QUELLE ADMINISTRATION POUR LA GESTION DES 156 PROGRAMMES DU BUDGET 2013?

1. Dr vivianeOndouaBiwolé Directeur Général Adjoint de l’ISMP Mail:ond_viviane1@yahoo.fr Tel: 99 90 87 28; BP 7942 Yaoundé QUELLE ADMINISTRATION POUR LA GESTION DES 156 PROGRAMMES DU BUDGET 2013?

2. Contexte et justification: budget-programme, entre conformité et efficacité Plan de l’exposé Problématique axée sur les contraintes à lever Méthodologie: modèle managérial- entretien-analyse documentaire Etat des lieux: domaine d’intervention des 156 programmes Contraintes (03 principales): • Ressources humaines • Structures organisationnelles • Implication des parties prenantes

3. Contexte et justification budget-programme, entre conformité et efficacité

4. CONTEXTE ET JUSTIFICATION • Le Cameroun renoue avec la Programmation à LT • après le dernier plan quinquennal en 1985 • Exigence légale (RFE 2007) et d’efficacité • 2013 Application de la loi de 2007 dans toutes ses dispositions = Impératif d’efficacité Certaines administrations y voient plus une exigence de conformité

5. CONTEXTE ET JUSTIFICATION (suite et fin) 156 programmes 45 administrations Cf. Loi de finances 2013 répartis entre : PRC Départements ministériels Autres administrations Autres Programmes (ELECAM) Services déconcentrés et décentralisés

6. CONTEXTE ET JUSTIFICATION (suite et fin)  Programmes déclinés en • Actions • Activités • Tâches • Plus de visibilitéet de cohérence dans l’action de l’Etat; • Budget-programme = « CONTRAT », une déclaration de services

7. Problématique axée sur les contraintes à lever

8. PROBLEMATIQUE Hypothèse:  programmes bien élaborés et bien déclinés (discutable pour certains) • Succès siculture de résultat

9. PROBLEMATIQUE (suite) Malheureusement: • inertie, • corruption, • lourdeurs administratives, • ressources humaines peu motivées et peu intègres,  bref, administration jugée inefficace;

10. PROBLEMATIQUE (suite et fin) Comment les 156 programmes peuvent-t-ils s’exécuter dans un tel contexte? Quelles sont les contraintes à lever pour qu’ils soient une réussite?

11. Méthodologie

12. MÉTHODOLOGIE  Modèle managérial  Entretien  Analyse documentaire

13. Etat des lieux domaine d’intervention des 156 programmes

14. ETAT DES LIEUX DES B-P Description des domaines d’intervention

15. ETAT DES LIEUX DES B-P (suite) Taux d’exécution des recettes et dépenses Evolution du taux de réalisation des recettes de 2007 à 2011 (en %)

16. ETAT DES LIEUX DES B-P (suite) Taux d’exécution des recettes et dépenses(suite) Evolution du taux des ordonnancements par rapport aux dotations finales des dépenses de 2007 à 2011 (en %)

17. Contraintes (03 principales)

18. CONTRAINTES A LEVER (1): l’indispensable question des ressources humaines • Le programme découle d’un plan stratégique qui s’appuie sur les orientations stratégiques du DSCE • Le programme renvoie à un objectif de politique publique auquel on associe des moyens humains, matériels et financiers • Il décrit alors le système de production • N’est malheureusement pas accompagné d’une réflexion sur le système social qui doit le mettre en œuvre • Presque pas de réflexion stratégique sur les compétences indispensables pour accompagner les programmes (pas de référentiel de compétences)

19. CONTRAINTES A LEVER (2): meilleure gestion de la superposition de structures organisationnelles • Cohabitation d’au moins trois structures organisationnelles: • Comités internes et interministériels • Structure imposée par le programme • Organigramme

20. CONTRAINTES A LEVER (2): meilleure gestion de la superposition de structures organisationnelles (suite) Comment concilier  exigences du budget-programme et  fonctionnement administratif des structures?  nécessite un pilotage plus rigoureux pour • éviter des conflits de priorités et • respecter les délais de livraison des extrants.

21. CONTRAINTES A LEVER (2): meilleure gestion de la superposition des structures organisationnelles (fin) • Cas du MINFOPRA • Nécessité de développer d’autres outils opérationnels, ce à quoi ils n’ont pas été formés: • plan d’action des unités administratives, • tableaux de bords divers, • manuels de procédures, • système d’information efficace, • outils de reporting facile d’exploitation, • mode de collecte de données efficace pour mesurer l’atteinte des résultats • Pas de dispositif de contrôle de gestion • Le choix des responsables de programmes

22. CONTRAINTES A LEVER (3): mode d’évaluation incomplet • Actuellement: • contrôles administratifs internes relevant de la sphère de l’exécutif: • le contrôle financier, le contrôle comptable de l’ordonnancement assuré par les comptables publics, le contrôle budgétaire assuré par la direction générale du budget, • des contrôles effectués par les organes et les autorités de contrôle à savoir les Inspections générales, la commission nationale anti-corruption, et l’agence nationale d’investigation financière. • D’autres aspects du contrôle administratif impliquent d’autres institutions à savoir les services du Contrôle Supérieur de l’État, le Ministère des Marchés Publics, le Préfet, qui exercent un contrôle administratif au sens de l’article 73 de la LRFE • contrôles externes réalisés par la chambre des comptes et par l’Assemblée Nationale.

23. CONTRAINTES A LEVER (3): mode d’évaluation incomplet (suite) • Contrôle a priori: Contrôle financier, Comité interministériel d’évaluation des programmes, MINMAP, Assemblée Nationale • Mi-parcours: Inspections Générales, Contrôle de gestion, contrôle de la brigade des contrôles du MINEPAT, MINMPAP • Contrôle a postériori: Rapport de performance (administrations), CONSUPE,CONAC, Chambre des comptes, Assemblée Nationale

24. CONTRAINTES A LEVER (3): mode d’évaluation incomplet (suite et fin) • Pas de plate forme prévue pour le contrôle direct des parties prenantes et particulièrement des bénéficiaires • Persistance des maux: inertie, corruption, lenteurs administratives, logique des moyens encore dominante • Réformes en cours: mise en place du contrôle de gestion - modernisation des inspections générales - appropriation des outils de gestion (DSCE, plan stratégique, CDMT, PPA, procédures, organigramme)

25. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS • Quel système social pour le système productif décrit? Réflexion sur la stratégie en matière de ressources humaines: quel agent public pour le budget programme 2013(référentiel de compétences) • Rôle du CBF dans le contrôle des programmes par domaine d’intervention sur la base des déclaration des services des administrations: contrôle direct par les bénéficiaires • Logique des parties prenantes par domaine d’intervention

26. THANK YOU for yourkind attention