Integrerad styrning Föreläsning 1

1. Integrerad styrningFöreläsning 1 722G96 Strategi och styrning Josefine Rasmussen josefine.rasmussen@liu.se, Rum 3A:822

2. Syftet med dagens föreläsningar är att skapa en ökad förståelse för: • Ekonomistyrning (Management control) • Produktionsstyrning (Manufacturingcontrol) • Integrerad styrning (Integratedcontrol)

3. Agenda 19/5 • Föreläsning 1 • Vad är styrning? Fokus på ekonomi- & produktionsstyrning • Styrvariabler • Utformning och användning • Balanserade styrkort (BalancedScorecard) • Föreläsning 2 • Integrerad styrning • Kombinera ekonomi- & produktionsstyrning • Kopplingen till strategisk inriktning • Några andra perspektiv • Inför kommande litteraturseminarium

4. Styrningens del i kursen: intern matchning Nilsson & Rapp (2005), Modifierad version av figur 5.1, s. 130

5. Ett integrerat styrsystem Flera delar: • Ekonomistyrning • Produktionsstyrning • Kvalitetsstyrning • Miljöstyrning • Projektstyrning • Personalstyrning

6. Ekonomistyrning Definition: • Formaliserade och informationsbaserade rutiner, strukturer och processer • Verktyg för att utforma och implementera strategier Andra definitioner: • ”…planering och uppföljning av en verksamhet mot ekonomiska mål.” • ”…styrning mot ekonomiska mål.” (Holmblad Brunsson2005, s. 23)

7. Ekonomistyrning forts. ”By management control we mean the formalized, information-based routines, structures and processes used by management to formulate strategies and to implement them by influencing employee behavior” (Nilsson & Rapp 2005, s.99)

8. Utformningen av styrsystem • Rutiner: Föreskrivna tillvägagångssätt för specifika delar av ekonomistyrningen, t.ex. hur budgeten ska godkännas • Strukturer: Specifika komponenter i styrsystemet, t.ex. kodplaner, planeringsinstruktioner och budgetmallar • Processer: Hur rutiner och strukturer omsätts till handling; tillvägagångsätt för att sammanlänka delarna till en planerings- och uppföljningsprocess

9. Användningen av styrning Diagnostisk styrning • Följa upp och jämföra mål och utfall • Motivera, övervaka, belöna måluppfyllelse • Implementering av strategier Interaktiv styrning • Ifrågasättande av satta mål och strategier • Utformning av strategier • Stimulerar organisatoriskt lärande Ett framgångsrikt styrsystem bör ha både diagnostiska och interaktiva inslag! Simons (1995)

10. Användning: Planering & uppföljning Nilsson & Rapp (2005), modifierad version av fig. 4.3, s. 27

11. Ekonomistyrningens dimensioner Tre viktiga dimensioner vid utformning och användning av ekonomistyrning: • Styrningens karaktär • Styrningens tidshorisont • Informationens karaktär

12. Styrningens karaktär – hård/lös Hård styrning (tight control) • Detaljerad och frekvent uppföljning • Specifika och vanligtvis kortsiktiga mål • Målen ses som åtaganden • Avvikelser från plan är inte acceptabla och kan få konsekvenser Lös styrning (loosecontrol) • Uppföljning i verksamheten är inte särskilt detaljerad eller frekvent • Målen ses som prognoser • Avvikelse från plan anses därmed inte vara lika allvarligt

13. Styrningens tidshorisont – långsiktig/kortsiktig • Kortsiktig tidshorisont • Långsiktig tidshorisont • Var går gränsen? • Beror på situation, sammanhang, företag…

14. Informationens karaktär –monetär/icke-monetär Monetär information • Kostnader, intäkter, lönsamhet, finansiella nyckeltal etc. Icke-monetär information • Kvalitet, kundnöjdhet, leveranstid, kompetens etc. Icke-monetär information ses som allt viktigare, båda typer av information är nödvändiga

15. Balanserade styrkort - BSC • Sammankopplar kortsiktig styrning med långsiktig strategi Olve et al. 1999, modifierad version figur 1.1, s. 22

16. Balanserade styrkort forts. Nilsson & Rapp 2005, modifierad version figur 4.4, s. 106

17. Exempel BSC - Nordea Create Shareholder Value Olve et al. (2003), modifierad version fig. 2.5, s. 35

18. Exempel BSC – Orion ”Vi ska med våra produkter och vår kunskap vara ett av läkemedelsbranschens mest effektiva och lönsamma företag” Informationsöverflöd! Olve et al. (1999), fig. 4:2 Delar av Orion PharmasBalancedScorecard, s. 100

19. Produktionsstyrning Definition: • Formaliserade och informationsbaserade rutiner, strukturer och processer • Verktyg för att utforma och implementera strategier • Syftar till att styra produktionsprocesserna, inklusive material, fasta tillgångar, leverantörer och medarbetare

20. Produktionsstyrning ”Manufacturing control refers to the formalized, information-based routines, structures and processes used by management to formulate strategies and to implement them by controlling manufacturing processes, including materials, machinery, employees, and suppliers.” Nilsson & Rapp (2005), s. 109

21. Planering och uppföljning Övergripande, aggregerad Detaljerad Nilsson & Rapp (2005), modifierad version fig. 4.5., s. 111

22. Produktionsstyrningens dimensioner Fyra viktiga dimensioner vid utformning och användning av produktionsstyrning: • Informationens karaktär • Kapacitets- och planeringsstrategi • Kundorderpunkt • Styrfilosofi

23. Informationens karaktär • Även för produktionsstyrningen kan informationen vara monetär eller icke-monetär • Aggregerad eller detaljnivå

24. Kapacitets- och planeringsstrategi • Bör vara integrerade Kapacitetsstrategi • Avser förvärv/avveckling av produktionskapacitet och framförallt när dessa kapacitetsförändringar ska ske (timing) • Lång tidshorisont, 1-5 år • Balansera efterfrågad kapacitet med utbudet

25. Kapacitets- och planeringsstrategi forts. Tre kapacitetsstrategier: • Lag • Ny kapacitet tillförs när en ökad efterfrågan har registrerats • Efterfrågeöverskott; efterfrågas fler produktionstimmar än vad som finns tillgängligt • Hög produktionseffektivitet, låg flexibilitet • Lead • Ny kapacitet tillförs innan en ökad efterfrågan har registrerats • Utbudsöverskott; fler tillgängliga produktionsstimmar än vad som efterfrågas • Hög flexibilitet, låg produktionseffektivitet • Track • Kombinerar lag och lead

26. Kapacitets- och planeringsstrategi forts. Planeringsstrategi • Avser att balansera försäljning och produktion samt att upprätthålla en balans mellan flexibilitet och produktionseffektivitet • Kort tidshorisont, < 1år • Planeringsstrategin utformas enligt en given kapacitetsstrategi

27. Kapacitets- och planeringsstrategi forts. Tre planeringsstrategier: • Level • Produktionsvolymen hålls konstant under planeringsperioden • Hög produktionseffektivitet och låg flexibilitet • Chase • Produktionsvolymen förändras efter efterfrågan (försäljning) • Hög flexibilitet och låg produktionseffektivitet • Mix • Kombinerar level och chase

28. Kapacitets- och planeringsstrategi forts. • Kapacitets- & planeringsstrategin bör vara integrerade • Hög flexibilitet: Lead/Chase • Hög produktionseffektivitet: Lag/Level • Medelvägsstrategi: Track/Mix • Se gärna figur 4.6, s. 114 i Nilsson & Rapp!

29. Kundorderpunkt - CODP Definition: Kundorderpunkt är den tidpunkt då produkten knyts till en specifik kund. • Olika grad av kundanpassning • Fyra vanliga exempel på kundorderpunkter • Make to stock (MTS) • Assembleto order (ATO) • Make to order (MTO) • Engineer to order (ETO)

30. Kundorderpunkt forts. • Engineer to order (ETO) • Mycket flexibel produktion • Unika produkter • Svårt att prognostisera och sätta exakt leveranstid • Kundorienterad • Make to order (MTO) • Flexibel produktion • Kundanpassade produkter • Leveranstiden beräknas som ett ”genomsnitt”, något enklare att prognostisera än ETO • Kundorienterad

31. Kundorderpunkt forts.

32. Kundorderpunkt forts. • Assembleto order (ATO) • Standardiserade produkter som erbjuds i olika varianter • Tillverkning sker i två steg; (1) Storskalig produktion av moduler och (2) kundspecifika tillägg • Leveranstiden baseras på tiden för slutmontering och frakt • Ganska låg grad av kundanpassning • Make to stock (MTS) • Standardiserade produkter • Mekanisk, inflexibel produktion • Leveranstiden beräknas på tiden för frakt och är generellt kortare än den tid som krävs för produktion • Låg grad av kundanpassning

33. Kundorderpunkt forts.

34. Styrfilosofi • Anger hur produktionsflödena ska styras Två grenar • MRP • Push-principen • JIT • Pull-principen

35. Styrfilosofi forts. • Materials Requirements Planning (MRP) • Flexibel styrfilosofi som kan hantera stora variationer i produktionsvolym och mix • Bäst lämpad för kundanpassade produkter i små volymer • Planering och produktion startar med den första aktiviteten • Därefter läggs tillverkningsordrar för övriga aktiviteter; material och komponenter ”pushas” genom produktionsflödet

36. Styrfilosofi forts. • Just-in-time (JIT) • Inte lika flexibel som MRP; produktionsvolym och mix är låsta på kort sikt • Lämplig för stora volymer av standardiserade produkter • Flödesorientering för att minimera mellanlager; endast ”aktivt” material • Planering och produktion styrs av inkommande kundordrar; taktbaserad • För varje produktnivå läggs ordrar för den närmast föregående nivån; material och komponenter ”dras” genom produktionsflödet (pull-principen) http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html

37. Styrfilosofi forts. Push Pull

38. Referenser styrningsföreläsning 1 • Holmblad Brunsson, K., 2005. Ekonomistyrning – om mått, makt och människor, Studentlitteratur • Kaplan, R. S., Norton, D. P., 1992. The BalancedScorecard – MeasuresThat Drive Performance, Harvard Business Review 70:71-79 • Nilsson, F., Rapp, B., 2005. Understanding Competitive Advantage – The Importance of Strategic Congruence and Integrated Control, Springer • Olve, N. G., Petri, C. J., Roy, J., Roy, S., 2003. Framgångsrikt styrkortsarbete – Metoder och erfarenheter, Liber Ekonomi • Olve, N. G., Roy, J., Wetter, M., 1999. BalancedScorecard i svensk praktik, Liber Ekonomi • Simons, R., 1995. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive StrategicRenewal. Harvard Business School Press