MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ

1. Wykorzystanie sprawozdań finansowych MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

2. Modele oceny zagrożenia niewypłacalnością W badaniach nad oceną niewypłacalności przedsiębiorstw i symptomów bankructwa stosuje się modele ekonometryczne, które identyfikują najbardziej istotne wskaźniki określające sytuację finansową przedsiębiorstw. Model D. Hadasik gdzie: W1 – wskaźnik płynności bieżącej W2 – wskaźnik płynności szybkiej W3 – wskaźnik ogólnego zadłużenia W4 – rotacja należności W5 - cykl odnawiania zapasów Wartość rozdzielająca 0,374345 D = 0,365425*W1-0,765526*W2- 2,40435 *W3 + 1,59079*W4+ + 0,00230258 *W5+2,36261 Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

3. Modele oceny zagrożenia niewypłacalnością Model A. Hołdy Gdzie: W1 – wskaźnik płynności bieżącej W2 – wskaźnik zadłużenia ogólnego W3 – wskaźnik rotacji majątku W4 – wskaźnik rentowności majątku W5 – wskaźnik obrotu zobowiązań ((zobowiązania ogółem/przychody ze sprzedaży)*365) Podmioty, dla których wartość Z<0 są potencjalnymi bankrutami, natomiast firmy, dla których funkcja ta prowadzi do uzyskania wartości większych od zera nie są bankrutami Z= 0,605+ 0,681*W1- 0,0196*W2 + 0,157*W3 + 0,000969*W4 + + 0,000672*W5 Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

4. Mieszko S.A. – modele oceny zagrożenia upałością Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

5. RACHUNEK KOSZTÓW I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

6. Koszty – pojęcie i klasyfikacja Generalnie przez koszt rozumie się wyrażone w pieniądzu zasoby (dobra lub usługi) wydatkowane w celu osiągnięcia bieżących i przyszłych korzyści. W rachunkowości finansowej, regulowanej ustawowo, koszt definiowany jest jako celowe zmniejszenie aktywów lub zwiększenie zobowiązań konieczne do wytworzenia i sprzedaży produktów, czy świadczenia usług w ramach prowadzonej normalnie działalności. Ponoszenie kosztów jest związane z osiągnięciem określonego efektu. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

7. Koszty – pojęcie i klasyfikacja Podstawowym kryterium klasyfikacyjnym kosztów jest ich podział według rodzajów, czyli prostych, jednorodnych elementów. Układ rodzajowy kosztów obejmuje następujące pozycje: • amortyzację • zużycie materiałów i energii, • usługi obce, • wynagrodzenia, • ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia, • podatki i opłaty, • pozostałe koszty. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

8. Koszty – pojęcie i klasyfikacja W przedsiębiorstwach prowadzących różnorodną działalność gospodarczą koszty dzielone są według rodzajów działalności, a mianowicie na: • koszty działalności podstawowej, w tym działalności produkcyjnej, działalności handlowej, działalności usługowej, • koszty działalności pomocniczej, • koszty zarządu (ogólne) Koszty w obrębie poszczególnych rodzajów działalności mogą być także grupowane według faz działalności, bądź według funkcji. W przedsiębiorstwach produkcyjnych są to koszty: • Zaopatrzenia (zakupu) • Produkcji • Sprzedaży • Zarządu (ogólne) • W przedsiębiorstwach handlowych są to koszty: • Zakupu • Magazynowania • Sprzedaży • Zarządu (ogólne) Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

9. Koszty – pojęcie i klasyfikacja Klasyfikacja kosztów według produktów polega na rozróżnieniu kosztów bezpośrednich, które na podstawie dokumentów księgowych da się bezpośrednio przypisać do konkretnych produktów oraz kosztów pośrednich, których nie da się bezpośrednio przypisać do produktów bądź rodzajów działalności, i które są rozliczane według określonych kluczy rozliczeniowych kosztów. Do kosztów bezpośrednich należą głownie: • materiały bezpośrednie zużyte przy produkcji produktów, np. surowce, • bezpośrednie koszty zakupu materiałów, • płace bezpośrednie, tj. płace pracowników zatrudnionych bezpośrednio przy produkcji, wraz z obciążeniami liczonymi od płac, • narzędzia i maszyny specjalne wykorzystywane do określonych zadań produkcyjnych, • obróbka obca • zużycie energii technologicznej związane bezpośrednio z produkcją, • zużycie paliwa technologicznego, itp.. Na koszty pośrednie składają się koszty wspólne dla grupy produktów, do których można zaliczyć koszty wydziałowe (koszty techniczne i ogólne utrzymania potencjału produkcyjnego i ogólnego), koszty sprzedaży, koszty marketingu, koszty ogólnego zarządu. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

10. Koszty – pojęcie i klasyfikacja Koszty bezpośrednie czy koszty pośrednie? • Płace pracowników zatrudnionych przy produkcji • Materiały zużyte w procesie produkcyjnym • Materiały pomocnicze • Energia technologiczna • Amortyzacja budynku biurowego • Wynagrodzenie zarządu przedsiębiorstwa • Koszty reklamy telewizyjnej • Druk materiałów promocyjnych • Dzierżawa budynku przedsiębiorstwa Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

11. Koszty – pojęcie i klasyfikacja Z punktu widzenia zależności kosztów od rozmiarów produkcji dzieli się je na: • koszty stałe • koszty zmienne. Koszty stałe są niezależne od wielkości produkcji i kształtują się na tym samym poziomie, np. amortyzacja, wynagrodzenia zarządu, opłata za dzierżawę pomieszczeń biurowych. Koszty zmienne zależą natomiast wprost od rozmiarów produkcji np. koszt surowców, robocizny, itp. Koszty stałe Koszty stałe na jednostkę produkcji Wielkość produkcji Wielkość produkcji Koszty zmienne na jednostkę produkcji Koszty zmienne Wielkość produkcji Wielkość produkcji Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

12. Koszty – pojęcie i klasyfikacja Koszty stałe czy koszty zmienne? • Płace pracowników zatrudnionych przy produkcji • Materiały zużyte w procesie produkcyjnym • Materiały pomocnicze • Energia technologiczna • Amortyzacja budynku biurowego • Wynagrodzenie zarządu przedsiębiorstwa • Koszty reklamy telewizyjnej • Druk materiałów promocyjnych • Dzierżawa budynku przedsiębiorstwa Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

13. Rachunek kosztów zmiennych Podział kosztów na koszty zmienne i stałe przyczynił się do wyodrębnienia rachunku kosztów zmiennych. Podział kosztów uwzględnia zachowanie się kosztów względem rozmiarów produkcji i sprzedaży. Jednostkowe koszty zmienne są identyfikowane z przychodami, co pozwala obliczyć marżę brutto na każdy produkt oddzielnie i na całą sprzedaną produkcję łącznie. Koszty stałe są w całości odnoszone na wyniki sprzedaży Przychody Marża brutto Koszty całkowite Zysk Przychody Koszty Zysk zł Strata Koszty zmienne Koszty stałe Wielkość produkcji Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

14. Analiza progu rentowności Model rachunku kosztów zmiennych stanowi podstawę do przeprowadzenia analizy progu rentowności. Próg rentowności oznacza taki poziom sprzedaży, w którym przedsiębiorstwo nie osiąga zysków, ale także nie odnotowuje straty. Jest to punkt zrównania kosztów całkowitych z przychodami ze sprzedaży. Punkt krytyczny Próg rentowności Przychody Marża brutto Koszty całkowite Zysk Przychody Koszty Zysk zł Koszty zmienne Strata Koszty stałe Wielkość produkcji Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

15. Analiza progu rentowności Założenia towarzyszące analizie progu rentowności: • przedsiębiorstwo wytwarza jeden rodzaj produktu lub gamę produktów homogenicznych – produkt jest nośnikiem kosztów • koszty oraz ceny są niezmienne w danym okresie czasu • koszty ograniczają się do kosztów działalności operacyjnej • z grupy kosztów można wydzielić koszty stałe i zmienne • wielkość produkcji jest tożsama z wielkością sprzedaży • przychody ze sprzedaży rosną proporcjonalnie do ilości sprzedanych produktów Przeprowadzając analizę progu rentowności musimy dysponować danymi o: • cenie sprzedaży • kosztach zmiennych • kosztach stałych • wielkości produkcji Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

16. Analiza progu rentowności Analiza progu rentowności pozwala na: • Szacowanie krótkoterminowych wyników finansowych przy założonej wielkości produkcji oraz kosztach jej wytworzenia • Prognozowanie finansowych skutków zmian w podstawowych elementach analizy, czyli w kosztach zmiennych, stałych, cenach sprzedaży, wielkości produkcji oraz w wysokości zakładanego zysku • Odpowiedzieć na pytania: • Jaka wielkość produkcji (sprzedaży) pozwoli osiągnąć zakładany wynik? • Jaka część z przychodów ze sprzedaży pozostanie na pokrycie kosztów stałych? • Przy jakiej wielkości produkcji przedsiębiorstwo osiąga punkt krytyczny – próg rentowności? Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

17. Analiza progu rentowności Marża brutto (marża na pokrycie, marża kontrybucyjna) stanowi różnicę pomiędzy przychodami ze sprzedaży a kosztami zmiennymi Marża brutto powinna być wielkością dodatnią, czyli cena sprzedaży produktu powinna być wyższa od kosztu zmiennego sprzedawanego produktu Dodatnia marża brutto nie zapewnia osiągnięcia zysku. Jest to warunek konieczny, ale nie wystarczający do zapewnienia przedsiębiorstwu dodatniego wyniku finansowego. Marża brutto = przychody ze sprzedaży – koszty zmienne Zysk operacyjny = przychody ze sprzedaży – koszty zmienne – koszty stałe Marża brutto Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

18. Analiza progu rentowności Ograniczenia analizy progu rentowności: • Istnienie ścisłego związku pomiędzy kosztem, rozmiarami produkcji oraz zyskiem • Założenie niezmiennej wielkości zapasów, które pozwalają na zapewnienie ciągłości sprzedaży • Koszt i przychody mają postać liniową • Statyczny charakter analizy Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

19. Rachunek kosztów Podział kosztów na koszty bezpośrednie i pośrednie doprowadził do wyodrębnienia się rachunku kosztów pełnych. W systemie tym koszty bezpośrednie są rozliczane wprost na produkty, natomiast koszty pośrednie jako koszty wspólne są rozliczane wg kluczy rozliczeniowych kosztów. Klucze te obrazują rozmiary produkcji np. płace bezpośrednie, czas pracy bezpośredniej, czas pracy maszyn, itp.. Przychody Przychody Koszty Zysk zł Zysk Koszty Wielkość produkcji Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

20. Rachunek kosztów działań ABC Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing - ABC) powstał w wyniku poszukiwania metody dostarczania precyzyjnej i wiarygodnej informacji o rentowności produktów, poszczególnych klientów, kanałów dystrybucji oraz rynków Polega on na identyfikacji i przypisywaniu kosztów do działań, które prowadzą do zrealizowania określonych czynności. Zakłada zatem, że przyczyną powstawania kosztów są wykonywane w przedsiębiorstwie działania i procesy Działanie to zespół czynności wykonywanych w przedsiębiorstwie Proces to powiązane działania wykonywane z zamiarem osiągnięcia założonego celu w postaci produktu, usługi, itp.. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

21. Rachunek kosztów działań Etapy rachunku ABC • Identyfikacja istotnych działań • Określenie jednostki pomiaru wielkości danego działania • Ustalenie kosztów każdego zidentyfikowanego działania • Rozliczenie kosztów pośrednich działań na procesylub produkty Koszt A Koszt B Koszt C Koszt D Działanie 1 Działanie 2 Działanie 3 PRODUKT I PRODUKT II Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

22. Rachunek kosztów działań I. Identyfikacja istotnych działań Działanie to zespół ściśle powiązanych czynności wykonywanych w przedsiębiorstwie Przykłady działań: • Kontakty z klientami • Opracowywanie zamówień • Transport wewnętrzny • Obsługa techniczno-technologiczna • Kontrola jakości • Obsługa sprzedaży produktów • Rachunkowość i przetwarzanie danych • Zarządzanie i administracja Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

23. Rachunek kosztów działań II. Wybór jednostek pomiaru wielkości działania Sporządzenie kalkulacji według koncepcji ABC wymaga określenia kluczowych czynników wpływających na poziom kosztów poszczególnych działań i wybór jednostki miary, trafnie charakteryzującej koszty określonych działań. Wielkość taka powinna być łatwo mierzalna, zrozumiała. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

24. Rachunek kosztów działań III. Ustalenie kosztów zidentyfikowanych działań Najlepszą metodą ustalenia kosztów działań jest metoda bezpośrednia. Jeżeli dany koszt dotyczy kilku działań to wtedy koszty te należy rozliczyć na poszczególne działania według klucza (jeżeli zużywana jest energia elektryczna to kluczem może być np. powierzchnia, moc urządzeń elektrycznych, czy liczba zatrudnionych). W tych przypadkach zastosowanie znajduje pośrednia metoda obciążania działań kosztami. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

25. Rachunek kosztów działań IV. Rozliczanie kosztów działań na produkty Odbywa się za pomocą ustalonych wcześniej nośników kosztów działań Działanie 1 Działanie 2 Działanie 3 Suma kosztów działania Suma kosztów działania Suma kosztów działania Wielkość działania Wielkość działania Wielkość działania Stawka kosztów działania Stawka kosztów działania Stawka kosztów działania Koszty działań rozliczone na produkty Stawka kosztów działania* wielkość działania przypadająca na dany produkt PRODUKT I PRODUKT II Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

26. Korzyści ze stosowania ABC Uświadomienie, że źródłem kosztów w przedsiębiorstwie są działania Kontroli podlegają nie same koszty, ale czynniki je powodujące Podział kosztów uwzględniający ich faktyczny wpływ na koszt produktu Zarzuty stawiane ABC Zbyt trudny we wdrożeniu i stosowaniu w praktyce Informacje dostarczane przez ten rachunek są modyfikacją dotychczasowych Dostarczanie tak dokładnych danych może zaciemniać sytuację przedsiębiorstwa Rachunek kosztów działań Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

27. ZRÓWNOWAŻONA KARTAWYNIKÓW Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

28. Zrównoważona karta wyników Zmiany warunków działania przedsiębiorstw • Procesy globalizacji, dokonujące się w skali całego świata, rozszerzająca się otwartość gospodarek i szybka integracja rynków • Dynamiczny rozwój rynków kapitałowych • Rewolucja w technologiach informatycznych • Turbulencja otoczenia • Skandale finansowe • Rosnące znaczenie wartości niematerialnych Podstawowym długookresowym celem przedsiębiorstwa jest tworzenie wartości dla właścicieli Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

29. Zrównoważona karta wyników Tradycyjny model sprawozdawczości finansowej nie jest dostosowany do otoczenia, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa. Przyczyny takiego stanu rzeczy są następujące: • Sprawozdania finansowe posługują się danymi historycznymi, • Informacje publikowane są ze znacznym opóźnieniem • Brakuje informacji ukierunkowanych na przyszłość przedsiębiorstwa • Silne skoncentrowanie na wskaźnikach finansowych, mierzących efektywność zarządzania zasobami materialnymi • Niedostateczne uwzględnianie informacji niefinansowych, które stanowią około 80% wartości rynkowej firm Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

30. Zrównoważona karta wyników Nowy raport roczny informacje opisowe informacje liczbowe Kompleksowe sprawozdania biznesowe Tradycyjny raport roczny informacje niefinansowe Informacje historyczne informacje finansowe Historyczne informacje liczbowe Ujawnienia obowiązkowe Ujawnienia dobrowolne Ewolucja raportów informacje opisowe informacje liczbowe Historyczne informacje finansowe informacje niefinansowe Informacje przyszłościowe Historyczne informacje obowiązkowe informacje finansowe Ujawnienia obowiązkowe Ujawnienia dobrowolne Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

31. Zrównoważona karta wyników Jednym z najnowszych rozwiązań w zakresie raportowania jestZrównoważona Karta Wyników (ang. Balance Scorecard)stworzona przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona W praktyce Balanced Scorecard jest: • Spójną i usystematyzowaną metodologią opisu strategii, pozwalającą przełożyć misję i strategię na mierzalne cele szczegółowe; • Systemem do efektywnego zarządzania organizacją pozwalającym na kontrolowanie stopnia. realizacji strategii, podejmowanie decyzji o akcjach korygujących realizację planu strategicznego zgodnie z założeniami oraz ciągłe doskonalenie i optymalizację strategii. • Systemem kompleksowego pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

32. Zrównoważona karta wyników Perspektywa finansowa Wizja i strategia Perspektywa klienta Perspektywa rozwoju Perspektywa procesów wewnętrznych BSC jest konstruowana w formie powiązanych ze sobą w sposób przyczynowo-skutkowy celów oraz mierników ich realizacji, ujętych w czterech perspektywach: • Perspektywie finansowej • Perspektywie klienta • Perspektywie procesów wewnętrznych • Perspektywy rozwoju (wiedzy i uczenia się organizacji) Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

33. Zrównoważona karta wyników Perspektywa finansowa odzwierciedla podstawowe zadanie każdego biznesu, jakim jest zapewnienie korzyści właścicielom. R.Kaplan i D.Norton obrazują perspektywę finansową jako lusterko wsteczne, w którym można obejrzeć wszystko to, co należy już do przeszłości, jest wynikiem działań podjętych wcześniej. Perspektywa finansowa jest jedną z najłatwiejszych do zdefiniowania, a jest to wynikiem wieloletniej tradycji analizowania przedsiębiorstwa pod kątem finansowym. Szeroki wachlarz wskaźników, mierników oraz dostępność systemów informatycznych pozwala na szybki i wygodny dostęp do wszelkiego rodzaju informacji i analiz finansowych zazwyczaj ujętych w ramy sprawozdawczości charakterystycznej dla grupy, sektora czy korporacji. Dobierając cele i mierniki w perspektywie finansowej zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: ‘Jak powinni postrzegać nas udziałowcy, aby mogli stwierdzić, że odnieśliśmy sukces finansowy?'. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

34. Zrównoważona karta wyników Perspektywa klienta (nazywana niekiedy perspektywą rynkową) skupia wszystkie zamierzenia strategiczne przedsiębiorstwa, które odnoszą się do klientów oraz tych segmentów rynku, na których firma ma zamiar konkurować. Perspektywa klienta zawiera zawsze kilka podstawowych mierników takich jak np.: satysfakcja, utrzymanie, zdobycie i rentowność klientów oraz ilościowy i wartościowy udział w docelowym rynku. Dobierając cele i mierniki w perspektywie klienta zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: 'Jak powinni postrzegać nas klienci, aby możliwa była realizacja misji firmy a co za tym idzie uzyskanie założonych wyników finansowych?' Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

35. Zrównoważona karta wyników Perspektywa procesów wewnętrznych dotyczy identyfikacji kluczowych procesów i działań, których realizacja przyczyni się do osiągnięcia celów w perspektywie klienta i perspektywie finansowej. Perspektywa procesu to nie indywidualne zadania w izolacji, ale cały zbiór zadań, które przyczyniają się do pożądanego wyniku, od skuteczności i sprawności których uzależnione jest zadowolenie klientów i spełnianie oczekiwań właścicieli Dobierając cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: 'Jakie procesy wewnętrzne musimy udoskonalić, aby właściciele i klienci firmy byli zadowoleni?' Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

36. Zrównoważona karta wyników Perspektywa rozwoju odnosi się do wiedzy i kompetencji pracowników, zdobytego doświadczenia, sprawności organizacyjnej, zdolności do transferu wiedzy, infrastruktury technologicznej (systemy informatyczne, bazy danych, programy komputerowe, patenty, prawa autorskie), kultury organizacyjnej firmy opartej na przedsiębiorczości, innowacyjności i zaangażowaniu pracowników Dobierając cele i mierniki w perspektywie rozwoju zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: ‘Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności aby zrealizować misję?' Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

37. Zrównoważona karta wyników WIZJA I STRATEGIA Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

38. Zwiększyć wartość dla akcjonariuszy Perspektywa finansowa Zwiększyć przychody z nowych źródeł Zwiększyć rentowność klienta Poprawić strukturę kosztów Poprawić wykorzystanie aktywów Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Perspektywa klienta Zaoferować nowe produkty Poprawić portfel klientów Zwiększyć lojalność klientów Wzmocnić wizerunek firmy Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Perspektywa procesów Rozwinąć i wprowadzić nowe produkty na rynek Poprawić efektywność sprzedaży Poprawić jakość produktów Skrócić czas realizacji zamówienia Zoptymalizować wykorzystanie aktywów Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Perspektywa wiedzy i rozwoju Ciągle podnosić kwalifikacje pracowników Zwiększać zaangażowanie i motywację personelu Zwiększyć dostęp nowości Poprawić komunikację wewnątrz firmy Rozwinąć technologię informacyjną Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki

39. Zrównoważona karta wyników Kluczowe wskaźniki efektywności Perspektywa finansowa Perspektywa klienta • ROA • Cash flow • Zyskowność operacyjna • Prognozy sprzedaży • Należności • przeterminowane • Marża brutto • Satysfakcja klientów • Udział w rynku • Terminowość realizacji • zamówień, świadczenia usług Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa rozwoju • Czas spędzony z rokującymi klientami • Odsetek zwycięskich ofert • Długość cyklu w procesie • Produktywność • pracowników • Stan rzeczywisty w odniesieniu do założeń • % przychodu z nowych produktów i usług • Badania postawy personelu • Liczba sugestii pracowników • Elastyczność rozwoju • Wprowadzanie nowych • produktów i usług vs. • konkurencja Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

40. Zrównoważona karta wyników Korzyści zastosowania Zrównoważonej Karty Wyników • Prosty opis i efektywna komunikacja strategii na wszystkich poziomach organizacji; • Przełożenie strategii na szczegółowe cele operacyjne – powiązanie strategii z codziennymi zadaniami i operacjami poszczególnych osób i działów • Ukierunkowanie aktywności całej organizacji oraz wszystkich zasobów na realizację i osiągniecie zakładanych celów strategicznych; • Możliwość ciągłego monitorowania stopnia realizacji strategii, bieżąca informacja o tym, w jakim stopniu założona strategia została zrealizowana, w którym miejscu na drodze do zrealizowania wizji znajduje się przedsiębiorstwo; • Funkcjonowanie systemu kontroli organizacji zorientowanego na przyszłość oraz przyszłe wyniki finansowe; • Możliwość systemowego doskonalenia strategii; • Ukierunkowanie na wzrost wartości przedsiębiorstwa Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

41. Zrównoważona karta wyników Obszary zastosowania Balance Scorecard Zrównoważona Karta Wyników ma zastosowanie w różnych fragmentach działania przedsiębiorstwa. Może służyć między innymi do: • skutecznego wdrożenia strategii; • kompleksowego pomiaru efektywności organizacji; • budżetowania i alokacji zasobów; • zarządzania inicjatywami, projektami oraz inwestycjami; • integracji różnych przedsiębiorstw po fuzji lub przejęciu; • zarządzania zmianą w organizacji, transformacji organizacji; • komunikacji ze wszystkimi interesariuszami (inwestorami, klientami, dostawcami, pracownikami, społecznością) • opracowywania systemów motywacyjnych Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji