Anke Freibert SIGMA Conferinţă privind sistemele de salarizare în sectorul public în Europa

1. Salarizarea în funcţie de performanţă în sectorul public în ţările OCDE şi UE Anke Freibert SIGMA Conferinţă privind sistemele de salarizare în sectorul public în Europa Bucureşti, 25 aprilie 2007

2. Salarizarea în funcţie de performanţăîn sectorul public din ţările OCDE şi UE • Înainte de 1980►Salarizarea pe bază de trepte • În anii1980: ►Salarizarea în funcţie de performanţă în Marea Britanie, Noua Zeelandă, Olanda ►Unele schimbări în Austria, Australia, Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania, Norvegia, Spania ►Canada şi SUA folosesc de mult timp sistemul de salarizare în funcţie de performanţă pentru cadrele de conducere superioare şi medii

3. Salarizarea în funcţie de performanţă pentru posturile de conducere • Folosită în special pentru a elimina discrepanţa dintre salarizarea managerilor din sectorul privat şi cea a managerilor din sectorul public • Probleme: ►Egalizarea internă a salariilor (presiune pentru majorarea salariilor pe scară largă) ►Nu s-a descoperit nicio dovadă care să arate legătura existentă între salarizarea managerilor în funcţie de performanţă şi performanţa din organizaţiile publice

4. Sistemul de salarizare în funcţie de performanţă pentru alte posturi, în afara celor de conducere • Evaluare slabă a efectelor acestui sistem de salarizare pentru posturile care nu sunt de conducere (majoritatea evaluărilor se referă la Australia, Marea Britanie şi SUA) • Succes foarte limitat • Personalul consideră deseori acest program de salarizare ca fiind demotivant (foarte puţini angajaţi primesc prime) • Planul de evaluare a performanţei este, de asemenea, pus sub semnul îndoielii (eliminarea aspectului legitim al planului)

5. Efecte negativeale salarizării în funcţie de performanţă • Creşterea costurilor cu personalul (îmbunătăţirea rezultatelor evaluărilor personalului şi majorarea salariilor) • Sindicatele au tendinţa de a considera remuneraţia în funcţie de performanţă drept o parte negociabilă a salariului • Niciun plan de salarizare în funcţie de performanţă nu poate fi întrutotul obiectiv (frontiera sensibilă între subiectiv şi arbitrar este trecută cu uşurinţă) • Nu s-a descoperit nicio dovadă care să arate că salarizarea în funcţie de performanţă a sporit productivitatea sau a îmbunătăţit calitatea sistemului public • Birocraţia în cadrul gestionării resurselor umane s-a intensificat

6. Unele concluzii (negative) (studiul EIPA 2002) • Salarizarea în funcţie de performanţă este costisitoare, iar aplicarea acesteia este de durată • Planurile de salarizare în funcţie de performanţă se aplică doar managerilor • Cantitate insuficientă de bani pentru salarizarea în funcţie de performanţă • În principal proiectele derulate au fost proiecte pilot în agenţii specifice • Planurile de salarizare în funcţie de performanţă nu abordează problema rezultatelor nesatisfăcătoare la locul de muncă • Evaluarea rezultatelor necuantificabile este aproape imposibilă • Salarizarea suplimentară nu este considerată un factor semnificativ de motivare

7. Unele concluzii (pozitive) • Discuţiile formale între superiori şi subordonaţi cu privire la performanţe, stabilirea obiectivelor şi progresul realizat au avut un efect pozitiv asupra motivării

8. Gestionarea performanţei: o alternativă? • Sfârşitul anilor 1990 şi anii 2000: Gestionarea performanţei ca metodă nouă în Noua Zeelandă, Australia, Canada, Marea Britanie şi SUA) • Are rolul de a corela managementul de scopurile şi strategiile instituţiei • Este dificilă descoperirea unor legături funcţionale între stabilirea obiectivelor la nivelul angajatului, al unităţii şi al instituţiei • Consecvenţa în cadrul proceselor politice, de luare a deciziilor şi manageriale este dificil de asigurat • Din nou, este dificilă evaluarea performanţei chiar dacă în unele ţări a fost introdus “auditul performanţei”

9. Responsabilizare şi motivare • Obiectivele gestionării performanţei: Creşterea răspunderii şi motivaţiei funcţionarilor publici • Experienţa arată că motivarea este realizată mai bine prin caracterul sigur al salariilor şi manifestarea unei discreţii profesionale reduse sau chiar lipsa acesteia în stabilirea salariilor individuale şi prin depolitizare şi reducerea favoritismului • Salarizarea în funcţie de performanţă poate denatura întregul sistem de salarizare din sectorul public transformându-l într-un sistem opac şi birocratic: Pierderea încrederii în acest sistem?

10. Dialogul legat de performanţă trebuie încurajat • Planificarea carierei • Evaluarea promovărilorpotenţiale • Nevoi individuale de formare • Mobilitate orizontală • Sentimentul contribuţiei individuale la îndeplinirea obiectivelor instituţiei