Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk

1. Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk FredoSchotanus(www.purchasingmanagement.eu)met medewerking van onder meer Professor Jan Telgen

2. Agenda Algemeen • Inleidend gedeelte • Het hoe en waarom van inkoopsamenwerking • Vormen van inkoopsamenwerking • Stappenplan voor een succesvol inkoopsamenwerkingsverband (Specifiek) • (Van inkoopdiagnoses naar gezamenlijke contracten) • (Verdelen van gezamenlijke kosten en baten) Tot slot • Conclusies en aanbevelingen

3. 1. Inleidend gedeelte

4. Verschillende wijzen van samenwerking · inkoopsamenwerking I = inkopende organisatie · shared service centre = leverancier L · ... I I I I · co - makership · partnerships L L L · publiek private L samenwerking · ... (Bron: Telgen, 2004)

5. De geschiedenis van inkoopsamenwerking van oud Egypte en Babylon tot aan1000 BC boerenbedrijven in de UK tot aan1800 AD nu2005 AD

6. Bedrijf D Bedrijf A Bedrijf Bedrijf Bedrijf E B G C Bedrijf F Bedrijf Algemene trends leiden tot inkoopsamenwerking Ondernemingsgerichte optimalisatie Netwerk gerichte optimalisatie Fysieke stroom Manage Logistiek Voorspel Vraag Inkoop Produktie ENTERPRISE OPTIMIZATION (Single Business) Informatie stroom • Zelf vele leveranciersrelaties managen • Beperkt tot eigen ‘market power’ en infrastructuur • Optimaliseert eigen ‘supply chain’ • Leveranciers gezamenlijk managen • Gebruikt ‘market power’ en infrastructuur van velen • Optimaliseert ‘market supply chain’ (Bron: Veeke, 2002)

7. Wat is inkoopsamenwerking? (1) Het bundelen en/of delen van inkoopgerelateerde • informatie • hulpmiddelen en/of • volume tussen 2 of meer organisaties met als doel het behalen van voordeel voor allen (Gebaseerd op: Veeke, 2002)

8. 3 1 Wat is inkoopsamenwerking? (2) • Delen van volume • Prijsreducties en betere inkoopvoorwaarden • Inkoop‘macht’ en efficiency-voordelen • Delen van informatie • Markt- en productinfo, best practices, specs, contracten, inkoopvoorwaarden • Tijdsbesparing en inbreng van nieuwe kennis • Delen van hulpmiddelen • Gezamenlijk invullen van inzet van mensen en middelen • Betere benutting capaciteit en delen van risico’s 2 (Gebaseerd op: Veeke, 2002)

9. Inkoopsamenwerking in de praktijk • 20% van de Fortune 500 organisaties praktiseert een vorm van inkoopsamenwerking • MKB in de UK doet nauwelijks aan inkoopsamenwerking, maar… • 75% van deze organisaties geeft aan wel geïnteresseerd te zijn in het concept • In NL is nu nog vooral de publieke sector geïnteresseerd en praktiserend, maar ook • (concern inkoop) • business parks • bedrijvenverenigingen (landbouwbedrijven, bakkerijen, etc.) • http://www.txu.nl of http://www.unitedconsumers.com

10. Verschillende dimensies van inkoopsamenwerking maincontracting en parkmanagement Cross Industry Generic inkoop door boerenbedrijven Industry Generic inkoop voor de zorg Sector Generic concern inkoop Company Unique Eigen Delegatie Centrale Co- Uitbesteding Franchising Afstoten Uitvoering Dienst Sourcing Privatiseren (Bron: Veeke, 2002)

11. 2. Het hoe en waarom van inkoopsamenwerking

12. Waarom en wanneer wel samenwerken? • Volumes bundelen: kortingen en betere inkoopvoorwaarden • Verminderen van transactiekosten en risico’s • Delen van hulpmiddelen en mogelijkheden tot specialisatie • Delen van informatie, kennis en ervaring: • Inkooptegenwicht tegen eventueel geconsolideerde markt • Specificatie- en selectiefase beter doorlopen • Samen inkopen alsbasis voor samenwerken opandere terreinen • Samen inkopen in lijn met andere samenwerkingsactiviteiten (Bron: Schotanus, 2004)

13. Waarom en wanneer niet samenwerken? • Onvoldoende ‘op orde hebben’ van eigen inkoopfunctie...? • Belangen van locale leveranciers...? • Gebrek aan tijd om in samenwerken te investeren...? • Mogelijkheid nog niet gehad...? • Het mag niet (NMA) • Inkoopproces-coördinatie wordtcomplexer • Verminderde zeggenschap, flexibiliteit en daadkracht • Kans op veranderen van specs, leveranciers en meer • Angst voor ‘parasieten’ en gevoelige informatie delen • Interne weerstand ofverschillen in grootte, inzet, ervaring en meer “In elke relatie is het geven en nemen!” (Bron: Schotanus, 2004)

14. Delen van informatie en hulpmiddelen Delen van informatie envolume Waar liggen de besparingsmogelijkheden? Besparingsmogelijkheden Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen Bewaken Nazorg (Bron: Schotanus, 2004)

15. 3. Vormen van inkoopsamenwerking

16. Kent u het racewagenmodel nog? Organisatiebeleid Inkoopbeleid Organisatie Methoden & & personeel procedures Specifi-ceren Select-eren Contrac-teren Bestel-len Bewa-ken Na-zorg Interne Leveran-ciers(markt) klanten Informatievoorziening Bron: Veeke en Gunning Prestatie-indicatoren

17. Verschillende vormen • Het soort samenwerkingsverband wordt met name bepaald door: • Intensiviteit van de samenwerking voor de leden • Aantal verschillende gezamenlijke activiteiten

18. DE S N E L W E G M A T R I X (Bron: Schotanus et al, 2004)

19. Meeliften • Betreft doorgaans 1 organisatie die een contract met eigen specs afsluit, dit bestaande contract mag door anderen worden gebruikt • Anderen kunnen de specs en de leverancierskeuze niet beïnvloeden • Meeliften is daarom slechts beperkt bruikbaar • Kosten zijn laag, opbrengsten hoog, maar leveranciers kunnen bezwaar maken intensiviteit voor de leden laag aantal verschillende activiteiten laag

20. Het meelifters dilemma • Het meelifters dilemma betreft kleine organisaties die meeliften op contracten van grote organisaties • Voor grote organisaties is er geen beloning om meeliften mogelijk te maken • Voor kleine organisaties kan meeliften juist interessant zijn wegens weinig schaalvoordelen en specifieke inkoopexpertise • Opbrengstenverdelingsmechanismen kunnen compenseren

21. Busrit (bijv. http://www.txu.nl of http://www.unitedconsumers.com) • Betreft doorgaans meeliften mogelijk gemaakt door een 3e partij met specifieke inkoopexpertise • De 3e partij sluit nieuwe contracten af voor algemene commodities • Aanbestedingen worden gebaseerd op het (verwachte) gezamenlijke volume • Leden betalen vaak lidmaatschap aan 3e partij intensiviteit voor de leden laag aantal verschillende activiteiten hoog

22. Carpoolen • Ook bekend als extern lead buying • Carpoolen betreft doorgaans het uitbesteden van de inkoop van bepaalde commodities naar 1 van de partners • Elke commodity wordt aanbesteed door de meeste geschikte partner gebaseerd op zijn expertise, resources of volume • Maakt het mogelijk om te specificeren (creëert afhankelijkheid) • Vooral geschikt voor kleine organisaties • Partners vergaderen regelmatig voor synchronisatie intensiviteit voor de leden medium aantal verschillende activiteiten medium

23. Konvooi • Betreft meestal een gedeeld uitzonderlijk project, daarom is het aantal activiteiten laag • Risico’s en kennis delen om beter om te gaan met onzekerheden • Voorkom het free-rider probleem • Partners vergaderen regelmatig voor afstemming intensiviteit voor de leden hoog aantal verschillende activiteiten laag

24. F1-team • Betreft doorgaans afgevaardigden van het management van de partners die zitting hebben in een stuurgroep • Project teams bevatten tenminste 1 lid van de stuurgroep en andere betrokkenen van de partners • Gezamenlijk voeren ze meerdere stappen van het inkoopproces uit • Alle partijen kunnen de specs, leverancierskeuze, etc. beinvloeden intensiviteit voor de leden hoog aantal verschillende activiteiten hoog

25. 4. Stappenplan voor een succesvol inkoopsamenwerkingsverband

26. Stappenplan voor gezamenlijke aanbestedingen (Bron: PIA, 2003)

27. Stappenplan voor het opzetten en het managen van een samenwerkingsverband • Er bestaat geen standaard ‘stappenplan’ om tot een samenwerkingsverband te komen • Elke context vraagt om een andere aanpak • Soort samenwerking (bijvoorbeeld gezamenlijk aanbesteden of delen inkoper) • Voor de 1e keer samenwerken of bestaand verband intensiveren • Nieuwe partners in bestaand verband opnemen • … “Maar: alle processen die leiden tot samenwerking hebben gemeenschappelijke aandachtspunten”

28. Een lichamelijke vergelijking • Wat heeft het menselijk lichaam met inkoopsamenwerking te maken? (Bron: Schotanus et al, 2004)

29. Intern Extern Het hoofd: de spirit van de samenwerking • Bepaal zowel intern als extern (samen met mogelijke partners): • Waarom willen we samenwerken en met welke doelen? • Wat levert het op strategisch, tactisch en operationeel niveau op? • Kunnen we niet bij een bestaand verband aansluiten? • Wat is de mate van bereidheid, interesse en noodzaak? • Hoe zullen andere spelers in de supply chain reageren? • Als er ‘in het hoofd’ geen overeenstemming is, heeft dit gevolgen voor de rest Willen we samenwerken?

30. Extern Body: vorm en omvang van de samenwerking (1) • Bereik intern en extern (met de partners) overeenstemming over: • Hoe gaan we samenwerken? • Met wie en welke rolverdeling (deelnemer of trekker)? • Duur en intensiviteit? • Welke inkooppakketten? • Juridische (on)mogelijkheden? • Bepaal mogelijke samenwerkingsvormen • Bepaal per vorm: • Voordelen en hoe te benutten • Mogelijke obstakels en hoe te nemen • Kies meest geschikte vorm Intern Hoe gaan we samenwerken?

31. Body: vorm en omvang van de samenwerking (2) • Te identificeren strategische en tactische aspecten per mogelijk samenwerkingsverband: • Sluiten we voldoende bij elkaar aan of vult men elkaar aan?Kijk naar verschillende culturen, groottes, machtsbalans, strategie, mandaat en inkoopprofessionalisering • Minimale en maximale aantal deelnemers? • Is er voldoende kennis en ervaring aanwezig, of externe kennis aantrekken? • Grootte van (financiële en juridische) risico’s? • Verdeling opbrengsten, kosten en risico’s? Schets snel de eindsituatie en het tijdspad er naar toe!

32. Handen en voeten “…een samenwerkingsverband moet ook handen en voeten krijgen…”

33. Handen: praktische invulling van de samenwerking • Vul de samenwerkingsvorm in met duidelijke operationele afspraken over…. • Betrokkenen per fase (organisaties en personen) • Evaluatiemomenten en prestatiemeting • Communicatie- en rapportagestructuur • Wie is het aanspreekpunt voor leveranciers e.a.? • Mandatering van de betrokkenen • Inzet van middelen en door wie • ‘Exit’ mogelijkheden • Tijdsplanning Goede afspraken voorkomen problemen, en maken het behalen van resultaten mogelijk! Welke afspraken maken we?

34. Met voeten kun je vooruit komen (1) • Door als organisaties naar elkaar toe te groeien op inkoopgebied, kunnen op termijn meer voordelen behaald worden Hoe stemmen we de organisaties op elkaar af?

35. Met voeten kun je vooruit komen (2) • Stel vast in hoeverre de inkooporganisaties op elkaar moeten worden afgestemd, en op welke termijn dit moet gebeuren: • Personeel, organisatie en beleid • Procedures en methoden (bijvoorbeeld gelijke inkoopvoorwaarden) • Informatievoorziening (bijvoorbeeld gelijktrekken van inkoopsoftware) • Vergelijk inkoopscans voor besparings-potentieel en om te leren van verschillen • Stem de inkooppakketten op elkaar af (synchronisatie) • Pak de ‘quick wins’ en creëer tijdelijk overcapaciteit: niets is erger dan goede bedoelingen die stranden

36. Wat kan er mis gaan? Te weinig samenwerking gezien spirit? Een evenwichtig lichaam… Onvoldoende spirit voor de opgezette samenwerking… ? Onvoldoende organisatorische afstemming voor vooruitgang… Samenwerking levert geen resultaat door gebrek aan afspraken…

37. 5. Van inkoopdiagnoses naar gezamenlijke contracten

38. Inkoopdiagnoses, benchmarking (I) • Vergelijk elkaars inkoopdiagnoses: • Voor een basisvergelijk, kijk naar: bedrag, naam en inkoopgroep • Vergelijk per partner per categorie: • alle leveranciers (80-20 regel, bedragen, # facturen) • totaal # facturen, totale # leveranciers, totale bedrag, factuurkosten • gemiddeld # facturen, bedrag per leverancier en factuur Bankaccount nr Amount Name Cost category Cost location Additional £ ....... 12345 John Bob Ltd Cleaning Dept. B Date,number,systems info, etc. = = purchasing package creditor (Bron: Schotanus, 2005)

39. Inkoopdiagnoses, benchmarking (II) • Lastig bij het vergelijken van inkoopdiagnoses • Verschillende formats (automatisch oplosbaar) • Verschillende leveranciersnamen en kostencategorieën (gedeeltelijk automatisch oplosbaar) • Verschillende strategieën (e.g. uitbesteden, inkoopdefinitie) • Herschalen kan nodig zijn als partners veel van elkaar verschillen in inkoopvolume • Uiteindelijk resultaat: vind potentiële gezamenlijke projecten, en leer van elkaar!

40. Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten (1) • Welke producten / diensten samen contracteren op welke criteria? • Gezamenlijk besparingspotentieel (volgt deels uit inkoopdiagnoses) • Bewerkelijkheid aanbesteding (bijvoorbeeld gelijke specs) • Urgentie aanbesteding (bij minstens 1 organisatie) Similar needs, requirements or specifications. 1 Total gains should outweigh (coordination) costs. 2 Standardised or not customised items. 3 Items which are required on an ongoing basis. 4 Stable markets. 5 Geographical availability of items. 6 No preference for local supplier items. 7 Other. 8 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Percentage of respondents that mentioned the property (Bron: Schotanus, 2005)

41. Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten (2) • Samenwerking tussen vergelijkbare organisaties: volume • Samenwerking tussen andersoortige organisaties: facilitair • Samenwerking tussen categorale organisaties: meeliften • Als zelfstandig inkooptraject doorlopen kostbaar is: meeliften • Bij incidentele inkopen: externe partij met specifieke kennis

42. Hefboom Strategisch • Verdeel & heers • Centraliseren • Relatiemanagement • Partners Routine • Efficiency maximaliseren • Moeite minimaliseren Kraljic en aantal gezamenlijke aanbestedingen Hoog 54% Waarde Knelpunt 43% 3% • Zekerstellen toelevering • Materiedeskundigheid Laag Hoog Toeleveringsrisico (Bron: Schotanus, 2004)

43. Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen Energie Uitzendwerk Kantoorbehoeftes Papier Telefonie Beveiliging Hardware / software / internet Voeding Vervoersbewijzen Openbare verlichting Dienstauto’s Copiers Leerlingenvervoer Afvalstoffeninzameling Schoonmaak Abonnementen Cursussen en opleidingen Gereedschappen Drukwerk Bezorgdiensten Grote 1-malige projecten ...

44. Gezamenlijke contracten: denk breed (1) (Bron: Mulder, 2004)

45. Gezamenlijke contracten: denk breed (2) (Bron: Mulder, 2004)

46. 6.Verdelen van gezamenlijke kosten en baten

47. De theorie... “Er is niets zo praktisch als een goede theorie”

48. Theoretische focus Steun middenkader Behoefte Vrijwillige deelname Voldoende resources Prestatiemeting … Juist product / service Juist communiceren Juiste partners Steun top Samenwerkings-verband … Consortium Toewijding en commitment Promoten successen Prijsbesparing Juiste grootte Vertrouwen Verdelen besparing Toegevoegde waarde

49. Aanleiding uit de praktijk • Harde besparing in € veelal belangrijkste reden voor samenwerken • Inkoopprijsbesparingen van 7 tot 15% (rapportage) • Iedereen betaalt dezelfde prijs aan de leverancier • Kosten gelijk of proportioneel verdeeld • Is dit eerlijk? (Bron: Schotanus, 2005)

50. Inkoopprijsbesparing • Aanname: dalende prijs bij een toenemende afname • Door lagere prijs is individuele besparing = volume * (prijs alleen – prijs samen) • (Bron: Dolan, 1987)