OCENA WYNIKÓW PRACY PRACOWNIKA

1. OCENA WYNIKÓW PRACY PRACOWNIKA Okresowa ocena osiągnięć pracowników jest postrzegana w praktyce jako istotny element zarządzania zasobami ludzkimi. Profesjonalna i zobiektywizowana ocena wyników pracy jest procesem skomplikowanym, czasem konfliktogennym.

2. Dlaczego ocena wyników pracy jest procesem trudnym? -wymaga rzetelnego przygotowania -wymaga wysokiej odpowiedzialności ze strony osób przeprowadzających ocenę -jest trudna w swojej naturze:”Ludzie nie lubią być oceniani, chociaż sami lubią oceniać innych” Powszechny jest pogląd, zgodnie z którym, ocena oznacza coś negatywnego: (powiedzenia i przysłowia): „mierzyć kogoś wzrokiem”, „gryząca krytyka”.

3. W naturalnych językach występują również oceny pozytywne: „Czarny koń”, „dziecko szczęścia”, „odniósł prawdziwy sukces” itd. Skrajne oceny dotyczą sytuacji wyjątkowych. Bardzo często oceny przyjmują wyważony charakter, np. „jest dobrze, ale możesz zrobić to jeszcze lepiej”. Wiele ocen ma motywacyjny charakter- pobudza do doskonalenia i dalszego wysiłku.

4. Motywacja a ocena • Model kanapki motywacyjnej • Model Zorro

5. Cele oceniania wyników pracy: • Cel korekcyjny (w wyniku oceny pracownik koryguje sposób wykonywania zadań) • Cel stabilizujący (ocena zachęca pracownika do kontynuowania dobrze wypełnianych zadań) • Cel rozwojowy (ocena wskazuje ku czemu pracownik powinien dążyć w przyszłości)

6. Czym jest ocena wyników pracy? Jest to formalna ocena, na ile sprawnie pracownik wykonuje swoją pracę. Dostarcza informacji, które są niezbędne do podejmowania ważnych decyzji personalnych: -awansowania pracowników -przyznawania premii, nagrody -szkolenia pracowników -rozwoju i planowania kariery zawodowej -zwolnień pracowników

7. Skale pomiarowe • Wybór odpowiednich wymiarów • Skala Likerta (zupełnie się nie zgadzam-całkowicie się zgadzam-5 stopni) • Skala ocen (zła-znakomita-5 stopni) • Skala życzliwości (nieżyczliwa-bardzo zyczliwa-5 stopni) • Skala Thurstone’a- badany otrzymuje ok. 15 opinii na dany temat i ocenia każda opinie na 11-stopniowej skali, na której 1- postawa przychylna, 11-nieprzychylna a 6-neutralna.

8. Przykładowy arkusz

9. Ocena, samoocena a ocena przełożonego • Podwładni zwykle oceniają się wyżej niż czynią to ich przełożeni-samoocena jest wyższa niż ocena • Podwładni oceniają przełożonych nadmiernie surowo i krytycznie

10. Kryteria ocen: • Kryteria osobowościowe (cechy osoby i stanowiska) • Kryteria kwalifikacyjne (wiedza i umiejętności) • Kryteria behawioralne (ocena specyficznych wzorców pracy na danym stanowisku) • Kryteria efektywnościowe (odnoszą się do wyników pracy indywidualnego pracownika lub zespołu)

11. Nikt nie jest doskonały- oceniający może się mylić! Najczęstsze błędy:

12. Paryż na na wiosnę Ptak w w dłoni Raz w w życiu

13. Błąd „halo efekt”-jedna (+ lub -) cecha pracownika lub jego zachowania wpływa na jego ogólną ocenę • Tendencja do uśredniania- oceniający unikają ocen skrajnych (znakomity, bardzo słaby) • Błąd pobłażliwości i surowości • Efekt naśladownictwa (wpływ poprzedniej oceny na aktualne wyniki) • Błąd projekcji (oceny dokonywane są przez pryzmat wartości i „właściwości” oceniającego, np.. Lepiej oceniamy tych, którzy są do nas podobni)

14. Zamiast oceny konferencja? • Cechy tradycyjnej oceny: -formalny opis przygotowany przez przełożonych -ocena związana z kontrolą, krytyką lub pochwałą -ocena nie dotyczy przełożonego

15. Wady tradycyjnej oceny • Opisy pracy są często nieadekwatne do rzeczywistych warunków • Opisy dotyczą cech wieloznacznych pracownika: zdolność do współpracy, inicjatywa, kreatywność • Oceniający stosują jednak subiektywne kryteria (nikogo nie ocenie powyżej przeciętnej) • Przełożeni mają tendencję do dopasowywania szczegółowych ocen do ogólnego wrażenia, wywołanego przez pracownika • Na ocenę liderów mają wpływ czynniki administracyjne (duża liczba dobrych ocen związana jest z dużą liczba nagród) • Ocena może wywołać negatywne zjawiska (lizusostwo, nadmierna rywalizację, donosicielstwo itp..)

16. Założenia konferencji na temat wyników pracy • Orientacja na przyszłość • Szukanie najlepszych rozwiązań • Świadomość, że nikt nie pracuje w 100% wydajnie przez cały czas • Ludzie wykazują motywację wobec celów samodzielnie wyznaczonych • Atmosfera współpracy powstaje warunkach zaufania a nie w warunkach kontroli • Ludzie są szczęśliwsi, gdy daje im się szansę • Liderzy unikają ocen, z powodu silnego dyskomfortu

17. Organizacja konferencji • Przedstawienie wad tradycyjnych systemów kontroli • Prezentacja nowej idei • Wysłuchanie opinii podwładnych • Uzyskanie ich zgody • Podkreślenie orientacji: „ku przyszłości” • Nazwanie obowiązków czynnościami • Ustalenie miar wykonań zadań (miary powinny być akceptowane obustronnie) • Dostarczenie podwładnemu kryteriów oceny własnej • Dostarczenie podwładnemu niezbędnych środków do wykonania zadania • Wspólne rozwiązywanie problemów • Ocena metody konferencji