“Töötajad on meie kõige tähtsam vara” (1)

1. Loeng 3. Inimvara väärtus ja selle hindamineAllikas: Andrew Mayo, Ettevõtte Inimväärtus. Kuidas mõõta ja juhtida inimkapitali.

2. “Töötajad on meie kõige tähtsam vara” (1) • Organisatsioonides kasvab pidevalt kõrgeltharitud ja hinnatud andekate töötajate panus ettevõtte edusse • Usaldusväärsed vahendid personali kui vara ja mitte kui kulude juhtimiseks on ettevõtte jaoks elulise tähtsusega VÄLJAKUTSED TÄNAPÄEVA ORGANISATSIOONIDELE: • Otsustamisel tuleks tasakaalustatult arvestada nii tekkivate kuludega kui väärtuste loomisega. Sageli puuduvad mõõtmisvahendid inimeste loodud väärtuste ja panuse mõõtmiseks, mistõttu neid vaadatakse kui palgakulu. Otsuseid ei saa tänapäeval teha ainult kuludest lähtuvalt • Iga töötaja loodud väärtus on unikaalne, inimeste lahkumine ja juurdetulek organisatsiooni ei seisne ainult personalinimekirja muutustes.

3. “Töötajad on meie kõige tähtsam vara” (2) • Organisatsioonides tuleb hakata mõõtma peale rahaliste väärtuste ka mitterahalist väärtust, mida iga organisatsiooni liige loob. Väärtuse mõõtmine peab väljenduma arvudes • Immateriaalsest ja töötajatega seotud investeeringutest saadavat tulu tuleks väljendada sama usaldusväärselt kui läbiproovitud meetodid väljendavad investeeringuid materiaalsesse varasse • Edu mõõtmiseks on organisatsioonidel pika- ja lühiajalised eesmärgid. Eesmärgi saavutamist mõjutavad teatud tegurid (“mootorid”), mis määravad soovitud tulemuse. Eesmärkide saavutamise analüüsis jõutakse tavaliselt personaliprobleemide kui kriitilise tähtsusega tegurite juurde. Töötulemuste “mootorite” mõõtmine on sama vajalik kui tulemuste endi mõõtmine (kasum – töötajate arv; tööjõu voolavus) • Organisatsioonide restruktureerimisel (ühinemine, jagunemine) keskendutakse eeskätt kuludele, kuid sageli kahaneb väärtus hoopis oskuste, kogemuste, teadmiste, kliendisuhete kaotamisega.

4. Inimkapitali mõõtmine • Kui suudetakse midagi nähtavaks teha mõõtmise kaudu, siis suudetakse seda ka juhtida • Inimestega seotut on erinevalt varadest raske mõõta • Inimestega seoses tuleb erinevalt varadest mõõta paljusi tegureid, kusjuures oluline on näha saadud arvudes põhjuslikku seost (töötajate rahulolu – haiguspäevade hulk, tööjõu voolavus) • Juhtkond ei pea sageli inimkapitaliga seotut nii tähtsaks kui materiaalsete varadega seotut. Seda põhjusel, et sageli nad mõistavad inimestega seonduvaid protsesse oluliselt halvemini kui varadega seonduvat • Esimene suurem katse inimkapitali hindamist kaasata majandustulemuste analüüsi on Kaplani ja Nortoni poolt loodud tasakaalus tulemuskaardi mudel • Inimkapitali toimimise loogika: TÖÖTAJAD LAENAVAD HÜVITISE EEST ORGANISATSIOONILE OMA INIMKAPITALI, ORGANISATSIOON LOOB KESKKONNA, MILLES TÖÖTAJAD SAAVAD HUVIGRUPPIDELE VÄÄRTUST LUUA

5. Inimkapitali monitor • INIMESED KUI VARA • Inimvara väärtus = • Tööjõukulud x individuaalne varakordaja (IVK)/1000 • IVK – muutuja, mis oleneb • Võimekusest • Potentsiaalist • Panusest • Väärtuste järgimisest • INIMKAPITALI MAKSIMEERIMINE • Värbamine • Alalhoidmine • Arendamine • INIMESE MOTIVEERITUS JA PÜHENDUMINE • Näitajad – kui edukad me oleme? • TÖÖKESKKOND, MIS TINGIB EDU • Juhtimine • Praktiline toetus • Meeskond • Õppimine ja areng • Tasu ja tunnustus • INIMESTE PANUS LISANDVÄÄRTUSESSE • Igale huvigrupile lisanduv väärtus • Rahaline • Mitterahaline • Praegune • tulevane + =

6. Väärtuse tähendus • Levinum väärtuse mõõt on raha • Raha ei ole ainus väärtuse mõõt, väärtus võib väljenduda ka paljudes mitterahalistes mõõdupuudes: eeskujulik klienditeenindus, väljakutsed ja arenemisvõimalused töötajatele, head suhted tarnijatega jne. • Kulude seostamine väärtuste loomisega on sageli väga keeruline, sest väärtused ei väljendu ainult rahas • Kui tekib vajadus kulusid vähendada, siis tuleks juhtkonnal veenduda, et vähendatakse neid kulusid, mis ei loo väärtust. Sageli aga puudub juhtkonnal otsustamiseks vajalik informatsioon, mistõttu tulemused ilmnevad alles hiljem

7. Väärtuse lisamine töötajatele • Töötajad laenavad organisatsioonile oma inimkapitali, eeldades, et saavad selle eest vastu mingi väärtuse (töötasu, võimaluse töötada mainekas organisatsioonis jne). Nii muutuvad töötajad varaks, mis suudab teistele huvigruppidele väärtust luua ja samal ajal on töötajad organisatsiooni huvigrupiks. Inimesed ei ole ressurss, mida saab nagu elektrit sisse ja välja lülitada! Töötajad on väärtuse loojad, olles eriliselt tähtsaks varaks just teadmistepõhises organisatsioonis.

8. Töötaja ootavad oma inimkapitali laenamise eest nii raha – palka, preemiat, aktsiaid jne kui ka mitterahalist väärtust: Väljakutset pakkuv ja huvitav töö Vahendid ja ressursid, mis pole mujal kättesaadavad Kuulumine mainekasse organisatsiooni Staatus ja enesehinnang Juhtkonna, kolleegid ja avalikkuse tunnustus Enesearendamise ja karjääritegemise võimalused Huvitavad töökaaslased Rahuldustpakkuv ja innustav töökeskkond Seltsielu …

9. Raamatupidamise puudused ja vajalikud muudatused tänapäeval • OLEMASOLEV • Materiaalsete varade juhtimine • Füüsiliste ja rahaliste varade hindamine • Füüsilise kapitali investeeringute kriteeriumid • Minevikku suunatud • Kulude mõõtmine • Inimestele tehtavate kulutuste käsitlemine ainult kuludena • Töö mõõtmine palgakuluna • Rahalised andmed kui tulemus • Keskendumine kasumlikkusele • SOOVITATAV Pluss immateriaalsete varade juhtimine Pluss immateriaalsete varade hindamine Pluss immateriaalse kapitali investeeringute kriteeriumid Pluss tulevikku suunatud Pluss väärtuste mõõtmine Investeeringute ja kulude eristamine Töö mõõtmine tegevuskuluna ja lisandväärtuse loomisena Pluss mitterahalised andmed kui sisend Keskendumine lisandväärtusele

10. Praktilised raskused inimkapitali mõõtmisel • Inimeste panusega seotud näitajad esitavad harva täielikku “põhjuslikkust”, st. nad ei ole ainult inimtegevusega seotud, vaid kombineeruvad teiste tegevustega (turutingimused, protsesside ja süsteemide efektiivsus jne.) • Töötajate arv on inimeste puhul lihtsaim näitaja, mida tavaliselt kasutatakse suhtes - tulu töötaja kohta. Tänapäeval on erinevaid töösuhte vorme (ajutised töötajad, osalise tööajaga töötajad, FIE, töötajate rent, konsultandid jne), mistõttu kõik töötegijad ei kajastu töötajate arvus • Kindlasti ei ole töötajad oma panuse osas võrdsed, mistõttu ainult palgakulu võrdlemine väärtuse loomise aspektist ei ole õige • Töötajatega seotud näitajaid esitatakse sageli absoluutarvudena. Tegelikkus on dünaamiline nähtus, seega trendid, võrdlused teiste organisatsioonidega on olulisemalt sisukamad.

11. Olemasolevad viisid inimeste hindamiseks • Katsed mõõta inimest kui vara raamatupidamise põhimõtetest lähtuvalt (tööjõukulu) • Inimressursside indeksite loomine organisatsioonile ja nende seostamine tulemustega • Statistilised kokkuvõtted, milles analüüsitakse tööjõu koosseisu ja inimeste tootlikkuse ning toodangu näitajaid • Inimressursside efektiivsuse investeeringute tasuvuse mõõtmine • Inimsuunitlusega näitajate integreerimine tulemusjuhtimise taustsüsteemi

12. Inimressursside hindamise indeksid Watson Wyatti inimkapitali indeks • 1999 uurisid enam kui 400 USA ja Kanada firma inimressursside seost turuväärtusega, jälgides aktsionäride sissetulekuid viie aasta jooksul. Leidsid, et aktsionäride väärtuse juurdekasv inimkapitali indeksis oli: Värbamise tase 10,1% Kindel tasu ja vastutus 10,2% Kollegiaalne ja paindlik töökoht 3,8% Kommunikatsiooni usaldusväärsus 5% Ressursside arukas kasutamine -10% • Seega kõik inimressurssidesse tehtud investeeringud ei olnud positiivsed, eriti kriitiline oli mitmetesse uuendusmeetmetesse investeerimine (360 kraadi hindamine). Järeldus oli uurijate poolt, et liiga palju investeeriti meetmetesse, mis andsid tegelikult vähe kasu ja võisid olla koguni kahjulikud

13. Inimressursside hindamise indeksid Euroopa kvaliteediauhinna mudel (EFQM)

14. Inimressursside hindamise indeksid Euroopa kvaliteediauhinna mudel (EFQM) • Hindamisel kasutatakse kategooriaid, mille piires võib saada maksimaalselt 1000 punkti. Sellest 550 punkti annab juhtimine (strateegiline planeerimine, informatsioon ja analüüs, kliendile ja turule keskendumine, inimressurssidele keskendumine ja äritulemused), ülejäänud 450 punkti hõlmavad äritulemusi, millest 80 punkti antakse inimressursside alaste tulemuste eest. INIMRESSURSSIDELE KESKENDUMINE HÕLMAB: • Headele tulemustele suunatud töösüsteeme (töökorraldus) • Töötajate õpetamist, koolitamist ja arengut • Töötajate heaolu ja rahulolu

15. Töötajad: Kuidas organisatsioon juhib, arendab ja kasutab oma inimeste teadmisi ja kogupotentsiaali individuaalsel, meeskondlikul ja organisatsiooni tasandil?KÄSITLETAKSE: • Kuidas planeeritakse, juhitakse ja parendatakse inimressursse ning määratletakse, arendatakse ja säilitatakse töötajate teadmisi ja kompetentsi • Kuidas töötajaid kaasa haaratakse ja volitatakse ning kuidas toimub töötajate ja organisatsiooni vaheline dialoog

16. Töötajatega seonduvad tulemused: Milliseid tulemusi on organisatsioon saavutanud seoses oma töötajate rahuloluga?KÄSITLETAKSE: • Töötajate arvamused. Need tulemused näitavad, kuidas töötajad (sisekliendid) tajuvad organisatsiooni (võivad olla saadud, näiteks, töötajate küsitlustest, fookusgruppidest, intervjuudest, struktureeritud hindamistest) • Toimenäitajad. Need on sisemised mõõdud, mida organisatsioon kasutab oma töötajate toimimise seireks, mõistmiseks ja parendamiseks ning nende tajude prognoosimiseks

17. Inimressursside hindamise indeksid • William Merceri inimkapitali ratas. Konsultatsioonifirma, mille metoodika alusel jagatakse inimeste osa 6-ks: Võimed ja kogemused Hierarhia ja organisatsioon Töö organiseerimine Otsustamine Infovoog Tasu • Arthur Anderseni lähenemine inimkapitali juhtimisel käsitleb: Tööjõu värbamist, alahoidmist ja pensionile saatmist Tulemuste juhtimist ja tasu Karjääriarendust ja koolitust Organisatsiooni kujundamist Inimkapitali “võimaldavad tegurid” – kuuletuvus, suhted töötajatega, kommunikatsioon

18. Inimressursside hindamise näidikud ja aruandlus (1) • Klassikalised näitajad: töötajate arv, kvalifikatsioon töötajate gruppide kaupa, tööstaaz, tööjõu liikumise näitajad (voolavus, uute töötajate arv). • Jac Fitz-Enz ja Saratoga Instituut (15 IR spetsialistist koosnev töörühm) koostas näitajate kompleksi, kus näitajad paigutatakse kolmele tasandile, mida omavahel integreeritakse: Ettevõte tervikuna – suhe inimkapitali ja selle panuse vahel ettevõtte üldtasandil Protsessi või funktsiooni tasand – mille tulemuseks on teenus, kvaliteet või tootlikkus Inimkapital ise – kuidas seda juhitakse

19. Inimressursside hindamise näidikud ja aruandlus (2) • Ettevõtte tasand Tulu töötaja koht (kuhu arvatakse ka osalise tööajaga ja tähtajalised töötajad nn. TKE ehk täiskohaekvivalendi alusel) ja mitmed suhtarvud (inimkapitali tulutegur, inimkapitali investeeringu tasuvus), mille puhul leitakse intellektuaalse kapitali üldväärtus • Tööjõu kogukulud TKE kohta • Töötasu TKE kohta • Konkreetse töötajaliigi protsent • Tööjõukulud, ajutise tööjõu kulud • Koolitus- ja arenduskulud %-na palgakuludest • Koolituspäevade arv TKE kohta • Töötajate voolavus • Uute töötajate palkamisnäitajad

20. Inimressursside hindamise näidikud ja aruandlus (3) • Protsessi või funktsiooni tasand. Kvaliteedi ja tootlikkuse hindamine protsessides • Inimkapitali tasand. Vaatleb personali planeerimist, soetamist, toetamist, arendamist, alalhoidmist ja hindamist Kulud – tegevusühiku kohta Aeg – tegevusele kuluv Kogus – käsitletavate arv Eksimistase – “esimesel katsel hakkamasaamise %” Reageerimine – rahulolu tasandid

21. Inimressursside hindamise mudel: Tasakaalus tulemuskaart (1) • 1992 Robert Kaplan ja David Norton “Tasakaalus tulemuskaart: tegurid, mis viivad tulemusteni”. Hindamisel tasakaalustatakse nelja perspektiivi: Rahaline – mida peaksime me rahalise edu saavutamiseks omanikele pakkuma? Kliendid – mida peaksime oma tulevikuplaanide saavutamiseks klientidele pakkuma? Sisemised protsessid – mis protsessid vajavad täiustamist, et me oma aktsionäride ja klientide vajadusi rahuldaksime? Õppimine ja kasv – kuidas me säilitame oma võimet muutuda ja täiustuda, et oma tulevikuplaane realiseerida? Tasakaalus tulemuskaart ei keskendu otse inimestele, kuid lähtub eeldusest, et kõik tulemused on inimeste loodud.

22. Inimressursside hindamise mudel: Tasakaalus tulemuskaart (2) • Kaplan ja Norton tõid inimtulemusi mõjutavate tegurite seas välja: Töötajate võimed • Töötajate rahulolu • Töötajate alalhoidmine • Töötajate tootlikkus Neid mõjutavad omakorda, • Personali kompetentsus • Tehnoloogiline infrastruktuur • Tegevuskliima Motiveeritus, võimustamine ja ühilduvus • Esitatud ja elluviidud ettepanekute näitajad • Protsesside täiustamise näitajad • Organisatsiooni ja töötajate eesmärkide ühilduvuse näitajad

23. Näide sõltuvusest ärieesmärgi saavutamisel Soovitav tulemus Müügi kasv 25% aastas Müügi tootlikkus Müük agendi kohta Müügiagentide võimekus Nõutavad tasemed Müügiagentide motiveeritus Arvamusküsitlus + alalhoidmine Investeerimine koolitusse Päevi aastas Müügijuhtide efektiivsus 360 kraadi hindamine Tööandja atraktiivsus Tööandja tuntus ja maine Tasustamine Võrdlev analüüs Igal näitajal on kindel sagedus ja vastutaja

24. Näide sõltuvusest ärieesmärgi saavutamisel Soovitav tulemus 95% õigeaegseid kohaletoomisi Logistika efektiivsus Protsesside tõhusus Meeskonna koordineeritus Küsitlus Süsteemide sobivus Nõudmistega võrreldes Juhtkonna võimekus Kindlaksmääratud tasemed Analüütikute võimekus Vajalikud tasemed Juhtkonna motiveeritus Arvamusküsitlus Analüütikute alalhoidmine Andmed Investeering koolitusse Koolituspäevi töötaja kohta Igal näitajal on kindel sagedus ja vastutaja

25. Inimvara väärtuse arvutamine (Giles ja Robinson, 1972) Inimvara väärtus = tööjõukulu x individuaalne varakordaja / 1000 Tööjõukulu on tasu eur-ides aastas, Individuaalne varakordaja on kaalutud keskmine, mis hõlmab võimekust (oskuste, teadmiste, kogemuste kogum); potentsiaali (arenemisvõime); panus (huvigruppidele loodav väärtus); järgimine organisatsiooni väärtuste järgi joondumine. Hindamine skaalal vahemikus 0,1-2,0 (nõrk kuni väga hea) Näide Mari individuaalse varakordaja arvutamiseks: Võimekus 1,0 kaal 0,15 kaalutud väärtus 0,150 Panus 1,9 kaal 0,40 kaalutud väärtus 0,760 Potentsiaal 1,0 kaal 0,15 kaalutud väärtus 0,150 Väärtuste järgimine 2,0 kaal 0,30 kaalutud väärtus 0,600 Individuaalne varakordaja 1,660 Mari aastapalk on 12 x 800 EUR = 9600 EUR Seega Mari inimvara väärtus on 9600 x 1,660/100 = 159,36

26. Inimkapital ja asendatavus (1) KÕRGE MOTIVEERIDA SÄILITADA Asendamise keerukus SISSE OSTA? LEPINGULISELT PALGATA? MADAL Lisandväärtus MADAL KÕRGE

27. Inimkapital ja asendatavus (2) • SÄILITADA – kõrge lisandväärtus/raske asendada. Iga töötaja lahkumine on oluline vara kaotus. Kategooria vajab erilist tähelepanu ja regulaarset aruandlust. Siia kuuluvat tippspetsialistid, kogemustega juhid, loovtöötajad • MOTIVEERIDA – madal lisandväärtus/raske asendada. Töötajad, kes valdavad spetsiifilist infot organisatsiooni ja selle süsteemide kohta, vastutavad teeninduse või müügi eest või on eriti lojaalsed, kuid mitte väärtust loovates rollides. Motiveerida pikaajalist pühendumust ja töötulemuste säilitamist • SISSE OSTA – madal lisandväärtus/kerge asendada. Töötajad, kes täidavad rutiinseid ülesandeid. Võivad olla sisseostetavate teenustena • LEPINGULISELT PALGATA – kõrge lisandväärtus/kerge asendada. Teatud universaalsete oskustega spetsialistid või juhid, kes võivad lihtsalt organisatsioonide vahel liikuda, kuid annavad olulist väärtust (õigusala, finants, personali jne. spetsialistid)

28. Uue inimvara soetamine ja inimvara register (1) Värbamise ja valiku protsessi kaudu uute töötajate leidmine seisneb inimvara hankimises, kelle individuaalne varakordaja oleks võimalikult kõrge – kes suurendavad organisatsiooni võimete, kogemuste ja teadmiste reservi ning kellel on kasvupotentsiaal.

29. Uue inimvara soetamine ja inimvara register (2) • Inimvara soetamise edule mõjuvad näitajad: Tööandja brand – kas ollaks mainekas ja tuntud tööandja või mitte. Uuritakse brandi väärtust töötajate jaoks. Inglismaal kasutusel auhind “Inimestesse investeerija” (Investment in People). Bränd kujundamist mõjutab oluliselt mitmekülgsete sidemete loomine kogukonnaga (haridus, keskkond, tervishoid jms) Koht kõige hinnatumate firmade pingereas Lahkumispõhjuste analüüs – mis tekitab enam pettumust firmas. Põhjuseid tuleks pidevalt analüüsida ja liigitada Vastuvõtmisprotsent – tehtud ja vastuvõetud pakkumiste suhe • Väärtustloov organisatsioon soovib uustulnukates näha: Pühendumust pidevale õppimisele Pühendumust pidevale innovatsioonile Pühendumust isikliku teadmuse juhtimisele (teadmiste vastuvõtmine ja jagamine) Pühendumus pidevatele muutustele – kohanemine, paindlikkus, täiustumine

30. Inimvara alahoidmine • Inimkapital on liikuv, kuid olles selle soetanud ja investeerinud soovivad organisatsioonid seda hoida Peamised lahkumise põhjused: Isiklikud (abikaasa töökohavahetus, lapsehoolduspuhkus jne) Rahulolematus “hügieeniteguritega” – palk, ülemused, töötingimused jne Rahulolematus ebapiisava motivatsiooniga – karjäärivõimalused, koolitus, tunnustus Mõõtmisvahendina kasutatakse: • tööjõu voolavuse näitajat • töötajate rahulolu indeksit Kuludest iseloomulik keskmine värbamiskulu, mis on ca 20-30% töötaja aastapalgast, juhtidel kuni 100% aastapalgast. Esineb positiivne seos klientide kinnistamise ja personali kinnistamise vahel. Eriliselt oluline on seos klienditeeninduse personali osas.

31. Inimvara kasvatamine • Erinevalt muudest varadest inimvara ei amortiseeru, kuigi võib toetuse puudusel kahaneda • Lisaks inimvara väärtusele hinnatakse kasutamata potentsiaali (ca 60-80%) Kasvu näitajad: Strateegiliselt oluliste kompetentside kasv Individuaalse varakordaja kasv Firmasiseste edutamiste % Ametijärgluse % (kui paljudele ametikohtadele on olemas sobilik asendaja) Kasvu mõjutab investeerimine koolitus- ja arendustegevusse: % organisatsiooni või rühma palgakuludest (üldjuhul 3-8) % tulust (üldjuhul 1-3) Koolituspäevi töötaja kohta aastas (2-10) Koolituskulus raske vahet teha investeeringu vahel olemasoleva säilitamiseks või tulevikku suunatud. Lähtuda tuleks vajadustest, mitte eelarvelisest raha jagamisest.