1 / 34

AGOSTO 2012

EXPERIENCIA COESA. AGOSTO 2012. C ONSULTORÍA EN O PTIMIZACIÓN E MPRESARIAL, S.A. DE C.V. Ave. Valle de Bravo No. 11 1 • Col. Vergel de Coyoacán • Delegación Tlalpan • C.P. 14340 • México, D.F.

alaqua
Download Presentation

AGOSTO 2012

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. EXPERIENCIA COESA AGOSTO 2012 CONSULTORÍA EN OPTIMIZACIÓN EMPRESARIAL, S.A. DE C.V. Ave. Valle de Bravo No. 111 • Col. Vergel de Coyoacán •Delegación Tlalpan • C.P. 14340 • México, D.F. Teléfonos: 56 77 79 35 • 56 84 31 25 • 56 84 83 98 • Fax 56 84 24 19 e - mail: coesa93@prodigy.net.mx

  2. CONTENIDO I.- ANTECEDENTES. • II. SERVICIOS. • III. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. • IV. EXPERIENCIA. • V. DESCRIPCIÓN DE PROYECTOS.

  3. I. ANTECEDENTES

  4. ANTECEDENTES DE LA FIRMA.

  5. MISIÓN Y PRINCIPIOS RECTORES DE COESA. MISIÓN Proporcionar servicios integrales de consultoría e investigación de mercados de alta calidad a precios competitivos y con resultados cuantificables que aseguren el éxito de nuestros clientes. • PRINCIPIOS RECTORES • Asesoría integral. • Metodología diseñada en forma exclusiva para cada cliente y tipo de necesidad. • Aportación de valor agregado en cada proyecto. • Soluciones prácticas, aplicables y de alto impacto. • Resultados cuantificables. • Estricto cumplimiento de los tiempos de entrega. • Técnicas innovadoras en el mercado. • Estricta confidencialidad en el manejo de información. • Asignación de personal capacitado y acorde con los requerimientos de cada proyecto.

  6. II. SERVICIOS

  7. SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE NEGOCIOS

  8. COESA ofrece servicios de consultoría para establecer el direccionamiento estratégico hacia una mayor creación de valor a lo largo de una organización Establecimiento de direccionamiento estratégico . . . ¿Hacia dónde? PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y DE NEGOCIOS . . . para maximizar la creación de valor . . . ¿Para qué? CREACIÓN DE VALOR Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA ¿Cómo hacerlo? . . . Alineando toda la organización FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

  9. COESA ofrece servicios de consultoría para establecer el direccionamiento estratégico hacia una mayor creación de valor a lo largo de una organización ¿Para qué? ¿Hacia dónde? ¿Cómo hacerlo? CREACIÓN DE VALOR Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y DE NEGOCIOS FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL . . . Alineando toda la organización . . . para maximizar la creación de valor . . . Establecimiento de direccionamiento estratégico . . .

  10. CON LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE ESTABLECE EL DIRECCIONAMIENTO CON MAYOR POTENCIAL PARA LA ORGANIZACIÓN • Alianzas estratégicas • Fusiones y adquisiciones • Cambio estructural • Expansión • Diversificación SELECCIÓN ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS • Estrategia de nuevo producto • Planes de negocio • Diseño y desarrollo • Comercialización • Mejoramiento de productos DESARROLLO DE NEGOCIOS Y NUEVOS PRODUCTOS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y DE NEGOCIOS • Modelo de planeación • Planeación y Presupuestación • Presupuesto • Pronósticos PLANEACIÓN

  11. EN LA PLANEACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS SE INVOLUCRA A TODAS LAS ÁREAS Y FUNCIONES DE UNA ORGANIZACIÓN DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ESTRATEGIA DE NUEVOS PRODUCTOS MEJORAMIENTO DE PRODUCTO ADMINISTRACIÓN PLANEACIÓN DEL PRODUCTO Y MERCADO-TECNIA VENTAS Y SERVICIOS • Costo • Calidad COMERCIALIZACIÓN PLANEACIÓN DISEÑO DE PRODUCTO FABRICACIÓN DISEÑO Y DESARROLLO

  12. EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEBE ORIENTARSE A MAXIMIZAR LA CREACIÓN DE VALOR PARA BENEFICIO DE LOS ACCIONISTAS CREACIÓN DE VALOR Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA GENERADORES DE VALOR MEDICIÓN DE LA CREACIÓN DE VALOR CONSOLIDACIÓN EN EL PRECIO POR ACCIÓN • Mercado/segmentación • Clientes • Operación • Recursos humanos • Nacionalización de activos • Operación financiera • Participación de mercado • Margen neto • Eficiencia operativa • Rendimiento de la inversión • Reducción del costo de capital • Valor descontado del flujo de efectivo • Rendimiento por acción • Comunicación a tenedores de acciones • Relación con inversionistas • Política de dividendos • Resultados financieros

  13. EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEBE ORIENTARSE A MAXIMIZAR LA CREACIÓN DE VALOR PARA BENEFICIO DE LOS ACCIONISTAS • Mercado/segmentación • Clientes • Operación • Recursos humanos • Nacionalización de activos • Operación financiera GENERADORES DE VALOR • Participación de mercado • Margen neto • Eficiencia operativa • Rendimiento de la inversión • Reducción del costo de capital • Valor descontado del flujo de efectivo • Rendimiento por acción CREACIÓN DE VALOR Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA MEDICIÓN DE LA CREACIÓN DE VALOR • Comunicación a tenedores de acciones • Relación con inversionistas • Política de dividendos • Resultados financieros CONSOLIDACIÓN EN EL PRECIO POR ACCIÓN

  14. LA CREACIÓN DE VALOR DE UNA ORGANIZACIÓN DEPENDE DE SU FORMA DE INTERACTUAR CON EL MERCADO Y SUS COMPETIDORES Competidores Estrategia de negocios Procesos administrativos RENDIMIENTO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS DIVIDENDOS MÁS GANANCIA EN CAPITAL Precio inicial Dividendos obtenidos en el tiempo Precio final Participación de mercado Recursos humanos Organización

  15. LA CREACIÓN DE VALOR REQUIERE ALINEAR LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, LOS RECURSOS HUMANOS EL VALOR DE LOS ACCIONISTAS, LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y A LOS CONSUMIDORES AL OBJETIVO DE MAXIMIZAR Estrategia de Negocios Consumidores/ Clientes Recursos Humanos Procesos Administrativos MAXIMIZACIÓN DEL VALOR DE LOS ACCIONISTAS

  16. SIENDO NECESARIA UNA ESTRECHA COORDINACIÓN Y CONGRUENCIA ENTRE LAS DECISIONES DE INVERSIÓN, FINANCIERAS Y OPERATIVAS DE UNA ORGANIZACIÓN • Mercado: • Alianzas estratégicas y adquisiciones • Nuevos productos rentables • Nuevos mercados rentables • Iniciativas de I y D • Nichos de mercado Aumento de la participación Generación de ingresos potenciales Decisiones de inversión • Clientes: • Efectividad organizacional • Asignación de recursos • Costos de operación • Gastos de operación • Ciclo Margen de utilidades Utilidades Ventas Crecimiento • Operación: • Efectividad organizacional • Asignación de recursos • Costos de operación • Gastos de operación • Ciclo Eficiencia operativa Rendimiento de la inversión Asignación optima Ceación de valor Decisiones de estrategias, operativas y de RR HH • Empleados: • Efectividad organizacional • Transformación del trabajo • Satisfacción del trabajo • Motivación y habilidades Rentabilidad económica • Utilización de archivos: • Rotación de cuentas por cobrar • Rotación de activos en planta • Rotación de inventarios • Profundización tecnólogica Rentabilidad de activos Ventas activos • Operación financiera: • Estructura de capital • Reinversión de capital • Tasa de pago de dividendos Decisiones financieras Liquidez financiera Relación c/ inversionistas Reducción del costo de capital

  17. COESA APOYA A LAS ORGANIZACIONES A ALINEAR LOS GENERADORES DE VALOR PARA MAXIMIZAR LA CREACIÓN DE VALOR DETERMINANTES DE LA GENERACIÓN DE VALOR EN EL TIEMPO VALOR DE LA EMPRESA UTILIDADES DETERMINA DETERMINA MICRO GENERADORES GENERADORES DE VALOR DETERMINANTES DEL VALOR • Tamaño de mercado • Participación de mercado/precios Ingresos • Precios de insumos • Descuentos • Empleados • Sueldos y salarios Margen de operación Utilidades Utilidades • Estructura de impuestos Impuestos Flujo de efectivo Flujo de la operación NOPAT = (costo del X Capital) capital • Cuentas por pagar • Cuentas por cobrar Capital de trabajo Valor base Año 1 Año 2 Año 3 Inversión requerida para mantener la operación Utilidades • Vida útil de la planta • Reemplazo de equipo • Mantenimiento • Escala de operación Gasto en capital • Costos de los recursos • Costo de la deuda • Apalancamiento Costo del capítal Tasa de descuento

  18. COESATAMBIEN APOYA EL ESTABLECIMIENTO DE MECANISMOS DE MEDICION DE LA CREACIÓN DE VALOR LIGÁNDOLOS A LOS RECURSOS HUMANOS DE TODA LA ORGANIZACIÓN Medido por Nivel Gerencial Rendimiento por acción Director General Capitali-zación Director General Directores de División Valor descontado del flujo de efectivo Alineación a lo largo de toda la organización Valor del Negocio Utilidad neta Directores de División Gerentes Desempeño financiero Gerentes Funcionales y de Operación Indicaciones clave de la generación de valor (KPIS) Medidas Cuantitativas y Metas estratégicas Medidas Financieras Generadores de Valor

  19. APOYANDO A TRASLADAR LOS CAMBIOS EN EL VALOR ACCIONARIO, EN CAMBIOS EN EL PRECIO DE LAS ACCIONES CON LA APROPIADA COMUNICACIÓN Filtros en la comunicación Comunicación Recompra accionaria Cambio en el valor intrínseco del negocio Políticas fiscales, de apalancamiento y dividendos Cambio en el precio de las acciones Cambio en el valor accionario Comprador interno Politica de dividendos Resultados financieros

  20. EL FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL DEBE SER INTEGRAL PARA LOGRAR UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO • Operación financiera • Planes estratégicos de desarrollo de los recursos humanos • Evaluación del desempeño • Medición de resultados • Sistema de compensación RECURSOS HUMANOS • Diagnóstico organizacional • Alineación a la misión y visión • Rediseño organizacional ORGANIZACIÓN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL • Reingeniería de procesos • Planeación tecnológica* • Diagnósticos de sistemas* • Desarrollo de sistemas* PROCESOS Y SISTEMAS • Diagnóstico de la cultura organizacional • Administración del cambio CULTURA ORGANIZACIONAL Nota (*): En conjunto con SYSVAN empresa de nuestro grupo

  21. COESA PARTE DE UNA VISIÓN INTEGRAL DE UNA ORGANIZACIÓN PARA ALINEARLA A LA CREACIÓN DE VALOR DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO ORIENTADA A LA CREACIÓN DE VALOR PROCESOS Y SISTEMAS ORGANIZACIÓN CREACIÓN DE VALOR CULTURA ORGANIZACIONAL

  22. LA ORGANIZACIÓN DEBE ALINEARSE A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, ENFOCADO LOS RECURSOS HUMANOS, SISTEMAS, PROCESOS Y CULTURA AL CLIENTE RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN • ¿SE CUENTA CON LOS MEJORES RECURSOS HUMANOS DEL MERCADO? • ¿SE TIENEN POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADECUADOS PARA EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS? • ¿SE TIENE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? • ¿EL COSTO DE LOS RECURSOS HUMANOS ESTÁ DENTRO DE LOS ESTÁNDARES DEL MERCADO? • ¿EXISTE UN SISTEMA DE COMPENSACIÓN COMPETITIVO QUE ATRAIGA, RETENGA Y DESARROLLE EL PERSONAL, BASADO EN EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL? • ¿ESTÁ ALINEADA A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS? • ¿ESTÁ DESCENTRALIZADA Y PROPICIA LA TOMA DE • DECISIONES EN LOS NIVELES REQUERIDOS? • ¿ES UNA ESTRUCTURA PLANA, ÁGIL Y COMUNICADA? • ¿FAVORABLE EL TRABAJO EN EQUIPO? PROCESOS Y SISTEMAS CULTURA ORGANIZACIONAL • ¿ESTÁN LOS PROCESOS INTEGRADOS Y ALINEADOS A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS? • ¿SE TIENEN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PLENAMENTE INTEGRADOS? • ¿EXISTE LA SUFICIENTE INTERCONEXIÓN ENTRE EL ERP Y LOS SISTEMAS OPERATIVOS? • ¿SE CUENTA CON INFORMACIÓN FINANCIERA Y CONTABLE CONSISTENTE Y OPORTUNA? • ¿SE CUENTA CON INFORMACIÓN OPERATIVA CONCILIADA Y CON INFORMACIÓN DE MERCADO SUFICIENTE PARA LA TOMA DE DECISIONES? • ¿SE TIENEN PROCESOS INTEGRADOS Y ENFOCADOS AL CLIENTE? • ¿IMPULSA Y PROPICIA EL ALTO DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN? • ¿SE TIENE UNA CULTURA PROPIA DE CÓMO HACER LAS COSAS? • ¿SE CUENTA CON LO VALORES QUE FAVOREZCAN LA COLABORACIÓN E INNOVACIÓN? • ¿SE TIENE UN PROGRAMA DE CAMBIO CULTURAL ALINEADO A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS?

  23. . . . Y ESTABLECER PROGRAMAS DE EVALUACIÓN DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS ADECUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ILUSTRATIVO DIRECCIÓN DEL CAMBIO SITUACIÓN ACTUAL OBJETIVO • Establecimiento y seguimiento de un programa práctico de desarrollo del personal • Programa activo de capacitación y desarrollo • Gerentes activos en desarrollo de subordinados • Fuerte sentido de autodesarrollo • Reconocimientos significativos para logros personales/equipo • Falta de planeación de la carrera profesional del personal • Capacitación esporádica • Gerentes no involucrados en el desarrollo • Poca motivación para el autodesarrollo • Sueldos y bonos corresponden a escalafones cerrados DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO DEL PERSONAL • Orientado a la actividad • Reducido enfoque funcional • Seguimiento informal del desempeño • Baja prioridad a validez y credibilidad • Prioridades cambiantes o poco claras • Participativo • Compras racionales • Comunicaciones abiertas • Emprendedor • Sinergista DESEMPEÑO • Autocrático • Descontrol del proceso de compras • Comunicaciones cerradas • Burocrático • Aislado • Orientado a resultados • Amplio enfoque de servicio-monitoreo y evaluación constante de desempeño • Certificación y seguridad en el proceso • Trabaja hacia las prioridades ADMINISTRACIÓN Y ESTILO DE TRABAJO

  24. SIENDO NECESARIO ADECUAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS REDISEÑO ORGANIZACIONAL DEL ÁREA FINANCIERA CORPORATIVA EJEMPLO ILUSTRATIVO CRITERIOS PARA EL DESEMPEÑO FUNCIONAL II. FUNCIONES MODERADAS III. FUNCIONES CENTRALIZADAS I. FUNCIONES MÍNIMAS • Reportes a inversionistas • Pago de impuestos • Legalmente requerido • Consolidación • Auditoría • Críticas (Funciones comunes en todos los negocios) • Planeación fiscal • Análisis especializados • Tesorería • Especializados (Experiencia requerida en áreas específicas) • Economía de escala (Con menor costo a nivel corporativo) • Nómina • Cuentas por pagar • Contabilidad corporativa • Arrendamiento • Control de activos • Cuentas intercompañías • Estratégicas

  25. . . . DESARROLLANDO EN PARALELO LA REINGENIERÍA DE PROCESOS CLAVE Y LA RENOVACIÓN TECNOLÓGICA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN REINGENIERÍA DE PROCESOS Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA • SELECCIONAR PROCESOS • Definir procesos • Evaluar desempeño • Prioritizar procesos • DESCRIBIR PROCEOS CLAVE • Mapear procesos • Identificar métrica • Análisis costo/beneficio • DESARROLLAR METAS DE MEJORA • Determinar las mejores prácticas • Establecer metas • Documentar impactos • REDISEÑO • Aplicar herramientas de rediseño • Plan de implantación • IMPLANTACIÓN • Entrenamiento • Cambio gerencial • Minimiza riesgo • Administra costo REINGENIERÍA DE PROCESOS • VISION OPERATIVA • Entendimiento de objetivos del cambio organizacional • Determina direccionamiento estratégico • Entendimiento de los factores clave de éxito para el logro de la visión S I N E R G I A • Entendiendo de los factores críticos de éxito • Evaluación de costos proceso/sistemas • Definición común de procesos y costos • Oportunidades definidas en conjunto • Identificaciones de sistemas que impactan/habilitan desempeño de procesos • Análisis integrado costo/beneficio • Priorización conjunta de oportunidades, procesos/sistemas • Funcionalidad de sistemas como elemento de rediseño • Selección de software basada en reigeniería • Plan de implantación • Validación de beneficios de la conjunción reingeniería/ renovación tecnológica • Entretenimiento conjunto • Reorganización • Redefinición de roles y responsabilidades en el diseño/ implantación de sistemas • EVALUAR REQUERIMIENTOS • Refinar los requerimientos de sistemas de información • DEFINIR SOLUCION META • Definir nueva arquitectura • Prioritizar aplicaciones • Definir la infraestructura tecnológica • DISEÑO • Detallar la arquitectura de sistemas • Generar el plan de implantación • IMPLANTACION • Diseñar • Construir • Probar • Integrar • ANALIZAR SITUACION ACTUAL DE SISTEMAS • Entendiendo del ambiente • Modelo de datos RENOVACIÓN TECNOLÓGICA

  26. . . . Y ESTABLECIENDO UN PROGRAMA DE CAMBIO CULTURAL QUE PROMUEVA LOS VALORES Y ACTITUDES DE LAS NUEVAS FORMAS DE OPERAR EN EN LA ORGANIZACIÓN PROGRAMA DE ADECUACIÓN DE CULTURA CONCEPTUAL CREACIÓN DEL PROGRAMA DE CAMBIO DE CULTURA IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAMBIO DEFINICIÓN DE LA CULTURA OBJETIVO 1. Identificar la cultura existente 1. Evaluar la naturaleza del cambio requerido • Brechas • Magnitud • Dificultades 1. Crear el deseo de cambio 2. Comunicar que los cambios son necesarios 2. Identificar sus fuerzas y sus debilidades 2. Identificar los principales obstáculos para el cambio 3. Convertir, neutralizar o eliminar obstáculos 3. Definir la necesidad del cambio 3. Identificar las mejores herramientas para el cambio 4. Proporcionar soporte especial para el cambio • Calendario • Participantes • Herramientas y Acciones 4. Definir la cultura objetivo 4. Crear el programa de cambio de cultura 5. Incentivar la acción 5. Desarrollar herramientas: Por ejemplo, procesos, organización, sistemas, capacitación, comunicación - Plan estratégico - Metas y Objetivos - Organización/Operaciones - Requerimientos de la organización - Necesidades de Empleo 6. Mantener un programa dinámico 7. Afirmar continuamente la atención de la gerencia en el cambio

  27. Servicios de Consultoría Ofrecidos por COESA. • CONSULTORIA • Análisis de mercado. • Evaluación de proyectos. • Reingeniería de procesos. • Estudios sectoriales. • Planeación estratégica. • Estudios de Competitividad. • Análisis de riesgo. • Fortalecimiento organizacional. • Mejoramiento continuo. • Sistemas de información*. • Planeación urbana*. • Nota (*): En conjunto con empresas especializadas.

  28. III. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

  29. Administración General Lic. Hilda Chávez García Investigación de mercados Lic. Héctor M. de la Rosa Vargas DIRECCIÒN GENERAL Dr. Roberto Ramos Arteaga Asesores Especializados Lic. Jorge Vélez Bautista Consultoría de Negocios Investigación Sectorial M. en C. Gloria Aydeé Velásquez Díaz M. en C. Ariana Sánchez Planeación Estratégica Planes de Negocio Investigación Cuantitativa Diseño de Producción Análisis Cualitativa Lic. Erika Razo Jiménez Lic. Manuel Chávez García Lic. Gabriela Gongora Lic. Emilio Parra Valencia M. en C. Daniel Ramírez Pérez Captura de Información Diseño de Documentos Sr. Gustavo Solano González Sr. Juan Meza Sector secundario Sector Terciario Sector Primario Lic. Mónica Maya Jiménez Lic. Arely Rojas Lic. Ramón Rangel Mena

  30. IV. EXPERIENCIA

  31. Administración Portuaria Integral de Veracruz S.A. de C.V. JUEBC Fideicomiso de Fomento Minero Principales Clientes.

  32. V. EXPERIENCIA EN ZACATECAS

  33. * * * * * A continuación se describen algunos proyectos representativos que ha realizado COESA en el área del sector turismo. El logo del cliente aparece en la esquina superior izquierda, también se incluye el nombre del proyecto y una breve descripción, mencionándose los objetivos principal y secundario de cada uno de ellos. * * * * *

  34. Elaboración del Programa de Turismo del Estado de Zacatecas 2005-2010. • Análisis estructural del sector turismo en el Estado. • Identificación de productos turísticos alternativos al turismo de negocios. • 8 foros de consulta con prestadores de servicios turísticos y funcionarios públicos de todas las regiones de la entidad • Evaluación del potencial turístico a través de recorridos y detección de proyectos. • Análisis de tendencias mundiales de los flujos y preferencias turísticas. • Diseño Estratégico del Programa Estatal de Turismo. • Plan de Acción y Agenda de Trabajo para la implantación del Plan Estratégico. • Reunión de consenso de estrategias y acciones con agentes participantes en el sector.

More Related