La gestion de projets

1. La gestion de projets Par Elisabeth Gagnon Benoit Riel Et Renaud St-Amand

2. Quelques définitions Qu’est-ce qu’un projet? Un objectif? Un but? Une stratégie? Une idée? Un déménagement? Un nouveau bébé??

3. Quelques définitions Selon le Project Management Institute (www.pmi.org), un projet est « toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d'une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique.  Il peut nécessiter la participation d’une seule ou de milliers de personnes.  Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années.  Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe d’organismes intéressés. »  Dans tout projet, on retrouve trois catégories de contraintes: Le temps Les ressources Les spécifications techniques

4. Quelques définitions Toujours selon le PMI, la gestion de projet est: « est l’utilisation d’un savoir, d’habiletés, d’outils et de techniques dans le cadre des activités d'un projet, en vue de satisfaire ou de dépasser les exigences et les attentes des parties prenantes à l’égard d’un projet. »

5. Pourquoi un projet? Afin de comprendre la gestion de projet contemporaine, il est primordial de comprendre son histoire.

6. Derrière chaque grande réalisation se cache un projet et une gestion bien établis. Exemple: La chasse au mammouth Les pyramides Le Colisée Les cathédrales Le Canadien de 1976 La gestion de projet proprement dites n’existe que depuis quelques dizaines d’années, mais les projets se pratiquent depuis que l’Homme existe!

7. L’artisanat Les plus grandes réalisations artistiques ont poussées certains de leurs architectes à prendre en considération la gestion de projets. L’objectif était de séparer la conception de la réalisation Filippo Brunelleschi (1377-1446), concepteur du dôme de la cathédrale de Florence, fût un des premier architecte à agir ainsi Peu à peu, la pratique du projet commence à s’institutionnaliser au XVe siècle et on assiste à une division du travail selon les métiers

8. L’enseignement Graduellement, les universités et écoles d’à travers le monde ont modifié leurs méthodes d’enseignement Ouverte en 1747, l’École Nationale des Ponts et Chaussées, la plus ancienne école d’ingénieurs, est depuis longtemps reconnue comme une institution qui est centrée sur l’enseignement du projet La gestion de projet comme modèle n’existant pas à l’époque, le modèle de l’entrepreneur était utilisé afin de mener à terme les projets.

9. La formalisation de la gestion de projet Entre les années 1930 et 1950, on vit apparaitre les premiers modèles de gestion par projets. Qu’est-ce qui a poussé les penseurs et théoriciens à développer ce nouveau modèle? ? Les grands projets étatiques suite aux deux Guerres mondiales

10. La formalisation de la gestion de projet Afin d’arriver à bout de ces énormes projets, les ingénieurs décidèrent de les séparer en plusieurs étapes, tels les montages financiers, la gestion des chantiers, la gestion des approvisionnements, etc. Sans le savoir, les ingénieurs des années 1930 à 50 ont rationnalisé la gestion de projet; par contre, seule une partie des entreprises possédait une telle expertise

11. Le Project Management Institute a été fondée en 1969 par 5 visionnaires. Objectif principal: profiter d’un système de réseautage établit afin de partager les techniques de résolutions de problèmes et pratiques de gestion. Aujourd’hui, PMI représente, avec ses 260 000 membres dans plus de 171 pays, la référence en terme de gestion de projet. Elle offre l’accréditation Project Management Professional (PMP®), la seule disponible pour cette profession.

12. 70% des membres de PMI sont des Nord-Américains Il existe des bureaux régionaux de service un peu partout dans le monde, dont un à Montréal Ouvert en 1977 Encadre les gestionnaires de projets Aide à l’obtention du PMP www.pmimontreal.org

13. Encore aujourd’hui, la culture de la PMI est très technicienne et a permit l’accomplissement de nombreux projets d’envergure. Leur modèle de gestion de projet a grandement évolué au fil des ans Exemples de modèle: Le modèle taylorien (séquentiel) Le modèle de l’ingénierie concourante Ex: 3M s’oblige à ce que 30% de son chiffre d’affaires provienne de nouveaux produits

14. La gestion de projets aujourd’hui

15. La gestion de projets aujourd’hui Nous sommes rendus à un mode de gestion en multi-projets plutôt qu’en mode mono-projet comme autrefois, marché oblige La gestion de projet apporte de nouvelles optiques au management, dont le management stratégique Une conclusion sûre: il n’existe aucun « one best way » en gestion de projet

16. Caractéristiques d’un projet réussi Des objectifs précis Un plan de projet bien établi  La communication Une envergure maîtrisée Le soutien des intervenants

26. Comment structurer l’équipe?

43. L’équipe de travail

44. L’équipe de travail

45. L’équipe de travail

46. L’équipe de travail

48. Contexte organisationel

49. Contexte culturel

50. Contexte culturel

51. Composition du groupe

52. Composition du groupe

53. Composition du groupe

54. Le modèle de décision de Vroom-Yetton- Jago

55. Le modèle de décision de Vroom-Yetton- Jago

56. Le modèle de décision de Vroom-Yetton- Jago

57. Les conflits

58. Les conflits

59. Les conflits

60. Risques et pièges

61. Risques et pièges

62. Risques et pièges

63. Risques et pièges

64. 10 grands échecs Internal Revenue Service : 8 milliards $ Federal Aviation Administration : 2.5 milliards$ FBI: 500 millions $ McDonald’s : 170 millions $ Denver International Airport : 600 millions AMR Corp, Budget Rent-a-car, Hilton Hotels, Marriot: 234 millions$ Bank of America: 80 millions $ Kmart: 130 millions$ London Stock Exchange: 800 millions £ Nike: 400 millions $ (Nelson, 2007)

65. Quoi retenir? Les échecs liés à la gestion de projet ne relèvent pas du hasard. Chacun d’entre eux découlent d’une erreur ou d’une série d’erreurs posées par le gestionnaire de projet. On regrouger ces erreurs en quatre catégories: Personnes Processus Produit Technologie

66. Risques et pièges Erreurs liées aux personnes: Manque de motivation Peu de temps consacré à la gestion des conflits Ajout de personnes à un projet en retard

67. Risques et pièges Erreurs liées aux processus Processus administratifs et techniques Optimisme dans la planification Estimations négligées Faible évaluation du risque Sur-utilisation de l’externalisation

68. Risques et pièges Erreurs liées au produit Objectifs trop ambitieux Ajouts en cours de route Essais de nouvelles technologies Développement de type “recherches”

69. Risques et pièges Erreurs liées à la technologie Appui sur une seule pratique/technologie Sur-estimation des gains financiers Changement d’outils en cours de route

70. Risques et pièges Une recherche portant sur 99 projets n’ayant pas atteint leurs objectifs, démontrent que les deux types d’erreurs les plus fréquents sont: Les erreurs liées aux personnes Les erreurs liées aux processus

71. Pourquoi la gestion de projets? Nous vivons actuellement dans une ère de changement, une ère de projets. Le cycle de vie des produits diminue, les technologies changent rapidement et les exigences des consommateurs toujours plus élevées. Voilà pourquoi il faut s’adapter et utiliser les bons outils à notre portée

72. Références Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256-282. West, M. A., Borrill, C., Dawson, J., Scully, J., Carter, M., Anelay, S., et al. (2002). The link between the management of employees and patient mortality in acute hospitals. International Journal of Human Resource Management, 13(8), 1299-1310. Tannenbaum, S. I., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (1996). Promoting Team Effectiveness (pp. 503-529. In W. A., Handbook of Work Group Psychology. De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749. Johnson, D.W.,& Johnson, R.T. (1989). Cooperation and competition: Theory and research. Edina, MN: Interaction Book Co. Haslam, S.A. (2001). Chapter 6: Group Decision Making. In: Haslam, S.A., Psychology in Organizations. The Social Identity Approach (pp.147-160). London: Sage. Latané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822-832. Hackman, J. R., & Vidmar, N. (1970). Effects of Size and Task Type on Group Performance and Member Reactions. Sociometry, 33(1), 37-54. Katz, R. (1982). The Effects of Group Longevity on Project Communication and Performance. Administrative Science Quarterly, 27(1), 81-104. Brodbeck, F. (2003, May). Contradiction as an inhibitor and facilitator of group performance. Paper presented at the 11th European Congress of Work and Organizational Psychology, Lisbon, Portugal. Peeters, M. A. G., Van Tuijl, H., Rutte, C. G., & Reymen, I. (2006). Personality and team performance: A meta-analysis. European Journal of Personality, 20, 377-396. http://www.cgsupport.nhs.uk/About_CG/Resources/Learning_to/Team_work/Work_as_an_effective_team.asp

73. Références Khan, Asadullah, “Project Scope Management”, Cost Engineering, Vol. 48, No 6, 2006  Lavingia, Nick J.. “How to Create a World Class Project Management Organization”, AACE International Transactions, 2006, p1.1-1.5, 5p  Morrison, J. M.; Brown, C. J.; Smit, “A supportive organizational culture for project management organizations; A theoretical perspective”. E. V. D. M.. South African Journal of Business Management, Dec2006, Vol. 37 Issue 4, p39-54, 16p;  Andersen Erling S., “Managing Organization- structure and responsibilities”, Chapitre 17 tiré de : Turner, J. Rodney The Handbook of Project-Based Management- Improving the processes for achieving strategic objectives, McGraw Hill, The Henleys Man, Series.  Andersen Erling S, Grude Kristoffer V, Haug Tor “Goal Directed Project Management: Effective Techniques and Strategies”, troisième edition, 2004, 237 pages  NELSON, Ryan, “IT Project Management: Infamous Failures, Classic Mistakes, and Best Pract ices” , MIS Quarterly Executive Vol. 6 No. 2 / Juin 2007  GIDEL, Thierry et William ZONGHERO, “Management de projet 1, introduction et fondamentaux”, Lavoisier, 2006 GIDEL, Thierry et William ZONGHERO, “Management de projet 2, approfondissements”, Lavoisier, 2006