RESUME DE METHODOLOGIE DE LA GESTION DE PROJETS

1. RESUME DE METHODOLOGIE DE LA GESTION DE PROJETS

2. Qu’est ce que la gestion de projets ? • Effectuer un travail donné pour un commanditaire : • en un temps donné • et avec des contraintes budgétaires et • humaines données. • La gestion de projet s’articule autour d’un cadre au travers duquel s’exerce une organisation. • L’objectif est de fournir au commanditaire : • La qualité …de la prestation • Dans les délais … demandés • Aux coûts estimés

3. LA GESTION DE PROJETS • Questions: • Quels sont le/les objectif(s) à atteindre et pourquoi (le sens)? • Quels sont les délais ? Date de début et de fin du projet ? • Quelles sont les ressources dont on dispose ? (Financières, humaines, matérielles ?) • Quels sont/seront les changements induits par le projet ? (ex: faire un inventaire des ressources en compétences d’un territoire))

4. En conséquence, il faut: • PLANIFIER et ORGANISER …les actions ou les tâches à réaliser • REPARTIR ...les ressources et les responsabilités • IDENTIFIER …les risques (financiers notamment) et les opportunités • CONTROLER… l’atteinte des objectifs • EVALUER … l’ensemble du projet

5. PLANNIFIER …les actions ou tâches à réaliser … • A FAIRE: Se donner le temps au départ pour évaluer les délais à prendre en compte et la structure des différentes étapes. Pour chaque étape, planifier la date de départ, la durée et la date butoir à ne pas dépasser. • Fixer les priorités !! • NE PAS FAIRE: Laisser les petits changements se glisser dans le projet sans reporter les conséquences sur la suite du projet et sans les EXPLIQUER au commanditaire.

6. REPARTIR ...les responsabilités A FAIRE:Connaître les domaines de compétences de chaque interlocuteur les « distribuer » et officialiser les domaines de responsabilités. Communiquer et partager l’information. NEPAS FAIRE:Croire que cette étape est évidente ou informelle et laisser les participants reporter la faute ou l’erreur sur les voisins ...

7. EVALUER …les risques (financiers notamment) A FAIRE:Questionner et reconsidérer systématiquement les « standards » établis (Appel d’offres, questionner les bénéficiaires du projet et les commanditaires si il y a des doutes). Entreprendre des mesures correctives si besoin. NE PAS FAIRE: Laisser les petits changements se glisser dans le projet sans avoir une connaissance complète de leur impact.

8. COMMUNIQUER SUR LE PROJET : • La démarche ou méthode d’approche est presque aussi importante que le résultat (Proposer un rétro-planning). • Le commanditaire doit comprendre et valider les étapes et différentes phases du processus (il maîtrise peut être des données que vous ne maîtriser pas ex : Finance, Évolution du marché, Embauche de personnel, …)

9. Dans la conduite de projet on estime généralement que 80 % du temps et de l’énergie sont consacrés à la définition des objectifs et à l’organisation et seulement 20% sont consacrés à la réalisation.

10. Une solide planification permet au coordinateur du projet et à ses partenaires de • clarifier les tâches complexes, • identifier à temps les situations critiques • et d’être plus flexibles face aux changements

11. Travailler à partir d’un schéma général pour arriver à une version de plus en plus affinée permet d’optimiser la charge de travail, car de nombreux changements et réajustements interviendront nécessairement dans les premiers temps du projet. • Il se peut même que certains des objectifs initiaux changent. Changer ne signifie pas échouer. Cela peut même, au contraire, être porteur d’améliorations. Progresser et tendre vers les meilleurs résultats possibles sont les objectifs qu’il faut toujours garder en ligne de mire dans un projet

12. Planifier (1) Planifier l’ensemble du projet • définir les buts du projet • définir les résultats attendus • concevoir des indicateurs de qualité • élaborer une stratégie de contrôle et d’évaluation

13. Planifier (2) Planifier l’organisation générale du projet • structurer les principales activités • définir les rôles • attribuer et coordonner les tâches • définir un calendrier : étapes et délais • concevoir un système de communication interne

14. Planifier (3) Planifier les ressources humaines et leurs interactions • sélectionner les participants et former les équipes • créer une culture de projet avec des valeurs et des règles communes • réfléchir sur le processus de création et l’animation d’une équipe • gérer les conflits

15. Planifier (4) Planifier les contacts avec l’environnement du projet • analyser l’environnement du projet • concevoir une stratégie de marketing • planifier la diffusion des activités

16. Planifier (5) Planifier la gestion administrative et financière • planifier les ressources et les dépenses • définir les dispositions contractuelles • concevoir un système de suivi de l’activité et des procédures

17. Plus précisément Phase de pré- lancement = définition du projet • la structure de l’équipe initiale doit être planifiée  • le responsable du projet doit être identifié, • la nature, le nombre des acteurs du projet (des groupes projets ou pilotes, coordinateur…) aussi • Les partenaires définis (à quel niveau? De quelle nature?) • la répartition des tâches au sein de chaque équipe doit être claire

18. L’organisation d’un projet (1) Consiste à mettre en œuvre (réaliser) ce qui a été planifié.. Implique  : • gérer les relations contractuelles avec les partenaires du projet • définir les rôles des partenaires • développer une culture de projet  • constituer des équipes (niveaux local, national international..)

19. L’organisation du projet (2) • mettre en place et assurer le fonctionnement d’un système de communication  • mettre en place et assurer le fonctionnement d’un système d’information et de suivi de l’activité  • gérer les phases critiques.

20. Les phases de réalisation Réaliser Coordonner Valider Modifier Réaliser Coordonner Valider Modifier Réaliser...... 1 2 3

22. Définition des rôles Elle est liée : • Aux tâches • Aux compétences (degré d’expertise..), à l’énergie et au temps que la personne peut apporter au projet. • Au sens du travail en équipe et à la capacité à travailler en coopération et collaboration • A l’obtention d’un consensus au sein de l’équipe-projet sur les rôles attribués

23. Les coordinateurs de projets(cf. Belbin) Trois types de rôles possibles : • Le coordinateur – chef de projet: assume toutes les activités importantes et les résultats du projet (les autres n’ont qu’un rôle partiel) • Le coordinateur exclusif: coordonne les différents pôles d’activités et en réunit les productions à la fin • Le coordinateur-pilote de projet: facilite la réalisation du projet, tandis que le contenu est confié à un expert dans chaque domaine précis

24. Les qualités requises des coordinateurs de projets (1) Légitimité liée à Expérience : • 1. du travail en mode- projets • 2. de la conduite de projet et de ses outils  • 3. du contenu du projet en cours Aptitude à: • 1. Faire face à la pression et aux imprévus • 2. Gérer des situations complexes  • 3. La médiation et représentation

25. Les qualités requises des coordinateurs de projets (2) Capacité à : • 1. Faciliter une communication constructive • 2. Analyser et comprendre l’environnement social , économique du projet   • 3. Organiser, animer et encadrer des structures • 4………………….

26. Coopération, collaboration et conduite de projet La coordination : • nécessite une fonction spécialisée • relève de la hiérarchie • est mise en œuvre à travers des procédures bureaucratiques • est obligatoire • repose sur l’ordonnancement des contributions individuelles entre elles

27. Coopération, collaboration et conduite de projet Coopération :« acte par lequel des personnes échangent volontairement des ressources et agissent ensemble, au même moment et pour une certaine durée, en vue de la réalisation d’un travail. » ( Picq et Retour) • se fait par contact direct entre les acteurs • relève du « marché » • se fait par ajustement mutuel entre les acteurs • est volontaire • repose sur l’interdépendance des contributions individuelles 

28. Coopération, collaboration et conduite de projet Dans la coopération il y a co-définition et co-construction du projet par l’ensemble des membres de l’équipe • Aussi la coopération dépend des hommes mais surtout du contexte dans lequel ils opèrent : • niveau de confiance • nature des problèmes à résoudre • ressources disponibles • contraintes et enjeux • projets individuels ou collectifs • opportunités perçues • donc en fait du type de projet à réaliser. • de son contexte (voir plus haut) • de la durée de vie du projet • de l’hétérogénéité des compétences représentées 

29. Le groupe de pilotage Est constitué de représentant(s)(impliqués dans le projet)de chaque partenaire(institutions, associations, entreprises, élus….)et du coordinateur Nombre idéal : 7 à 8 personnes Si pas possible, que faire ?: • plusieurs sous-groupes à rôle bien défini et partiel? • Un super-coordinateur ? • Un système adapté de communication? • De partage des responsabilités ?( attention aux responsabilités liées au contrat officiel et à la responsabilité des tâches organisationnelles ….)

30. Commanditaire Sous-groupe 1  Sous-groupe 2 Autres collaborateurs : Consultants / experts intervenant ponctuellementdans le projet Sous groupe 6 Coordinateur ou groupe de pilotage Sous-groupe 3 Sous groupe 5 Sous-groupe 4

32. Le système de communication (1) 2 éléments essentiels 1. Une culture de partage des savoirs, connaissances etc…. 2. Des outils adaptés au projet, aux partenaires, aux distances : • réunions de projet • visites ou réunions physiques • exposés, présentations générales • rapports, mémos et notes • messages faxés , par courrier ou par mail • communications téléphoniques • réunions virtuelles, vidéo conférences • ……………….

33. Le système de communication (2) Principes bénéfiques au succès • Tous les participants doivent être tenus au courant de l’état d’avancement du projet, du travail déjà réalisé, des prochaines étapes, des suites des réunions et de l’attribution des tâches. • L’information sur les outils de planification tels que le plan de travail, le découpage du travail en unités et le tableau de Gantt doit également être partagée

34. Gérer les phases critiques (1) : PREVOIR • Analyser l’environnement (les partenaires, objectifs, autonomie, finances, …) • Maîtriser la médiation • Maîtriser les techniques de résolution de problèmes et de brain-storming

35. Gérer les phases critiques (2) : faire face • Il y a crise quand le processus de mise en œuvre ne suit pas le plan qui a été approuvé, et que de sérieuses difficultés surviennent • Le rôle du coordinateur est de contrôler fermement le projet à chaque phase. • Un nombre suffisant de membres doivent maîtriser la technique de gestion des conflits

36. Méthodologie d’apprentissage par l’expérience : “la revue après action” (RAA) en 5 questions • * Que voulait-on faire? Répondre le plus précisément possible • * Que s’est-il passé? Exactement? Pourquoi? Pourquoi pas? Quels résultats? Comme il est difficile de tout se remémorer, commencer la RAA immédiatement après la fin de l’action • * Qu’a-ton appris? En comparant ce que nous avons voulu faire et ce qui s’est passé qu’a-t-on appris? Que savons-nous de nouveau que nous ne connaissions pas avant le démarrage du projet? Si l’on doit reproduire ce projet, quel conseil préalable donnerions-nous? • * Que faire maintenant? Que pouvons-nous appliquer de nouveau dès maintenant? • *A qui diffuser ce que nous avons appris? (Quoi? Comment? Pourquoi?…)

37. EXEMPLE DE METHODOLOGIE DE REUNION D’ANALYSE DE L’ ETAT D’UN PROJET ENTREPRISE INDUSTRIELLE

38. Résumé de l'état d'avancement • Est-ce que le projet est en bonne voie en termes de délais? • Quelle est la date définitive de livraison? • Quelles sont les dernières estimations des coûts? • État d'avancement par rapport à tous les autres objectifs d'expédition prioritaires • taux de production • livraison • partenaires, etc.

39. Progrès • Dressez la liste des réalisations et des progrès enregistrés depuis la dernière mise à jour de l'état d'avancement • parlez des implications, des prévisions • Mettez en lumière les éléments qui vous ont permis de progresser

40. Secteurs à surveiller • Dressez la liste des retards et des problèmes intervenus depuis la dernière mise à jour de l'état d'avancement • dressez la liste des actions correctives qui sont prises • parlez des implications, des prévisions • Assurez-vous que vous comprenez • les problèmes qui entraînent des retards ou freinent les progrès • les raisons pour lesquelles le problème n'a pas été anticipé

41. Prévisions • Supprimez les exemples d'icônes de documentet remplacez-les par les icônes des documents actifs en procédant comme suit: • Dans le menu Insertion, cliquez sur Objet... • Cliquez sur “Objet existant” • Recherchez le nom du fichier dans la zone “Fichier” • Assurez-vous que la case à cocher “Afficher sous forme d'icône” est activée • Cliquez sur OK • Sélectionnez une icône • Dans le menu Diaporama, cliquez sur “Paramètres des actions” • Cliquez sur “Action OLE” et sélectionnez “Modifier” • Cliquez sur OK • Dressez la liste des dates les plus importantes • Restez simple en évitant de donner trop de détails • Donnez des prévisions plus détaillées si nécessaire Prévisions

42. Livraisons • Dressez la liste des principaux produits/services à (dé)livrer • De vous au client • De vous aux services extérieurs • Des services extérieurs à vous • Des autres services à vous • Établissez votre taux de confiance en vous pour chaque produit/service à (dé)livrer • Indiquez le niveau de confiance sur les documents utilisés si nécessaire

43. Coûts • Supprimez les exemples d'icônes de documentet remplacez-les par les icônes des documents actifs en procédant comme suit: • Dans le menu Insertion, cliquez sur Objet... • Cliquez sur “Objet existant” • Recherchez le nom du fichier dans la zone “Fichier” • Assurez-vous que la case à cocher “Afficher sous forme d'icône” est activée • Cliquez sur OK • Sélectionnez une icône • Dans le menu Diaporama, cliquez sur “Paramètres des actions” • Cliquez sur “Action OLE” et sélectionnez “Modifier” • Cliquez sur OK • Dressez la liste des nouvelles projections relatives aux coûts • Citez les estimations d'origine • Sachez expliquer d'où viennent les différences entre ces données : tenez-vous prêt pour les questions • En cas de coûts excessifs • résumez les raisons • dressez la liste des actions correctives ou préventives que vous avez prises • évaluez les dépenses futures avec réalisme Estimations

44. Technologie • Dressez la liste des problèmes techniques qui ont été résolus • Dressez la liste des problèmes techniques en suspens qui ont besoin d'être résolus • Résumez leur impact sur le projet • Dressez la liste de toutes les incertitudes technologiques entourant le projet • Indiquez la cause des incertitudes • Résumez les actions prises ou le plan de rechange

45. Ressources • Résumez les ressources du projet • Personnel (à plein temps) …dévoué • Personnel à temps partiel • Si le projet est freiné par un manque de ressources, proposez des alternatives. • Sachez que les commanditaires veulent peut-être recevoir la garantie que toutes les ressources possibles sont utilisées, mais de telle manière que les coûts soient correctement gérés

46. Objectifs fixés pour la prochaine révision • Supprimez les exemples d'icônes de documentet remplacez-les par les icônes des documents actifs en procédant comme suit: • Dans le menu Insertion, cliquez sur Objet... • Cliquez sur “Objet existant” • Recherchez le nom du fichier dans la zone “Fichier” • Assurez-vous que la case à cocher “Afficher sous forme d'icône” est activée • Cliquez sur OK • Sélectionnez une icône • Dans le menu Diaporama, cliquez sur “Paramètres des actions” • Cliquez sur “Action OLE” et sélectionnez “Modifier” • Cliquez sur OK • Date de la prochaine mise à jour de l'état d'avancement • Établissez la liste des objectifs pour la prochaine révision • actions spécifiques qui seront prises • problèmes qui seront résolus • Assurez-vous que toutes les personnes impliquées dans le projet comprennent le plan d'action Liste d'actions

47. les procédures d’évaluation les plus performantes sont celles qui impliquent tous les partenaires du projet avec leur accord et qui ont été lancées en même temps que le projet lui-même la véritable mise en œuvre de la stratégie d’évaluation commence avec la première réunion de projet, et les grandes lignes définies au préalable ont été rédigées dans cette optique L’évaluation du projet

48. le processus d’évaluation : soutient le projet et permet de vérifier que les objectifs sont atteints ; permet d’optimiser les résultats en jugeant de la valeur et de la qualité du projet ; simplifie les prises de décision et facilite, si nécessaire, les changements importants.

49. Planifier l’évaluation Créer un modèle commun d’évaluation : résultats attendus à un certain nombre de niveaux et instruments de mesure Collecter et interpréter les informations Utiliser ces informations pour mettre en œuvre les changements Intégrer les données évaluatives dans le rapport final. Les étapes de l’évaluation

50. Pourquoi l’évaluation d’un projet est-elle importante ? • Il s’agit d’une exigence de l’organisme qui subventionne le projet • elle permet de : _ simplifier les procédures de consultation au sein du groupe de partenaires, - prévoir le développement du projet et préparer l’équipe aux périodes de forte pression, - aider le coordinateur à quantifier les résultats et à les comparer aux objectifs du projet, - réduire la charge de travail liée à la rédaction des rapports intermédiaires et du rapport final.