Op weg naar strategisch talentmanagement!

2. Op weg naar strategischtalentmanagement! Presentatie Qompas 27 november 2012

3. Even voorstellen…… Drs. Boudewijn Overduin • Oprichter Vergouwen Overduin • Afgestudeerd op een combinatie van linguïstiek en psychologie • Passie voor opleiden met als centrale thema’s: resultaatgerichtheid van training en development, leerbaarheid en talent(management)

4. Doelstelling • Wat is dat eigenlijk: talent en talent management? • Hoe kun je talentmanagement binnen je organisatie ècht strategisch vormgeven… • En laten renderen!? • Wat is maakbaar/ontwikkelbaar en wat niet?

5. HR-Rollen

6. The war in oneminute

7. Strategisch talent management wordt in de toekomst in mijn organisatie: Resultaten onderzoek Overduin en Van der Sluis (Nyenrode)

8. Het strategisch en systematisch vormgeven van talent management Resultaten onderzoek Overduin en Van der Sluis (Nyenrode)

9. Talent als persoon

10. ‘Talentinflatie’ • Rebranding HR! • Voegt niets toe vanuit investeringsoptiek • Sluit aan bij HR- cultuur/Nederlandse cultuur (egalitair) • Belangrijkste motor: positieve psychologie (bijv. Buckingham, Clifton (2001)) • Op zich goed punt gescoord • Ook zwakke punten van de ‘sterke punten revolutie’ (Visser (2010)) o Relevantie o Blokkade leerprocessen o Overdaad schaadt o Inschatting eigen sterke punten (bias)

11. Inzicht in A-players vergroot de performance (onderzoek McKinsey eind 90’er jaren) • A-players: meer belonen/boni, snelle loopbaanontwikkeling uitzetten B-players: opkrikken niveau C-players: afvloeien • Variant: ‘Forced Distribution’ (General Electric)

12. Criteria • Potentieel beoordelen op grond van assessment • Inschatting op basis van huidige prestaties • Vaak management, leadership • Pijplijn management/succession planning • Nadelen: 1. Vaak te sterk gefocust op individu (contextgebondenheid van manifestatie talent (HPI, Groysberg) 2. Voorspelbaarheid lastig (rol prestaties en rol assessment) 3. Subjectiviteit keuzes: ‘politieke’ overweging (52%) en lijken op (60%!)

13. Vaak combinatie potentie en performance

14. Moeten we nu op alle posities zoveel mogelijk medewerkers uit de rechter bovenhoek aantrekken en aanstellen? • Veel Talentmanagement mist het punt!

15. Sterke punten? • Persoonlijke sterke punten/talenten Wat doe je het best? • Competitieve, sterke punten/talenten Wat doe je beter dan anderen? • Unieke, competitieve sterke punten/talenten Wat doe je beter dan anderen en is bovendien schaars? • Relevante, competitieve, unieke sterke punten/talenten Wat doe je beter, is schaars en is relevant voor de functie, baan of carrière?

16. Last butnotleast 1e vraag: niet wie, maar waar we talent moeten inzetten!

17. Twee criteria voor A-posities 1)Onevenredige impact op de realisatie van de strategie 2)Variatie in talenten/bekwaamheden van medewerkers op deze posities hebben een grote variatie in de performance van de organisatie tot gevolg. Let op: A-posities hebben niets te maken met de hiërarchie

18. A-positie Toegevoegde waarde Relatieve prestaties

19. Voorbeelden A-posities • Vegers • Ontwerper parades • Uitvoerder parades • Mickey Mousen

20. B-positie Toegevoegde waarde Relatieve prestaties C A B A, B en C zijn hier performers

21. Voorbeeld verschil A- en B-positie

22. Voorbeeld A-posities/-players • Verkopers • Inkopers • Marketing (identity, lifestyle) • Etaleur • Verkopers • Inkopers • Marketing (traffic, price) • Etaleur

23. Kenmerken B-posities • Prestatie toename heeft een gelimiteerde toegevoegde waarde • Je kan niet winnen (met uitsluitend) B-posities, maar wel verliezen • Vaak supporting voor A-posities • Performance vér boven standaard levert nauwelijks meer op

24. Differentiatie door alleen performance Becker, Huselid, Beatty (2009)

25. Differentiatie door performance en positie!

26. Onderzoek Nyenrode/VO • Weten organisaties in Nederland welke A-players ze in huis hebben? • Weten organisaties in Nederland op welke posities (top)talent nodig is?

27. In mijn organisatie weten we welke high potentials/toptalenten we hebben: • Weten organisaties in Nederland welke A-players ze in huis hebben? • Weten organisaties in Nederland op welke posities (top)talent nodig is?

28. In mijn organisatie weten we welke high potentials/toptalenten we hebben: Resultaten onderzoek Overduin en Van der Sluis (Nyenrode)

29. Welke talenten nodig? Resultaten onderzoek Overduin en Van der Sluis (Nyenrode)

30. Talentmanagement als investeringskunde:van pindakaasprincipe naar krenten uit de pap • Gedifferentieerd investeren is gemeengoed in andere staffuncties: • - Marketing; klantsegmentatie • - Finance: investeringsportefeuille gebaseerd op risico en rendement Boudereau & Ramstad, (2007)

31. Triple A

32. A-context • Context voor presteren • performance-model (HPI) • generieke organisatiespecifieke talenten (onderzoek Groysberg) • Context voor leren/ontwikkeling • assessment • challenge • support

33. De krachten bij talentontwikkeling F = M x A model

34. TripleA-model A-posities A-spelers A-performance Overduin en Visser (2010)

35. Hoe ontwikkelen we talent?Wat is maakbaar en wat niet?

36. Talent? • Heaven is where the police are British, the cooksSpanish, the mechanicsGerman, the lovers Italian, and it’s all organizedby the Swiss. • Hell is where the cooks are British, the mechanicsSpanish, the lovers Swiss, the policeGerman, and it’s all organizedby the Italian.

37. Het begrip talent Persoon Eigenschap

38. Begrip talent (eigenschap)

39. Talent als eigenschap Fijne motoriek (generieke, aangeboren aanleg) TALENT Fijne penseelvoering (specifiek ontwikkelde vaardigheid o.b.v. die aanleg) NIET LEERBAAR Observatievermogen ++ Tekenvaardigheid ++ Compositiegevoel ++ TALENT? Leerbaar? Materiaalkennis Leerbaar = SCHILDERTALENT VAN RUYSDAEL

40. Buckingham & Clifton: • Strenght = talent + skills + knowledge “Peopledon’tchangethatmuch.Don’t waste time trying to put in what was left out. Try to draw out wat was left in. That is hard enough”

41. Talentontwikkeling wordt volgens de respondenten vooral bepaald door….. In 2008: • Ong50%: Het verbeteren van tekortkomingen • Ong50%: maximaliseren van sterke punten/ talenten In 2012: • Ong25%: Het verbeteren van tekortkomingen • Ong75%: maximaliseren van sterke punten/ talenten Onderzoek Vergouwen Overduin/ Nyenrode 2008, 2010 & 2012

42. Sterke punten? • Persoonlijke sterke punten/talenten Wat doe je het best? • Competitieve, sterke punten/talenten Wat doe je beter dan anderen? • Unieke, competitieve sterke punten/talenten Wat doe je beter dan anderen en is bovendien schaars? • Relevante, competitieve, unieke sterke punten/talenten Wat doe je beter, is schaars en is relevant voor de functie, baan of carrière?

43. Casus • Vraag 1 Hoeveel managers (%) hebben persoonlijke sterke punten? • Vraag 2 Hoeveel managers (%) hebben 5 (of meer) competitieve sterke punten (2e soort), waarin ze dus beter zijn dan hun “peers”? • Vraag 3 Hoeveel managers (%) hebben van de 5 sterktes tenminste 2 of meer competitieve èn distinctieve sterke punten? • Vraag 4 Hoeveel managers (%) hebben competitieve, distinctieve en relevante competenties? 5 uit setje van 8 sterke punten die hoog correleren met succes in de functie

44. Percentages obv top 10% performers(Eichinger) • Persoonlijke sterke punten/talenten 100% • Competitieve, sterke punten/talenten 38% had op z’n minst 5 competitieve sterke punten • Unieke, competitieve sterke punten/talenten 18% • Relevante, competitieve, unieke sterke punten/talenten 3,3%

45. Competentie-definities (150!)

46. De complexe basis van competenties

47. Verschil competentie- vstalent management • CM: wat moet ik ontwikkelen gezien het profiel van de functie, de rol (tekortkomingen vertrekpunt) • TM: welke context is top gezien mijn talenten (aanleg/talent vertrekpunt)

48. Talent maakbaar?

50. Competentie kwaliteitsbewustzijn