Mellomledere – den gjemte skatten av ledelse

1. Mellomledere – den gjemte skatten av ledelse

2. De aller beste grunner til å studere mellomledere i offentlig sektor Den største gruppen av ledere vi har i Norge, samtidig som det er den minst studerte. De arbeider daglig med å iverksette de mange tjenestetilbudene som staten ønsker å realisere. De er hva jeg vil kalle organisasjons- og ledelsesteoriens «momentnøkkel»

3. Mellomledelse – som et presisjonsverktøy? • Enmomentnøkkel er et presisjonsverktøy. • Brukes for å måle eller få angitt momentet slik at monteringen skjer med riktig moment. • Dette dreiemomentbeskrives som en krafts evne til å forandre et legemes rotasjon om sin egen akse Ledelse; “Management; action to produce results or reach goals through others” (Drucker (1958), Northouse (2007), Mintzberg (2009))

5. Gull eller gråstein i kista?

6. En organisasjon Organisasjon; «En organisasjon som et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål» (Jacobsen og Thorsvik 2007)

7. Måloppnåelse Mellomlederen med sykepleierfaglig bakgrunn scorer 0,2 prosent over gjennomsnittet på enhetens vedtatte mål.

8. 3 forklaringer som har utkrystallisert seg • Trekk ved den enkelte leder • Trekk ved lederstil • Trekk ved handlingsrommet (ressurser for ledelsesmessig styring)

9. Mellomledere – generelle karakteristikker

10. En drømmeansatt – ett suksesskriteriet i seg selv • 14 års ansiennitet som leder • 17 år i samme kommune • Lojal til kommunen de arbeider i (64% - 0/1 ansettelse i andre kommuner) • Profesjonsfaglig lederstand; Innenfor tradisjonelt profesjonsorienterte tjenesteområder, så er det høy grad av profesjonstetthet blant mellomledere. • Leder for relativt store enheter (55 ansatte) • Arbeider mye (42,5 timer i uken) • Trives i stillingen sin Hva betyr dette? Offentlig sektor som arbeidsgiver må ivareta mellomlederne sine!

11. Mellomledere – handlingsrom«ressurser for ledelsesmessig styring»

12. Det formelle handlingsrom

13. Det subjektive handlingsrom

14. Handlingsrom • Sett i forhold til målrealisering så er det en positiv sammenheng mellom høyt grad av handlingsrom og høy grad av måloppnåelse. • Dere har myndighet til å omdisponere brutto budsjett, ansette personale, og foreta interne omorganiseringer, men noe begrensning i handlingsrom • Det er forskjell på det formelle og subjektive handlingsrom. Det subjektives oppleves større enn hva det formelle delegasjonsreglementet egentlig inneholder. Hva betyr dette? Strategisk ledergruppe på se til at dere har et formelt stort handlingsrom.

15. Andre ressurser i arbeidssituasjonen som bidrar

16. Ressurskrevende forhold

17. Lederrollen

18. Lederroller Fleksibilitet Åpen systemmodell ”Human relation” modell E I Mentor Innovatør Forhandler Fasilitator Intern Ekstern Produsent Informasjonshåndterer Sjef/regissør Koordinator P A Rasjonell mål modell Intern prosess modell Kontroll

19. Fleksibilitet Verdier Åpen systemmodell ”Human relation” modell Forpliktelse, moral Innovasjon, tilpasning Vekst, ressurssikring Deltakelse, åpenhet Intern Ekstern Produktivitet, resultat oppnåelse Dokumentasjon, informasjonsledelse Retning, mål klarhet Stabilitet, kontroll Rasjonell mål modell Intern prosess modell Kontroll

20. Effektiv ledelse – sett i forhold til målrealisering • En effektiv leder må score innenfor både saks- og mellommenneskelig orientert lederstil. (PA = saks, IE = mellomenneskelig) • Jo mer endimensjonal, jo lavere måloppnåelse • Men når man vektlegger begge områder, så er det den mellomleder som vektlegger saksorientert ledelse i enda større grad enn hva materialet viser som har mer effektiv ledelse. Hva betyr dette? Som leder må man holde fokus på begge områder

21. Vektlegging av lederfunksjoner/roller

22. Vektlegging av lederfunksjoner/roller Sammenligning Hva betyr det? Dere viser samme tendens som den gjennomsnittlige profil, men har likevel en interessant dimensjon i entreprenørskap. Dere viser en større vekt av innovasjonsledelse enn f.eks innenfor barnehage/skole.

23. Veien videre

24. For den kommunale mellomleder • Mellomledere må settes i fokus – vi må forstå hvilke sentral rolle en mellomleder har. • Mellomlederen må gis handlingsrom til utøvelse av ledelse. • Mellomlederen må ha en vektlegging av begge ledelsesorienteringer

25. Er dere forskjellige på noe vis? • Dere er svært lik den gjennomsnittlige mellomledere Men noen observasjoner er der; • Dere har lenger erfaring i lederrollen (et positivt tegn) • Dere har en større entreprenørskapsdimensjon i lederstilen enn bgh/skole. • I tillegg; tjenesteområde «deres» har i tillegg et noe annet bilde enn de andre tj.områder: • Sammenligning vi med barnehage/skole og teknisk – som også er klassiske profesjonssterke tjenesteområder. Så er andre utdanningsgrupper høyere representert som mellomledere i helsesektoren. Hhv sosialfaglige utdanninger, hum/ped og øk/adm. • Sykepleieren er til gjengjeld lite synlige på tvers av andre tjenesteområde.

26. Takk for oppmerksomheten!