดียวกันก็สามารถนำเป้าประสงค์ต่าง ๆ มาวิเคราะหาปัจจัยเสี่ยงที่จะทำให้ไม่บรรลุเป้าประสงค์ได้5. กำหนดตัวชี้วัด ค่าเป้าหมาย แผนงานโครงการต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ ซึ่งการกำหนดแผนงาน/โครงการนั้น สามารถกำหนดได้ทั้งแผนงาน/โครงการที่ทำให้บรรลุเป้าประสงค์ และแผนงานที่จะลดผลกระทบจากความเสี่ยง หากได้มีการวิเคราะห์หาปัจจัยเสี่ยงมาแล้วในการจัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์ ขณะเดียวกันก็สามารถนำตัวชี้วัดระดับองค์กรดังกล่าว แปลงไปเป็นตัวชี้วัดระดับหน่วยงาน และระดับบุคคลต่อไป6. การวิเคราะห์หาขีดสมรรถนะ (Competencies) ที่เหมาะสม ซึ่งพิจารณาจากเป้าประสงค์ทางยุทธศาสตร์แต่ละข้อในแผนที่ยุทธศาสตร์ โดยพิจารณาว่าตำแหน่งงานใดเป็นตำแหน่งงานหลักที่จะทำให้เป้าประสงค์นั้นบรรลุ แล้วพิจารณาต่อว่าตำแหน่งงานนั้นควรมีทักษะ ความรู้ ความชำนาญ ในเรื่องใดบ้าง ซึ่งเมื่อสามารถพัฒนาให้บุคลากรในตำแหน่งนั้นมีขีดสมรรถนะตามที่กำหนดได้ ก็จะทำให้เป้าประสงค์นั้นบรรลุได้

Good Governance พ.ร.ฎ.ว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี 2546 New Public Management Strategic Management • Strategy Formulation • การวางวิสัยทัศน์และ • การคิดเชิงกลยุทธ์ • Strategy Map • การบริหารความเสี่ยง • วางแผนโครงการ • Strategy Implementation • Org. Structure (GO/PO/SE/SDU/etc.) • Process Redesign • IT (e-gov) • People (Competency) • Culture • KM • กฎหมาย • Strategic Control • คำรับรองการปฏิบัติ • ราชการ (PA) • BSC • Individual Scorecard รายงานข้อมูลสถานการณ์เศรษฐกิจและสังคม ค.ต.ป Globalization Good strategy comes first Making strategy works Public Sector Management Quality Award (PMQA) (MBNQA)

ประเด็นคำถามหลักในการวางแผนยุทธศาสตร์ประเด็นคำถามหลักในการวางแผนยุทธศาสตร์ 1. เราจะไปทิศทางไหน (Where are you going?) - กำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ (vision & mission statement) 2. สภาพแวดล้อมเป็นอย่างไร (What is the environment ?) - วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก (internal & external analysis) จุดแข็ง-จุดอ่อน โอกาส-ภัยคุกคาม (SWOT) 3. เราจะไปถึงจุดหมายได้อย่างไร (How do you get there?) - วางกลยุทธ์หรือแนวทางการดำเนินงาน (strategies)

Vision วิสัยทัศน์ สิ่งที่อยากจะให้หน่วยงานเป็นในอีก 3 – 5 ปีข้างหน้า Mission พันธกิจ กรอบ ขอบเขต การดำเนินงานของหน่วยงาน Strategic Issues ประเด็นยุทธศาสตร์ ประเด็นหลักต้องคำนึงถึง ต้องพัฒนา ต้องมุ่งเน้น Goal เป้าประสงค์ อะไรคือสิ่งที่หน่วยงานอยากจะบรรลุ Key Performance Indicators ตัวชี้วัด สิ่งที่จะเป็นตัวบอกว่าหน่วยงานสามารถบรรลุเป้าประสงค์หรือไม่ Target เป้าหมาย ตัวเลข หรือ ค่า ของตัวชี้วัดที่จะต้องไปให้ถึง Strategy กลยุทธ์ สิ่งที่หน่วยงานจะทำเพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ นิยามศัพท์ใน Template

วิสัยทัศน์(VISION) ประเด็นยุทธศาสตร์STRATEGIC TMEME เป้าประสงค์ แผนผังเชิงยุทธศาสตร์ (Strategy Map) การประเมินผลในภาพรวมขององค์กร (Corporate Scorecard) แผนปฏิบัติการ (Action Plan) แผนงาน/ โครงการ ค่า เป้าหมาย เป้าประสงค์ งบประมาณ ตัวชี้วัด Run the Business ประสิทธิผล Serve the Customer คุณภาพ Manage Resources ประสิทธิภาพ Capacity Building พัฒนาองค์กร ตัวชี้วัดระดับสำนัก/กอง ตัวชี้วัดระดับบุคคล

แผนยุทธศาสตร์ แผนปฏิบัติการ กิจกรรม ผลลัพธ์สุดท้าย ผลลัพธ์ ผลผลิต ทรัพยากร (เงิน คน)

มิติด้านประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์มิติด้านประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์ รายได้จากนักท่องเที่ยวเพิ่มขึ้น ประชาชนมีจิตสำนึกและพฤติกรรมในการดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม ประชาชนชาวไทยมีการเรียนรู้ตลอดชีวิต มิติด้านคุณภาพการให้บริการ ความพึงพอใจของผู้รับบริการ ประชาชนได้รับการบริการที่รวดเร็วขึ้น มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ การลดขั้นตอนการให้บริการ การนำระบบอิเล็กทรอนิกส์มาใช้ในการปฏิบัติงาน มิติด้านพัฒนาองค์กร บุคลากรมีคุณภาพและแรงจูงใจในการทำงาน หน่วยงานเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ การกำหนดเป้าประสงค์ ตัวอย่างของเป้าประสงค์ตามมิติต่างๆ การสร้างความเชื่อมโยงของเป้าประสงค์ • นำเป้าประสงค์ในแต่ละมิติมาจัดเรียง และเชื่อมโยงความสัมพันธ์ในลักษณะเหตุและผล • เป็นการสร้าง Strategy Map หรือแผนที่กลยุทธ์ • เป็นเครื่องมือในการสื่อสารและถ่ายทอดเป้าประสงค์และทิศทางของหน่วยงานให้ชัดเจนขึ้น • เพื่อเป็นการทำให้แต่ละหน่วยงานมั่นใจว่าเป้าประสงค์มีความเชื่อมโยงกันในลักษณะของเหตุและผล อันจะนำไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ของหน่วยงาน

การจัดทำ STRATEGY MAP (แผนผังเชิงยุทธศาสตร์) สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ขององค์กรไปสู่เจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานได้ดีขึ้น ทำให้ผู้ปฏิบัติงานทราบว่าองค์กรต้องการจะบรรลุความสำเร็จอะไร และมีการกำหนดแนวทางการดำเนินงานที่สำคัญๆ ที่ต้องทำอะไร จะมีการประเมินผลในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างไร มีเป้าหมายการดำเนินงานเพียงใด ทำให้ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานทราบบทบาทและ มีความมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ และเพื่อให้การประเมินผลมีความต่อเนื่องและเป็นรูปธรรม องค์กรควรมีการติดตามและประเมินผลงานตนเอง (Self-Assessment) อย่างสม่ำเสมอ เพื่อการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง

กรณีตัวอย่าง Strategy Map ของสำนักงาน ก.พ.ร. (2550-2551) กระบวนการทำงานหลักมีการปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตาม Operating Model พัฒนานโยบาย การสร้างและพัฒนาเครื่องมือการบริหารจัดการ ภาครัฐสมัยใหม่ การแปลงสู่ภาคปฏิบัติ/การขยายผล การส่งเสริม/สนับสนุน/ให้คำปรึกษากับ หน่วยงานภาครัฐ การประเมินผล การพัฒนาให้เกิดความยั่งยืน/ การวางแผน สำหรับก้าวต่อไป พัฒนาคุณภาพการให้บริการประชาชนที่ดีขึ้น ปรับบทบาทภารกิจ และขนาดของ หน่วยงานภาครัฐ ให้มีความเหมาะสม ยกระดับ ขีดความสามารถและ มาตรฐานการทำงาน ให้อยู่ในระดับสูง เปิดระบบราชการสู่กระบวนการประชาธิปไตย ประเด็นยุทธศาสตร์ ประชาชนมีส่วนร่วมในการพัฒนาระบบราชการ หน่วยงานภาครัฐมีบทบาทภารกิจ โครงสร้าง และระบบบริหารงานที่ได้รับการยกระดับไปสู่ความเป็นเลิศ ประสิทธิผล ประชาชนมีความพึงพอใจในการให้บริการของหน่วยงานภาครัฐ 3 1 2 3.2 การเปิดโอกาสให้ประชาชนได้เข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาระบบราชการในรูปแบบที่หลากหลาย 3.1 1.2 1.1 การสร้างพันธมิตรและการพัฒนาเครือข่ายเพื่อการพัฒนาระบบราชการไทย 2.1 2.2 หน่วยงานภาครัฐมีการปรับ บทบาทภารกิจให้ดำเนินการเฉพาะบทบาทของรัฐและมีโครงสร้างที่เหมาะสม หน่วยงานภาครัฐมีการให้บริการที่มีคุณภาพและอำนวยความสะดวกแก่ประชาชนผู้ใช้บริการ หน่วยงานภาครัฐมีการลดขั้นตอน/ระยะเวลาในการปฏิบัติราชการเพื่อความรวดเร็วของการให้บริการ หน่วยงานภาครัฐมีการนำเทคนิคการบริหารสมัยใหม่มาใช้ในการพัฒนางาน 3.3 การให้ประชาชน เข้ามามีบทบาทในการตรวจสอบการปฏิบัติงาน ของหน่วยงานภาครัฐ หน่วยงานภาครัฐมีคุณธรรม จริยธรรม ในการปฏิบัติราชการ 1.3 คุณภาพการให้บริการ การมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อเครือข่ายฯ ของสำนักงาน สำนักงาน ก.พ.ร.มีภาพลักษณ์ที่ดี ผู้รับบริการที่มีความพึงพอใจต่อการดำเนินการของสำนักงาน ก.พ.ร. สำนักงาน ก.พ.ร. มีความโปร่งใสในการปฏิบัติราชการ ภาคประชาชนมีส่วนร่วมในการดำเนินการกับสำนักงาน ก.พ.ร. 4 8 5 7 6 10 การบริหาร จัดการ ทรัพยากรที่มี ประสิทธิภาพ 9 ประสิทธิภาพของการปฏิบัติ ราชการ 11 กระบวนการ สร้างความ รับผิดชอบ ต่อสังคม 13 14 15 12 การพัฒนา ทรัพยากรบุคคลให้มี ขีดสมรรถนะที่เหมาะสม และสามารถปฏิบัติงาน ตามยุทธศาสตร์ได้ การจัดการ องค์ความรู้ภายในองค์การ เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ได้ทั่วองค์การอย่างต่อเนื่อง การบริหารจัดการระบบฐานข้อมูลสารสนเทศของสำนักงาน ก.พ.ร. อย่างมีคุณภาพ สร้างสภาพแวดล้อม ภายในองค์กรที่ดี เพื่อพัฒนาคุณภาพชีวิต วัฒนธรรมองค์กร และการทำงานเป็นทีมของข้าราชการในสำนักงาน ก.พ.ร. เสริมสร้าง ขีดสมรรถนะ ขององค์กร ให้มีความเป็นเลิศ พัฒนา องค์การ

กรณีตัวอย่าง – กรมคุมประพฤติ วิสัยทัศน์“เป็นเลิศในการแก้ไขฟื้นฟูผู้กระทำผิดในชุมชน เพื่อคืนคนดีสู่สังคม” ประเด็นยุทธ์ศาสตร์ที่ 1 ประเด็นยุทธ์ศาสตร์ที่ 2 รวมพลัง แก้ไขปัญหายาเสพติดให้ได้ผล อย่างยั่งยืน เปลี่ยนภาระเป็นพลัง 1. คืนคนดีสู่สังคม 2. ผู้ผ่านการฟื้นฟูในระบบบังคับรักษาสามารถเลิกยาเสพติดได้อย่างยั่งยืน 3. ผู้กระทำผิดในชุมชนสามารถกลับตนเป็นคนดีของสังคม ประสิทธิผล 5. ประชาชนในพื้นที่ต่างๆ สามารถได้รับบริการของกระทรวงยุติธรรมอย่างสะดวก รวดเร็ว จากเครือข่ายยุติธรรม ประเด็นยุทธ์ศาสตร์ที่ 3 4. การเปลี่ยนแปลงพฤตินิสัยอย่างมีคุณภาพ คุณภาพการให้บริการ ยุติธรรมถ้วนหน้า ประชามีส่วนร่วม ประเด็นยุทธ์ศาสตร์ที่ 4 7. การส่งเสริมให้หน่วยงานปฏิบัติตามมาตรฐานสากล 6. พัฒนากระบวนการในการงานอย่างต่อเนื่อง 8. การให้ชุมชนเข้ามามีส่วนร่วม ประสิทธิภาพ ของการปฏิบัติราชการ พัฒนากระบวนการยุติธรรมเพื่อประชาชนเข้าถึงได้ อย่างเสมอภาคเกิดความเชื่อมั่น เป็นธรรม ประเด็นยุทธ์ศาสตร์ที่ 5 10. การมีระบบการบริหารจัดการตามพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 รุกป้องกัน เร่งปราบปรามอาชญากรรมและการทุจริตคอร์รัปชั่น 9. การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ในการทำงานที่เหมาะสม พัฒนาองค์การ ประเด็นยุทธ์ศาสตร์ที่ 6 เสริมสร้างสมรรถนะในการบริหารทุกองค์กร ด้วยระบบการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี

ผลสำเร็จ/ผลสัมฤทธิ์ (Results) สินค้า/ บริการ ความ คาดหวัง การดำเนิน งาน ทรัพยากร ประหยัด (economy) ประสิทธิผล (effectiveness) ผลผลิต (output) ผลลัพธ์ (outcome) ปัจจัยนำเข้า (input) กิจกรรม (activity) ประสิทธิภาพ (efficiency) / ผลิตภาพ (productivity) ความคุ้มค่า (value-for-money)

การตรวจสอบและประเมินผล Intermediate Final Immediate Input Process Output outcome outcome outcome Financial & Compliance Auditing Process Evaluation Performance Audit Management Auditing Program Auditing Performance Assessment Program Impact Evaluation Monitoring (Evaluation Research) Evaluation Value-for-money Review Economy + Efficiency Review

แนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับการประเมินผลแนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับการประเมินผล • จากเครื่องมือในการควบคุมสู่เครื่องมือในการบริหาร • Four functions of management: planning, organizing, leading, controlling • If you can’t measure, you can’t managed • If you can’t measure, you can’t improved • What gets measure, gets done • วัดหรือประเมินเฉพาะสิ่งที่มีความสำคัญเท่านั้น (Key Performance Indicators) • ปัจจุบันมีเครื่องมือใหม่ๆ ที่เข้ามาช่วยในเรื่องของการประเมินผลมากขึ้น เช่น BSC, KPI, Benchmarking, Management Cockpit, BSC Software

แนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับการประเมินผล แนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับการประเมินผล ข้อดีของการจัดทำระบบในการประเมินผลองค์กร • การตัดสินใจในเรื่องของตัวชี้วัดที่จะใช้ทำให้กลยุทธ์และทิศทางขององค์กรมีความชัดเจนขึ้น เกิด Strategic Agreement • เป็นเครื่องมือที่ช่วยในเกิดการถ่ายทอดและสื่อสารในกลยุทธ์ไปทั่วทั้งองค์กร Strategic Communication • การแปลงตัวชี้วัดจากระดับบนสู่ระดับล่าง ทำให้เกิดความเป็นหนึ่งเดียวกันทั่วทั้งองค์กร Alignment • ทำให้องค์กรมีความสามารถในการคาดการณ์ถึงปัญหาและโอกาสที่จะเกิดขึ้นได้ในอนาคต Predictive and early warning capability • ทำให้ผู้บริหารมีมุมมองที่กว้างขึ้น และพิจารณาในหลายๆ ประเด็นที่ครอบคลุมขึ้น Holistic View

แนวคิดเรื่อง Balanced Scorecard • เป็นเครื่องมือในการสร้างความสมดุลระหว่างด้านต่างๆคือ - ด้านการเงิน (Finance Perspective) - ด้านลูกค้า (Customer Perspective) - ด้านกระบวนการจัดการภายใน (Internal Business Process) - ด้านการเรียนรู้และการเติบโต (Learning and Growth) • มีความสมดุลระหว่างมุมมองระยะยาวและระยะสั้น • มีความสมดุลระหว่างมุมมองภายในและภายนอกองค์กร • มีความสมดุลระหว่างวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดที่เป็นเหตุ (Leading Indicators or Performance Drivers) และ วัตถุประสงค์และตัวชี้วัดที่เป็นผล (Lagging Indicators or Outcomes) • ตัวชี้วัดแต่ละตัวมีความเชื่อมโยงในเชิงเหตุและผล • แปลงวิสัยทัศน์สู่การปฏิบัติ • ใช้ในการติดตามผลการดำเนินงาน

แนวคิดเรื่อง Balanced Scorecard ข้อดีของการนำ Balanced Scorecard มาใช้คือ - ทำให้ผู้บริหารได้มีโอกาสทบทวนทิศทาง กลยุทธ์ขององค์กร ทำให้เกิดความรับผิดชอบร่วมกัน - ช่วยให้มีการสื่อสาร ถ่ายทอดกลยุทธ์ลงไปสู่ระดับต่าง ๆซึ่งหลักการ Balanced Scorecard จะคล้ายกับหลักการด้านการจัดการซึ่งเคยนิยมกันมา คือ หลัก MBO (Management By Objective) โดยจะเริ่มจากระดับบนลงมาระดับล่าง คือ เริ่มจาก Corporate Scorecard ก่อนแล้วจึงเป็น Division Scorecard โดย Scorecard ขององค์กรจะถูกสร้างอิงกับกลยุทธ์ เพราะฉะนั้น Scorecard ของระดับล่างก็จะอิงกับกลยุทธ์ด้วยทำให้ทุกคนได้เห็นภาพชัดเจนว่ากลยุทธ์ และทิศทางคืออะไร - ทำให้มีความสอดคล้องและเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันทุกคนไปในทิศทางเดียวกัน - ทำให้เกิดความสามารถในการเตือนภัยและคาดการณ์ได้ล่วงหน้า - ทำให้ผู้บริหารมีมุมมองที่กว้างขึ้นและมองหลายด้านมากขึ้นแทนที่จะมองเพียงด้านใดด้านหนึ่ง

Total Quality Management (TQM) & Balanced Scorecard (BSC) Leadership Information & Analysis Capacity-building (Learning & Growth Perspective) Effectiveness (Financial Perspective) Strategy Deployment HR Focus Business Results Efficiency (Internal Work Process Perspective) Process Management Customer & Market Focus Quality (Customer Perspective) Enablers Achievement

มิติด้านประสิทธิผล • ร้อยละที่เพิ่มขึ้นของผลิตภัณฑ์มวลรวมของจังหวัด ตัวอย่าง • ร้อยละที่ลดลงของจำนวนครัวเรือนยากจน • ร้อยละการเพิ่มของรายได้จากการท่องเที่ยว • ร้อยละที่เพิ่มขึ้นของมูลค่าการค้าชายแดน • การเพิ่มมูลค่าการส่งออกสินค้าเกษตรแปรรูป มิติด้านคุณภาพ มิติด้านประสิทธิภาพ • ร้อยละของระดับความพึงพอใจของผู้รับบริการ • ร้อยละของอัตราการเบิกจ่ายเงินบประมาณ • ระดับความสำเร็จในการเปิดโอกาสให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม • ระดับความสำเร็จของการดำเนินการตามมาตรการประหยัดพลังงาน • ระดับความสำเร็จในการลดรอบระยะเวลาของขั้นตอนการปฏิบัติราชการ • ระดับความสำเร็จของการดำเนินการตามมาตรการป้องกันและปราบปรามการทุจริตและประพฤติมิชอบ มิติด้านการพัฒนาองค์กร • ระดับความสำเร็จของการบริหารความรู้ • ระดับความสำเร็จของการพัฒนาระบบฐานข้อมูลและสารสนเทศ • ระดับความสำเร็จของการบริหารการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาบุคลากร

การประเมินการปฏิบัติราชการและการจัดสรรสิ่งจูงใจ การประเมินการปฏิบัติราชการและการจัดสรรสิ่งจูงใจ การกำหนดแผนยุทธศาสตร์/แผนปฏิบัติราชการ4ปี การกำหนดแผนปฏิบัติ การ(Action Plan) การเจรจาความเหมาะสมของเกณฑ์การประเมินผล(ตัวชี้วัด น้ำหนักและค่าเป้าหมาย) การจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการ การติดตาม ตรวจเยี่ยมและประเมิน ผลการปฏิบัติราชการ การจัดสรรสิ่งจูง ใจ

ส่วนราชการที่จัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการส่วนราชการที่จัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการ • กลุ่มที่ 3 กลุ่มนำร่อง (147) • กระทรวงนำร่อง 10 กระทรวง • (72 กรม ) • จังหวัด 75 จังหวัด • ส่วนราชการ • ทุกกระทรวง • กรม 142 แห่ง • สถาบันการศึกษา 62 แห่ง • มหาวิทยาลัย • มหาวิทยาลัยราชภัฏ • จังหวัด • จังหวัด 75 จังหวัด • องค์การมหาชน • องค์การมหาชน 16 แห่ง • ส่วนราชการ • ทุกกระทรวง • กรม 142 แห่ง • สถาบันอุดมศึกษา 73 แห่ง • มหาวิทยาลัย • มหาวิทยาลัยราชภัฏ • มหาวิทยาลัยเทคโนโลยี • ราชมงคล • สถาบันเทคโนโลยี • ปทุมวัน • สถาบันการพลศึกษา • จังหวัด • จังหวัด 75 จังหวัด • องค์การมหาชน • องค์การมหาชน 17 แห่ง • ส่วนราชการ • ทุกกระทรวง • กรม 143 แห่ง • สถาบันอุดมศึกษา 73 แห่ง • มหาวิทยาลัย • มหาวิทยาลัยราชภัฏ • มหาวิทยาลัยเทคโนโลยี • ราชมงคล • สถาบันเทคโนโลยี • ปทุมวัน • สถาบันการพลศึกษา • จังหวัด • จังหวัด 75 จังหวัด • องค์การมหาชน • องค์การมหาชน 18 แห่ง • ส่วนราชการ • ทุกกระทรวง • กรม 142 แห่ง • สถาบันอุดมศึกษา 74 แห่ง • มหาวิทยาลัย • มหาวิทยาลัยราชภัฏ • มหาวิทยาลัยเทคโนโลยี • ราชมงคล • สถาบันเทคโนโลยี • ปทุมวัน • สถาบันการพลศึกษา • สถาบันบัณฑิพัฒนศิลป์ • จังหวัด • จังหวัด 75 จังหวัด • องค์การมหาชน • องค์การมหาชน 19 แห่ง • กลุ่มที่ 2 กลุ่มท้าทาย (23) • กรม 14 แห่ง • มหาวิทยาลัย 9 แห่ง • กลุ่มที่ 1 กลุ่มภาคบังคับ (68) • กรม 57 แห่ง • มหาวิทยาลัย 11 แห่ง รวม 307 แห่ง รวม 295 แห่ง รวม 308 แห่ง รวม 310 แห่ง รวม 238 แห่ง 2551 2547 2548 2549 2550

ความสัมพันธ์เชื่อมโยงระหว่างการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดีความสัมพันธ์เชื่อมโยงระหว่างการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี และตัวชี้วัดในคำรับรองการปฏิบัติราชการ คำรับรองการปฏิบัติราชการของส่วนราชการ 2550 Financial Perspective ประสิทธิผล (ผลลัพธ์) 50% ประโยชน์สุข ของประชาชน ระดับความสำเร็จตามแผนปฏิบัติราชการของกระทรวง กลุ่มภารกิจและกรม ระดับความสำเร็จ ตามพันธกิจหรือ ภารกิจหลักของกรม • ความโปร่งใส ภายนอก • อำนวยความสะดวก • และตอบสนองความ • ต้องการของประชาชน Customer Perspective คุณภาพ 15% • ป้องกันการทุจริตประพฤติมิชอบ ระดับความ พึงพอใจของผู้รับบริการ ระดับความสำเร็จของการมีส่วนร่วมของประชาชน ความโปร่งใส ในการปฏิบัติราชการ • การเปิดเผยข้อมูล • ข่าวสาร • การเปิดให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม Internal Work Process Perspective ประสิทธิภาพ 10% • ปรับปรุงระบบการทำงานให้ทันสมัยและมีประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพการบริหารการเบิกจ่ายงบประมาณ ระดับความสำเร็จการปรับปรุงกระบวนงาน การประหยัดพลังงาน ภายใน Learning and Growth Perspective พัฒนาองค์การ 25% • เสริมสร้างขีดสมรรถนะ (เก่ง) และจริยธรรม (ดี)ของข้าราชการ การพัฒนาทุนมนุษย์ การพัฒนากฎหมาย การจัดการทุนด้านความรู้และ สารสนเทศ การพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ Strategy Map / Balanced Scorecard

ความสัมพันธ์เชื่อมโยงระหว่างการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดีความสัมพันธ์เชื่อมโยงระหว่างการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี และตัวชี้วัดในคำรับรองการปฏิบัติราชการ กรอบคำรับรองการปฏิบัติราชการของส่วนราชการ 2551 Financial Perspective ประสิทธิผล 45% ประโยชน์สุข ของประชาชน ระดับความสำเร็จตามแผนปฏิบัติราชการของกระทรวง กลุ่มภารกิจและกรม ระดับความสำเร็จ ตามพันธกิจหรือ ภารกิจหลักของกรม • ความโปร่งใส ภายนอก • อำนวยความสะดวก • และตอบสนองความ • ต้องการของประชาชน Customer Perspective คุณภาพการให้บริการ 20% • ป้องกันการทุจริตประพฤติมิชอบ ระดับความ พึงพอใจของผู้รับบริการ ระดับความสำเร็จของการมีส่วนร่วมของประชาชน ความโปร่งใส ในการปฏิบัติราชการ • การเปิดเผยข้อมูล • ข่าวสาร • การเปิดให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม Internal Work Process Perspective ประสิทธิภาพ 10% • ปรับปรุงระบบการทำงานให้ทันสมัยและมีประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพการบริหารการเบิกจ่ายงบประมาณ ระดับความสำเร็จการปรับปรุงกระบวนงาน การประหยัดพลังงาน ภายใน Learning and Growth Perspective พัฒนาองค์การ 25% • เสริมสร้างขีดสมรรถนะ (เก่ง) และจริยธรรม (ดี)ของข้าราชการ การพัฒนาคุณภาพการจัดการ(การจัดการความรู้,ระบบสารสนเทศ,ระบบบริหารงานคคล ( HR Scorecard, Individual Scorecard )) การพัฒนากฎหมาย Strategy Map / Balanced Scorecard

ภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลลงสู่ระดับสำนัก/กองและระดับบุคคลภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลลงสู่ระดับสำนัก/กองและระดับบุคคล วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ การประเมินผลในภาพรวมขององค์กร (Corporate Scorecard) แผนปฏิบัติการ (Action Plan) แผนผังเชิงยุทธศาสตร์ (Strategy Map) แผนงาน/ โครงการ ค่า เป้าหมาย เป้าประสงค์ งบประมาณ ตัวชี้วัด Run the Business ประสิทธิผล Serve the Customer คุณภาพ Manage Resources ประสิทธิภาพ Capacity Building พัฒนาองค์กร ตัวชี้วัดระดับสำนัก/กอง ตัวชี้วัดระดับบุคคล

ภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลระดับองค์กรลงสู่ระดับสำนัก/กองและระดับบุคคลภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลระดับองค์กรลงสู่ระดับสำนัก/กองและระดับบุคคล ระดับองค์กร เป้าประสงค์และตัวชี้วัดในระดับองค์กร ขั้นตอนที่ 2 : การแปลงระบบประเมินผลจากระดับองค์การลงสู่ระดับสำนัก/กอง ระดับสำนัก/กอง บทบาท หน้าที่และภารกิจของสำนัก/กองที่สนับสนุนต่อเป้าประสงค์และตัวชี้วัดในระดับองค์กร บทบาท หน้าที่และภารกิจในงานประจำของสำนัก/กอง 2.1 ยืนยันบทบาทหน้าที่ของสำนัก/กอง เป้าประสงค์ในระดับสำนัก/กอง 2.2 กำหนดเป้าประสงค์ที่สำนัก/กองมีส่วนผลักดันเป้าประสงค์ขององค์กร 2.3 กำหนดเป้าประสงค์เพิ่มเติมตามหน้าที่งานที่ยังไม่ได้มีการประเมิน 2.4 กำหนดตัวชี้วัดในแต่ละเป้าประสงค์ ตัวชี้วัดในระดับสำนัก/กอง ระดับบุคคล ขั้นตอนที่ 3 : การแปลงระบบประเมินผลจากระดับสำนัก/กองลงสู่ระดับบุคคล บทบาท หน้าที่ของบุคคล ที่สนับสนุนต่อเป้าประสงค์และตัวชี้วัด ของผู้บังคับบัญชา บทบาท หน้าที่งาน ของบุคคล (Job Description) งานที่ได้รับ มอบหมาย เป็นพิเศษ 3.1 ยืนยันหน้าที่งานของบุคคล 3.2 กำหนดเป้าประสงค์ที่บุคคลมีส่วนผลักดันเป้าประสงค์ของผู้บังคับบัญชา เป้าประสงค์ในระดับบุคคล 3.3 กำหนดเป้าประสงค์เพิ่มเติมตามหน้าที่งานที่ยังไม่ได้มีการประเมิน 3.4 กำหนดเป้าประสงค์เพิ่มเติมตามงานที่ได้รับมอบหมายพิเศษที่ยังไม่ได้มีการประเมิน 3.5 กำหนดตัวชี้วัดในแต่ละเป้าประสงค์ ตัวชี้วัดในระดับบุคคล แนวทางในการแปลงระบบประเมินผลลงสู่ระดับบุคคล กระบวนการในการแปลงระบบประเมินผลลงสู่ระดับบุคคล ขั้นตอนที่ 1: การยืนยันระบบประเมินผลขององค์กร ระดับองค์กร ระดับสำนัก/กอง ระดับบุคคล

ภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลระดับจังหวัดลงสู่ระดับหน่วยงานและระดับบุคคลภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลระดับจังหวัดลงสู่ระดับหน่วยงานและระดับบุคคล ขั้นตอนที่ 2 : การพัฒนาระบบประเมินผลระดับจังหวัด บทบาท หน้าที่และภารกิจที่สนับสนุนวิสัยทัศน์และประเด็นยุทธศาสตร์กลุ่มจังหวัด วิสัยทัศน์จังหวัด 2.1 ยืนยันวิสัยทัศน์ของจังหวัด 2.2 กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ที่จังหวัดมีส่วนผลักดันวิสัยทัศน์และประเด็นยุทธศาสตร์ของกลุ่มจังหวัด ประเด็นยุทธศาสตร์ 2.3 กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์เพิ่มเติมตามวิสัยทัศน์ของจังหวัด 2.4 กำหนดเป้าประสงค์ที่จังหวัดต้องการบรรลุภายใต้แต่ละประเด็นยุทธศาสตร์ 2.5 กำหนดตัวชี้วัดในแต่ละเป้าประสงค์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด บทบาท หน้าที่ของบุคคล ที่สนับสนุนต่อเป้าประสงค์และตัวชี้วัด ของผู้บังคับบัญชา บทบาท หน้าที่งาน ของบุคคล (Job Description) งานที่ได้รับ มอบหมาย เป็นพิเศษ เป้าประสงค์ในระดับบุคคล ตัวชี้วัดในระดับบุคคล แนวทางการพัฒนาระบบประเมินผล กระบวนการพัฒนาระบบประเมินผล ขั้นตอนที่ 1: การพัฒนาระบบประเมินผลระดับกลุ่มจังหวัด วิสัยทัศน์ 1.1 ยืนยันวิสัยทัศน์ของกลุ่มจังหวัด 1.2 ยืนยันประเด็นยุทธศาสตร์ของกลุ่มจังหวัด 1.3 กำหนดเป้าประสงค์ที่กลุ่มจังหวัดต้องการบรรลุภายใต้แต่ละประเด็นยุทธศาสตร์ 1.4 กำหนดตัวชี้วัดในแต่ละเป้าประสงค์ ประเด็นยุทธศาสตร์ ระดับกลุ่มจังหวัด เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด ระดับจังหวัด วิสัยทัศน์หน่วยงาน บทบาท หน้าที่และภารกิจที่สนับสนุนวิสัยทัศน์และประเด็นยุทธศาสตร์ส่วนราชการต้นสังกัด ขั้นตอนที่ 3 : การพัฒนาระบบประเมินผลระดับหน่วยงาน บทบาท หน้าที่และภารกิจที่สนับสนุนวิสัยทัศน์และประเด็นยุทธศาสตร์กลุ่มจังหวัด 3.1 ยืนยันวิสัยทัศน์ของหน่วยงาน 3.2 กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ที่หน่วยงานมีส่วนผลักดันวิสัยทัศน์และประเด็นยุทธศาสตร์ของจังหวัด 3.3 กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ที่หน่วยงานมีส่วนผลักดันวิสัยทัศน์และประเด็นยุทธศาสตร์ของส่วนราชการต้นสังกัด ระดับหน่วยงาน ประเด็นยุทธศาสตร์ 3.6 กำหนดตัวชี้วัดในแต่ละเป้าประสงค์ 3.5 กำหนดเป้าประสงค์ที่หน่วยงานต้องการบรรลุภายใต้แต่ละประเด็นยุทธศาสตร์ 3.4 กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์เพิ่มเติมตามวิสัยทัศนของหน่วยงาน เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด ขั้นตอนที่ 4 : การพัฒนาระบบประเมินผลระดับบุคคล ระดับบุคคล 3.1 ยืนยันหน้าที่งานของบุคคล 3.2 กำหนดเป้าประสงค์ที่บุคคลมีส่วนผลักดันเป้าประสงค์ของผู้บังคับบัญชา 3.3 กำหนดเป้าประสงค์เพิ่มเติมตามหน้าที่งานที่ยังไม่ได้มีการประเมิน 3.4 กำหนดเป้าประสงค์เพิ่มเติมตามงานที่ได้รับมอบหมายพิเศษที่ยังไม่ได้มีการประเมิน 3.5 กำหนดตัวชี้วัดในแต่ละเป้าประสงค์

แนวทางในการจัดทำตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานและระดับบุคคลแนวทางในการจัดทำตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานและระดับบุคคล การพัฒนาระบบประเมินผลลงสู่ระดับบุคคลของส่วนราชการ ระดับกระทรวง ระดับกลุ่มภารกิจ ระดับกรม ระดับกรม ระดับสำนัก / กอง ระดับสำนัก/กอง ระดับบุคคล

แนวทางในการจัดทำตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานและระดับบุคคลแนวทางในการจัดทำตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานและระดับบุคคล การพัฒนาระบบประเมินผลลงสู่ระดับบุคคลของหน่วยงานประจำจังหวัด กลุ่มจังหวัด...... ระดับกลุ่มจังหวัด ระดับกรม จังหวัด...... ระดับจังหวัด ระดับสำนัก / กอง สำนักงาน......... ระดับหน่วยงาน ระดับบุคคล ข้าราชการสังกัด สำนักงาน.......จังหวัด.... ระดับบุคคล

แนวทางในการจัดทำตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานและระดับบุคคลแนวทางในการจัดทำตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานและระดับบุคคล • การแปลงตัวชี้วัดจากระดับองค์กรสู่ระดับหน่วยงาน • การแปลงลงทั้ง 4 มุมมอง • การแปลงโดยไม่เน้นความเป็นมุมมอง • การวิเคราะห์หน้าที่ บทบาท และกิจกรรมของหน่วยงาน พร้อมทั้งการจัดทำผลงานหลักของหน่วยงาน และการจัดทำตัวชี้วัดถึงผลงานหลักของหน่วยงาน • Customer Diagram: โดยการกำหนดลูกค้าหลักของหน่วยงาน สินค้าหรือบริการที่ลูกค้าต้องการ และตัวชี้วัดที่ใช้ในการวัด

ลักษณะของตัวชี้วัด ในระดับหน่วยงาน • Identical KPI • ตัวชี้วัดที่เหมือนกับขององค์กร สามารถดึงขององค์กรมาได้เลย • Contributory KPI • ตัวชี้วัดที่ไม่ได้เหมือนกับขององค์กรโดยตรง แต่กำหนดตัวชี้วัดของหน่วยงานขึ้นมาที่ส่งผลกระทบต่อตัวชี้วัดขององค์กร • Common KPI • ตัวชี้วัดที่ทุกหน่วยงานในองค์กรมีเหมือนกัน • Unit Specific KPI • ตัวชี้วัดที่เป็นของหน่วยงานโดยเฉพาะ ไม่ได้ส่งผลต่อตัวชี้วัดขององค์กรแต่สะท้อนภาพงานของหน่วยงาน

แนวทางในการจัดทำตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานและระดับบุคคลแนวทางในการจัดทำตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานและระดับบุคคล การแปลงตัวชี้วัดจากระดับองค์กรสู่ระดับบุคคล (Cascading KPIs) • เริ่มจากการสร้างตัวชี้วัดระดับองค์กร จากนั้นแปลงตัวชี้วัดระดับองค์กรลงสู่ตัวชี้วัดของผู้บริหารระดับรองๆ ลงไปเรื่อยๆ จนถึงตัวชี้วัดในระดับที่ต้องการ • ผู้บริหารระดับสูงดึงตัวชี้วัดของระดับองค์กรที่ตนเองต้องรับผิดชอบเข้ามาเป็นตัวชี้วัดของตนเอง และพัฒนาตัวชี้วัดอื่นๆ ขึ้นมาเพิ่ม • สามารถจัดทำในลักษณะของ Personal Scorecard ที่ประกอบด้วยมุมมองทั้ง 4 ด้าน หรือ ในลักษณะของ Personal KPI

แนวทางในการจัดทำตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานและระดับบุคคลแนวทางในการจัดทำตัวชี้วัดในระดับหน่วยงานและระดับบุคคล การวิเคราะห์บทบาท หน้าที่ และผลงานหลัก • เริ่มจากการวิเคราะห์บทบาทหน้าที่ของหน่วยงานหรือบุคคล โดยสามารถดูได้จาก • Job description • Mission • Role and responsibility • จากนั้นจึงกำหนดผลงานหลักของหน่วยงานหรือบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่งผลงานที่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร • จัดทำตัวชี้วัดเพื่อวัดผลงานหลักของหน่วยงานหรือบุคคลนั้นๆ

เกณฑ์ในการกำหนดตัวชี้วัดระดับทีมงานและบุคคลเกณฑ์ในการกำหนดตัวชี้วัดระดับทีมงานและบุคคล 1. มุ่งวัดที่ตัวผลลัพธ์หรือคุณค่าของงานแต่ละงานมากกว่าวัดการดำเนินกิจกรรม 2. ความสำคัญของตัวชี้วัดในระดับนี้อยู่ที่การสามารถที่จะยืนยันได้(Verifiable) มากกว่าการวัดออกมาเป็นตัวเลข (Quantifiable) 3. การกำหนดตัวชี้วัดระดับทีมงานหรือบุคคล a. ดัดแปลงมาจากตัวชี้วัดในระดับองค์กร b. ยืมมาจากองค์กรหรือฝ่ายอื่นที่ได้มีการพัฒนาตัวชี้วัดขึ้นมาแล้ว c. สร้างตัวชี้วัดขึ้นเอง 4. ในการที่จะสร้างตัวชี้วัดขึ้นมาเองนั้นมีหลักการที่สำคัญ ดังนี้ a. กำหนดตัวชี้วัดหลักตั้งแต่ 1 ถึง 4 ประการ โดยตัวชี้วัดหลักนั้นจะประกอบด้วย - เชิงปริมาณ (Quantity) - เชิงคุณภาพ (Quality) - ด้านต้นทุน (Cost) - ด้านระยะเวลา (Timeliness) b. ภายใต้ตัวชี้วัดหลักที่กำหนด ให้กำหนดตัวชี้วัดย่อยที่มีรายละเอียดที่ชัดเจนขึ้น โดยมี 2 ลักษณะ ได้แก่ - ตัวชี้วัดย่อยที่เป็นตัวเลข เชิงปริมาณที่สามารถวัดได้ - ในกรณีที่ไม่สามารถแปลงเป็นตัวเลขได้ จะต้องกำหนดเป็นตัวชี้วัดเชิงบรรยาย

กระบวนการในการวางระบบฯ ในระดับสำนัก / กอง และระดับบุคคล ขอบเขตการดำเนินงาน ร่วมจัดทำระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ และตัวชี้วัดผลการดำเนินงานในระดับบุคคล ร่วมจัดทำระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ และตัวชี้วัดผลการดำเนินงานใน ระดับสำนัก/กอง ยืนยันระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ และตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักใน ระดับสำนักงานฯ จัดทำความเชื่อมโยงของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานในทุกระดับ ให้คำปรึกษาและร่วมจัดทำรายละเอียดของตัวชี้วัด ให้คำปรึกษาและร่วมจัดทำแบบฟอร์มการเก็บข้อมูลตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน จัดทำแบบฟอร์มและแนวทางในการจัดทำรายละเอียดหน้าที่งาน จัดทำรูปแบบรายงานผลและการวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงานตามตัวชี้วัด ถ่ายทอดและสร้างความเข้าใจหลักการและแนวคิด

กระบวนการในการวางระบบฯ ในระดับสำนัก / กอง และระดับบุคคล ขั้นตอนการจัดทำตัวชี้วัดระดับบุคคล ขั้นที่ 1: การยืนยันในระบบบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ ขั้นที่ 2: การเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างประเด็นที่จะวัดและตัวชี้วัดจากระดับกรม สู่ระดับ สำนัก /กอง ขั้นที่ 3: กำหนดประเด็นที่จะวัดและตัวชี้วัดระดับ สำนัก/กองพร้อมทั้งรายละเอียดของตัวชี้วัด ขั้นที่ 4: การยืนยันใน Job Families และ Job Description ในระดับบุคคล ขั้นที่ 5: กำหนดประเด็นที่จะวัดและตัวชี้วัดในระดับบุคคล พร้อมทั้งรายละเอียดของตัวชี้วัด

ร้อยละของหน่วยงานของรัฐที่สามารถลดขั้นตอนและระยะเวลาการปฏิบัติราชการเพื่อให้บริการประชาชนลงร้อยละของหน่วยงานของรัฐที่สามารถลดขั้นตอนและระยะเวลาการปฏิบัติราชการเพื่อให้บริการประชาชนลง ระดับความสำเร็จของการพัฒนาระบบบริการผ่านทางระบบอิเล็กทรอนิกส์ หน่วยงาน ผลลัพธ์: หน่วยราชการสามารถลดขั้นตอนและระยะเวลาลงได้ โดยเฉลี่ยร้อยละ30 ขึ้นไป สถาบัน GG กำหนดมาตรการ หลักเกณฑ์ และแนวทางในการลดขั้นตอน ผลักดันและส่งเสริมให้หน่วยราชการลดขั้นตอน โดยรับผิดชอบในด้านหลักเกณฑ์และแนวทาง ติดตามและประเมินผลสำเร็จในการลดขั้นตอนของหน่วยงาน ผลลัพธ์ : ประชาชนได้ใช้บริการผ่านทางระบบอิเล็กทรอนิกส์ โครงสร้าง ผลักดันและส่งเสริมให้หน่วยราชการลดขั้นตอน (รายกรมและกระทรวง) โดยรับผิดชอบในด้านรายละเอียดเกี่ยวกับเนื้องาน (function expert) OS Matrix Role Result Matrix Result Chart จัดหาและกำกับดูแลการติดตั้งInfrastructure และ Application จัดทำระบบให้บริการผ่านระบบ call center และ web-site ให้ข้อมูลในส่วนที่เป็นความรับผิดชอบของหน่วยงาน ภูมิภาค ผลักดันและส่งเสริมให้หน่วยราชการลดขั้นตอน โดยการสนับสนุน Area Officer (รายจังหวัด) ติดตาม ประเมินผลสัมฤทธิ์จากการลดขั้นตอนในภาพรวมจากหน่วยงาน โดยประเมินจากประชาชนและผู้รับบริการหลังจากที่ได้นำแนวทางในการลดขั้นตอนไปปฏิบัติ เผยแพร่ เผยแพร่และประชาสัมพันธ์ให้กับหน่วยราชการและประชาชน รับทราบ มีความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับการลดขั้นตอน สลธ. ทุกหน่วยงาน เผยแพร่ กฎหมาย ให้คำปรึกษาและประสานการแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับกฎหมายที่เป็นอุปสรรคตามข้อเสนอของส่วนราชการ (เฉพาะในบางหน่วยงานเท่านั้น) วิจัยและพัฒนา สลธ. สนับสนุนการเบิกจ่ายงบประมาณ กพร.น้อย ขั้นที่ 1: การยืนยันในระบบบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ ขั้นที่ 2: การเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างประเด็นที่จะวัดและตัวชี้วัดจากระดับกรม สู่ระดับ สำนัก /กอง

ตัวอย่าง OS Matrix

ตัวอย่าง Role Result Matrix ร้อยละของหน่วยงานของรัฐที่สามารถลดขั้นตอนและ ระยะเวลาการปฏิบัติราชการเพื่อให้บริการประชาชนลง

ตัวอย่าง Result Chart KPI ร้อยละของประชาชนที่รับรู้ว่ามีการพัฒนาระบบราชการ ผลลัพธ์ : ประชาชนรับรู้ว่ามีการพัฒนาระบบราชการ เผยแพร่ สร้างความรู้ความเข้าใจการพัฒนาระบบราชการกับประชาชน (ทุกกลุ่มภารกิจให้ข้อมูลในส่วนของเนื้อหาแก่เผยแพร่) (การเผยแพร่ข้อมูลเฉพาะเรื่อง ภารกิจนั้นๆจะเป็นผู้รับผิดชอบ) จัดทำแบบสอบถาม (ทุกกลุ่มภารกิจให้ข้อมูลในส่วนของเนื้อหา) สำรวจ การรับรู้ของประชาชน (pre survey) สำรวจ การรับรู้ของประชาชน ภารกิจเผยแพร่ ร่วมกับ ทุกภารกิจ ภารกิจประเมินผล ภารกิจเผยแพร่ ร่วมกับ ทุกภารกิจ ภารกิจเผยแพร่

ขั้นที่ 3: กำหนดประเด็นที่จะวัดและตัวชี้วัดระดับ สำนัก/กอง พร้อมทั้งรายละเอียดของตัวชี้วัด สิ่งที่จะวัด (What to Measure) ตัวชี้วัด (How to Measure) ระดับองค์กร ผลลัพธ์ที่ต้องการ: ประชาชนรับรู้ว่ามีการพัฒนาระบบราชการ ตัวชี้วัด: ร้อยละของประชาชนที่รับรู้ว่ามีการพัฒนาระบบราชการ ระดับหน่วยงาน เผยแพร่สร้างความรู้ ความเข้าใจให้กับประชาชน ร้อยละของประชาชนที่รับรู้ว่ามีการพัฒนาระบบราชการ

ขั้นที่ 4:การยืนยันใน Job Families และ Job Description ในระดับบุคคล ตัวอย่าง แบบฟอร์ม Job Families ตัวอย่าง แบบฟอร์ม Job Description

ตัวชี้วัดของผู้บังคับบัญชาตัวชี้วัดของผู้บังคับบัญชา Job Description งานที่ได้รับมอบหมายเป็นพิเศษ วัตถุประสงค์และตัวชี้วัดระดับบุคคล Personal KPI ขั้นที่ 5: กำหนดประเด็นที่จะวัดและตัวชี้วัดในระดับบุคคล พร้อมทั้ง รายละเอียดของตัวชี้วัด

ตัวอย่าง ตัวชี้วัด ผู้รับผิดชอบ และน้ำหนักคะแนน เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด ผู้รับผิดชอบ ศก. สลก. สกส. สบค. สพช. สวป. สจช. สสช. สบศ. สสศ.

ความหมายของตัวชี้วัด - ผู้รับบริการกลุ่มเป้าหมาย หมายถึง จังหวัดและกลุ่มพัฒนาระบบบริหารในจังหวัด - องค์กรต้นแบบของการพัฒนาระบบราชการ หมายถึงการทำงานแบบ Matrix ของ area officer วัตถุประสงค์ของตัวชี้วัด สำนักงาน ก.พ.ร. เป็นองค์กรต้นแบบของการพัฒนาระบบราชการ สูตรในการคำนวณ (จำนวนผู้รับบริการกลุ่มเป้าหมายที่เห็นว่าสำนักงาน ก.พ.ร. เป็นองค์กรต้นแบบของการพัฒนาระบบราชการในด้านการทำงานแบบ Matrix/ จำนวนผู้รับบริการกลุ่มเป้าหมายทั้งหมดที่ตอบแบบสำรวจ) x 100 หน่วยที่วัด ร้อยละ น้ำหนัก - ความถี่ในการเก็บข้อมูลและรายงาน ทุก 1 ปี กระบวนการจัดเก็บข้อมูล ภารกิจการติดตามและประเมินผลจ้างหน่วยงานภายนอกสำรวจ ผู้จัดเก็บข้อมูล คุณวิลาวัลย์ ผู้ตั้งเป้าหมาย เลขาธิการ ก.พ.ร. ผู้รับผิดชอบตัวชี้วัด ผู้อำนวยการภารกิจการพัฒนาระเบียบราชการส่วนภูมิภาคฯ ข้อมูลปีฐาน - เป้าหมาย (ปีงบประมาณ 47) ร้อยละ... ในตัวชี้วัดทุกตัว และทุกระดับ จะมีการจัดทำรายละเอียดของตัวชี้วัด (KPI Template) ตัวอย่าง เช่น ตัวชี้วัด : ร้อยละของผู้รับบริการกลุ่มเป้าหมายที่เห็นว่า สำนักงาน ก.พ.ร. เป็นองค์กรต้นแบบของการพัฒนาระบบราชการ

ตัวอย่าง รายละเอียดตัวชี้วัด (Measurement Template) ตัวชี้วัด: จำนวนครั้งในการจัดฝึกอบรมบุคลากรในวิทยาการ/ความรู้ใหม่ • การจัดฝึกอบรมบุคลากรในวิทยาการ/ความรู้ใหม่ เป็นการอบรมให้แก่บุคลากรภายในหน่วยงาน • บุคลากรภายในหน่วยงาน หมายถึง ข้าราชการ ลูกจ้างประจำ และลูกจ้างชั่วคราว

ตัวอย่าง ตารางการจัดเก็บข้อมูลตัวชี้วัด ตัวชี้วัด: จำนวนครั้งในการจัดฝึกอบรมบุคลากรในวิทยาการ/ความรู้ใหม่ • การจัดฝึกอบรมบุคลากรในวิทยาการ/ความรู้ใหม่ เป็นการอบรมให้แก่บุคลากรภายในหน่วยงาน • บุคลากรภายในหน่วยงาน หมายถึง ข้าราชการ ลูกจ้างประจำ และลูกจ้างชั่วคราว

ตัวอย่างของกรมคุมประพฤติ กลุ่มภารกิจพัฒนาพฤตินิสัย กระทรวงยุติธรรม โดยดูความเชื่อมโยงระหว่างเป้าประสงค์ ตัวชี้วัด กลยุทธ์ โครงการ แนวทางในการพัฒนาระบบประเมินผลลงสู่กลุ่มภารกิจ ระดับกระทรวง -ยืนยันแผนยุทธศาสตร์ของ กระทรวงยุติธรรมและ กลุ่มภารกิจพัฒนาพฤตินิสัย - ร่วมจัดทำระบบประเมินผล ในระดับกลุ่มภารกิจของกลุ่ม ภารกิจพัฒนาพฤตินิสัย * แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) * เป้าประสงค์ (Goal) * ตัวชี้วัด (KPI) เป้าประสงค์และตัวชี้วัดในระดับกระทรวง ระดับกลุ่มภารกิจ บทบาท หน้าที่ และ ภารกิจของกลุ่มภารกิจ ที่สนับสนุนต่อ เป้าประสงค์และตัวชี้วัด ในระดับกระทรวง บทบาท หน้าที่ และภารกิจ ของกลุ่มภารกิจ เป้าประสงค์ ในระดับกลุ่มภารกิจ ตัวชี้วัดในระดับกลุ่มภารกิจ

Individual Scorecard การถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมาย ของระดับองค์กรสู่ระดับบุคคล