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Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal O caso do EB

Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal O caso do EB. Seminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da Qualidade. INTERVALO. “MEDE-SE A GRANDEZA DE UMA IDÉIA PELA RESISTÊNCIA QUE ELA PROVOCA”

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Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal O caso do EB

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Presentation Transcript

  1. Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal O caso do EB Seminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da Qualidade

  2. INTERVALO “MEDE-SE A GRANDEZA DE UMA IDÉIA PELA RESISTÊNCIA QUE ELA PROVOCA” Anaxágoras (500-426 a.C.) filósofo grego do período pré-socrático, nascido em Clazômenas.

  3. Processo de Implantação e Resultados

  4. O MUNDO GLOBALIZADO (BUSCA DA EFICIÊNCIA Sobrevivência) (características marcantes) Evolução das Empresase Instituições Acirrada competitividade (Busca de resultados)

  5. Planos são cumpridos Melhorias contínuas Poucos problemas Tempo para pensar Heróis apagando incêndio DO CÍRCULO VICIOSO Pouco progresso Pouco tempo livre Muitos problemas PARA O CÍRCULO VIRTUOSO

  6. EMPRESAS FORÇAS ARMADAS ontem buscavam Princípios de organização e administração hoje buscam - Melhoria da qualidade - A Excelência

  7. VISÃO GERENCIAL ONTEM NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU

  8. HOJE NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU VISÃO GERENCIAL + PETER DRUCKER, TOM PETERS, MIKE JOHNSON, etc

  9. EMPRESAS FORÇAS ARMADAS (hoje - mesma linguagem) - visão gerencial - satisfação do usuário (cliente) - organização por processos - achatamento de estruturas • gerenciamento por projetos • rapidez • resultados

  10. Qualquer organização que continuar a acreditar na infalibilidade virtual de seus modelos arrisca-se a terminar estagnada e sendo empurrada por outras e vendo seu posicionamento de liderança estratégica, frente à sociedade, ir por água abaixo. • Entretanto, aquelas que usarem os modelos de melhoria contínua (leia-se programas de qualidade) como auxílio ao processo de planejamento terão maior êxito. • Ou seja, de simples conjunto de ações operacionais centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações.

  11. Atualmente, é um fator crítico para a sobrevivência não só das organizações (públicas ou privadas), mas, também, de produtos, processos e pessoas. • A expressão “perspectiva estratégica da qualidade”, assim, mostra um contexto bem definido. De fato, trata-se da colocação da qualidade em um contexto amplo, em geral de longo prazo, em que a qualidade não é vista de forma isolada, mas inserida em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da sobrevivência da organização e de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada.

  12. O Comportamento Estratégico das Organizações costuma ser revelado pela preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais, em todos os níveis. As mais comuns são: • Por que a organização existe? • O que caracteriza sua ação na sociedade? • Como ela desenvolve seu processo produtivo? • Onde a organização pretende chegar? • Em geral, as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro elementos básicos: dois internos e dois externos à organização.

  13. No primeiro caso, inserem-se dois tipos de características de cada organização: seus pontos fortes e seus pontos fracos. • No segundo, consideram-se as oportunidades que a organização pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaças que podem comprometer suas ações no futuro. • Com essas idéias encontramos, portanto, a visão do que se pretendia ou aonde o programa poderia chegar.

  14. Portanto, nos dias atuais, a qualidade é vista como fator de liderança estratégica. • Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação, nem sempre é tarefa fácil. • De fato, pode-se observar que há três tipos de organizações: • Que nasceram para liderar e lideram. • Que nasceram para liderar. • Que nasceram. • O que diferencia a primeira da segunda é o “fator tempo”. • O que diferencia as duas primeiras da terceira é o fator “concepção da organização”.

  15. HISTÓRICO CONCEITO E EXECUÇÃO DO PEG-EB Port nº 191 - Mar 2003 - Política e Estratégias Port nº 348 - Jul 2003 - Fluxo de ações para implantação; e - Metas e intenção do Cmt Ex Port nº 221, EME, Dez 2005 - Estabelece o Macroprojeto Gestão Estratégica

  16. DESAFIOS *60* GCmdo / GU *658* OM ( *419* UG )

  17. DESAFIOS DIVERSIDADE DE ATIVIDADES • PREPARO E • EMPREGO ATIVIDADES-FIM • CIÊNCIA E TECNOLOGIA; • ENSINO; • PESQUISA; • HOSPITAIS E POLICLÍNICAS; • LOGÍSTICA; • ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO; • FÁBRICAS; • RECURSOS HUMANOS; • ECONOMIA E FINANÇAS; • INTELIGÊNCIA; • COMUNICAÇÃO SOCIAL; • MOBILIZAÇÃO. ATIVIDADES-MEIO

  18. FINALIDADES DO PEG-EB -ADOTARPRÁTICAS GERENCIAIS QUE CONDUZAM A UM MELHOR DESEMPENHO DE PROCESSOS, PROJETOS, PRODUTOS E SERVIÇOS NA INSTITUIÇÃO. - O OBJETIVO PRINCIPAL É AMELHORIA DA OPERACIONALIDADE DA FORÇA, MANTENDO-SE COMO FOCO A ATIVIDADE-FIM.

  19. METAS DO PEG-EB  SE-EB • Implantar um programa de gerenciamento moderno no Exército Brasileiro até 2006. • Consolidar, em anos posteriores, as práticas gerenciais adotadas.

  20. Fluxo de Ações para Implantação do PEG-EB 2 1 Tomada da Decisão Sensibilização do ACE 4 3 Planejamento Estratégico Avaliação Inicial 5 Sensibilização do EB 6 Capacitação de RH 9 Sistema de Medição 7 8 Aperfeiçoamento de Processos Projetos Iniciais 10 Monitoramento e Avaliação

  21. CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

  22. SE-EB / Auto-avaliação 2007 • Em 2003, o Comando do Exército expediu uma orientação para a auto-avaliação de 2004 onde se considerava como meta mínima atingir 180 pontos de um total de 500 pontos (programa GESPÚBLICA do Governo Federal). • Estimava-se uma melhoria contínua na adesão ao modelo de excelência na ordem de 40 pontos mínimos anuais.

  23. OM PREMIADAS NÍVEL FEDERAL de 2003 a 2007 : 17 Desafio: - 60 G Cmdo/GU - 419 UG - 658 OM 17% das OM premiadas OM PREMIADAS NÍVEL ESTADUAL de 2003 a 2007 :91

  24. VERSÃO 2004 1ª VERSÃO 2005 • MONO - USUÁRIO • AUTO - AVALIAÇÃO • VALIDAÇÃO • MONO - USUÁRIO • AUTO - AVALIAÇÃO • VALIDAÇÃO • PIM • PLANO DE GESTÃO SISPEG VERSÃO PQSP/MPOG • MONO-USUÁRIO • AUTO-AVALIAÇÃO (sem o Adendo Interpretativo) • VALIDAÇÃO • PIM

  25. Visão Geral do Nível de Gestão das OM/EB Mobilização do conhecimento Padronização Controle e Disseminação do Conhecimento Integração com SMD/EB • PLATAFORMA WEB • ALINHAMENTO DOS PLANOS DE GESTÃO • AUTO-AVALIAÇÃO e VALIDAÇÃO • PIM • MELHORES PRÁTICAS • BD com IDO e Info Comparativas • CRITÉRIOS DE CONFORMIDADE • BD CAPACITAÇÃO RH • INTEGRAÇÃO COM BSC VERSÃO FUTURA 2005/.... SISPEG

  26. BALANCED SCORECARD OBalanced Scorecardé um sistema de gerenciamento que permite às organizações esclarecerem suasvisões e estratégias e traduzi-las em ações. É também um sistema de mensuração. Ele fornece feedback para os processos internos e resultados externos, a fim demelhorar continuamente o desempenho estratégico e resultados. Quando completamente implementado, de um simples exercício acadêmicoo planejamento estratégicoserá transformadono sistema nervoso central de uma empresa.

  27. MISSÃO E VISÃO DO EXÉRCITO Participar de Operações Internacionais Cumprir as Atribuições Subsidiárias Cumprir a Destinação Constitucional SOCIEDADE Aproximar-se dos Demais Exércitos Capacitar a Força Terrestre para Atuar Eficazmente Promover a Integração com Forças Singulares Aperfeiçoar o Sistema de Mobilização BRAÇO FORTE Aperfeiçoar e Integrar Sistemas Operacionais MÃO AMIGA Desenvolver Doutrina Moderna OPERACIONAL Aperfeiçoar a Liderança Garantir SILOG Eficaz Aprimorar o Sistema de Inteligência Minimizar Dependência Externa (MEM) Modernizar e Racionalizar a Estrutura Fortalecer Coesão e Comprometimento Otimizar a Gestão do Conhecimento Aperfeiçoar Recursos Informacionais EXCELÊNCIA GERENCIAL Valorizar os Recursos Humanos Dominar Tecnologias Estratégicas Aperfeiçoar a Gestão do EB Aperfeiçoar a Gestão do Pessoal CONHECIMENTO E PESSOAS TECNOLOGIA E ESTRUTURA Intensificar a Captação de Recursos para UO F Ex Maximizar Obtenção de Recursos para UO Cmdo Ex Otimizar a Gestão Orçamentária e Financeira ORÇAMENTÁ-RIA E FINANCEIRA Implementar Ações Políticas em Prol do EB Integrar-se Permanentemente à Nação Preservar Tradições, Memória e Valores INSTITUCIONAL Projetar a Imagem do EB BRAÇO FORTE (OPERACIONALIDADE) MÃO AMIGA (INTEGRAÇÃO) EXCELÊNCIA GERENCIAL INSTITUCIONAL

  28. Projetos do SE-EB Sistema de Gestão Estratégica / BSC Sistema Integrado de Gestão (SIG) Gestão por Processos (PGP) Consolidação do PEG-EB

  29. FALE CONOSCO www.portalpeg.eb.mil.br

  30. “Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes...” • Albert Einstein

  31. Até a próxima! Boa sorte e felicidades!

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