”Skråblikk på ledelse”

1. ”Skråblikk på ledelse” Seminar med styringsgruppen og administrative ledere v/MatNatFak 9. februar 2005 Bjørnefjorden gjestetun Av Hilde M B Withammer UiB, PØA, kontor for personal- og organisasjonsutvikling Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

2. Ledelse gjennom andre Ledelse sammen med andre (Busch og Vanebo) Sosial innflytelse Måloppnåelse (Kaufman og Kaufman) Elementer for å forstå fenomenet ledelse Prosess Innflytelse Makt Involverer en gruppe Måloppnåelse Hva er ledelse? Ledelse er en prosess der en organisert gruppe blir påvirket i retning av å nå sine mål (Hughes, Ginner & Curpy 1999) Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

3. Ledertrekk (Northouse) • Intelligens • Selvtillit • Besluttsomhet • Integritet • Omgjengelighet Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

4. Lederstil Lederskap - Fra noe vi har til noe vi gjør Fokus på lederens handlinger • 2 typer atferd: • Oppgaveatferd • Relasjonsatferd Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

5. Kjennetegn Faglige kunnskaper Personlige egenskaper Ledelsesmiljø Evne til konstruktivt å gå inn i situasjoner Evne til å delegere Kombinasjon av å være spesialist og generalist Kjennetegn Bygger gode relasjoner Stimulerer humor og kreativitet Tilrettelegger for effektive samspill Gjør andre gode Trener seg og laget sitt Skaper resultater Tar konflikter på alvor Gir tilbakemeldinger Bygger tillit og lojalitet etter Dyrkorn, 2000 Lederskap - er en funksjon av ledere, underordnede og omstendigheter Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

6. Lederroller//lederoppgaver? • Fagperson, ekspert • Time-/fagplanlegger • Organisasjonsutvikler • Personalleder • Sekretær • Konflikthåndterer • Servicearbeider • Administrator • ”Vikarbyrå-arbeider” • Sjonglør • Leder Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

7. Lederens 10 ulike rolleretter Mintzberg Gallionsfigur Leder Kontaktskaper Interpersonlige roller Overvåker Informasjonsspreder Talsmann Informasjonsroller Entreprenør Problemløser Ressursfordeler Forhandler Beslutningsroller Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

8. Rolle Krav til rollen Egne Andres Generelle Forbilde Standard Jeg Hvem er jeg? Verdier Hva er mine preferanser? Energi Informasjon Beslutninger Livsstil Hva har påvirket meg? Rollemodeller Bevissthetsnivå Lederrolle - person Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

9. Meg selv *Min oppfatning av ledelse *Det jeg tror at andre forventer *Match/mismatch Overordnede Underordnede Kolleger ”Systemet” tradisjon, kultur, praksis Studenter? Andre Forventninger Andre Egne forventninger Andres forventninger Egen rolle Rammebetingelser Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

10. UiBs forventninger • ”Det stilles i dag store krav til faglige og administrative lederes kompetanse i rollen som arbeidsgivere og personalledere. Dette innebærer at både leder- og arbeidsgiverrollen må tydeliggjøres, utvikles og profesjonaliseres på alle nivå i organisasjonen” ”Kompetansestrategien for UiB 2003-2005” Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

11. Tankekartoppgave: Kjennetegn arbeidsgiver Å være arbeidsgiver betyr… Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

12. Ledelse og medarbeidere • Av noen? • Med noen? • For noen? • Lederens personlighet • Medarbeiderens modenhet • Situasjonen/oppgaven Situasjonsbestemt Ledelse (Hersey&Blanchard 1969) Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

13. Totalmodellen for situasjonsorientert ledelse etter Nybrodal 2004 Høy Støttende atferd (relasjonsatferd) Medarbeiderens motivasjon (å ville) Lav Styrende atferd (oppgaveatferd) Lav Høy HØY Medarbeiderens kompetanse (å kunne) Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

14. Situasjonsbestemt ledelse – medarbeiderens kompetanse Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

15. Modellen for situasjonsbestemt ledelse slik vi kjenner den i dag fremstår slik: (Nybrodahl, 2004) Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

16. Nyere ledelsesperspektiver og -modeller Transformasjonsledelse(Bass&Avolio, 1990) • Rollemodell • Inspirator • Stimulerer læring og utvikling • Viser omtanke og omsorg Lederens kontroll over medarbeiderne Frihet for medarbeiderne Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

17. Selvledelse(Sims&Lorenzi, 1992) Medarbeideren leder seg selv Nyere ledelsesmodeller forts. tenkemåte Ledelse handlemåte Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

18. Nyere ledelsesmodeller forts • Påvirke tanker og tenkemåte • Årsaksforklaringer • Tenke positivt/positivt selvsnakk • Skape fremtidsbilder • Påvirke atferd • Belønning/forsterkning • Påvirke prosessen fra tanke til handling • Mål • Observere andre (rollemodellering) • Observere og reflektere over egen tenke- og handlemåte Selvledelse Superledelse ledelse av medarbeidere som leder seg selv Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

19. Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

20. Problem Ledelse og Handlingsrom Utfordring Mulighet Reelt handlingsrom Opplevd handlings-rom Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

21. 5 ”Leder-H’er • Hode • Hjerte • Humør • Humor • Horisont Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

22. Paradokser i ledelse • Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere – og holde en passende avstand • Å kunne gå foran – og holde seg i bakgrunnen • Å vise medarbeiderne tillit – og følge med i hva de foretar seg • Å være tolerent – og vite hvordan man vil at tingene skal fungere • Å tenke på sin egen avdelings mål – og samtidig være lojal overfor helheten. • Å kunne planlegge sin tid ordentlig – og være fleksibel overfor sin planlegging • Å kunne gi uttrykk for hva man mener – og være diplomatisk • Å være visjonær – og holde beina på jorden • Å tilstrebe enighet – og å være i stand til å skjære igjennom • Å være dynamisk – og ettertenksom • Å være selvsikker – og ydmyk ”Legos ledelsesfilosofi” Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

23. ”Ledelse er å bringe folk til steder de ikke har vært før. Management er å få dem til å bli der.”ukjent Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

24. Romansk ordtak: ”Stories have wings, and they fly from mountaintop to mountaintop”

25. Refleksjonsoppgave • Hva la du merke til i det som ble presentert? • Hva er det i ditt arbeid som gjør at du legger merke til akkurat det? • Hvilke nye ideer eller assosiasjoner har du fått? • Hva kan du tenke deg å gjøre mer av eller annerledes etter det du har hørt? Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

26. Endringsledelse Change is a journey, not a blueprint • ”Ledelse er å bringe • folk til steder de ikke har • vært før. Management er å • få dem til å bli der.” ukjent Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

27. Faser Ytre/omgivelser Satsing Tilslutning Benektelse Fortid Framtid Nyorientering Utforsking Motstand Indre/selv Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

28. I enhver organisasjon er det noe som fungerer godt. Positive endringer kan best oppnås ved å identifisere det som fungerer og analysere hvordan vi kan få til mer av dette Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

29. Antakelser innenfor AI(Appreciative Inquiry) • Virkeligheten vår skapes av det vi fokuserer på og måten vi snakker om dette på • Vi har en innebygd trang til å fokusere på problemer, det som er negativt, det vi ikke får til, det vi mangler, osv…. • Fokus på det vi får til (våre små suksesser) gir energi og kunnskap om hvordan vi kan få til mer av det som er bra Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

30. Verdsettende sladderFokus på forskjeller • Tenk på en kollega som befinner seg i dette rommet. Hva kan han/hun som ikke du kan? • Finn fram til en egenskap eller et talent han/hun har som er unikt, og til nytte for arbeidsplassen Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

31. Åtte grunnsetninger i LØFT • Det vi tenker og tror, påvirker hva vi leter etter og snakker om • Det finnes både problem og ikke-problem • Felles problemforståelse - ikke avgjørende for å finne løsning • Atferd som gis oppmerksomhet, gjentar seg • Språk skaper virkelighet • Små endringer skaper større endringer • Endringer skjer hele tiden - stabilitet er en illusjon • De saken gjelder vet best Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

32. Sirkel for problemsnakk… Problemsnakk Tenke på årsak Anklagende forklaringer Forklaring på fravær av endring Flere anklagende forklaringer Behov for forsvar Ingen ønske om forandring Ingen løsning Dårlig humør/ Ingen kreativitet Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

33. Hva er kjennetegn på god ledelse hos dere? • ………………………………………………. • …………………………………………….… • .................................................. • …………………………………………..….. • ………………………………………………… • ………………………………………………… • …………………………………………….….. • …………………………………………….….. Kjennetegn MatNat Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

34. Oppgave: rollemodell 1 Tenk på en leder som du vil beskrive som en god leder. • Hva kjennetegner denne lederen? • Hvordan oppdager andre disse kjennetegnene? • Hva gjør hun/han? • Hvilke relasjoner har hun/han i fht sine medarbeidere? Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

35. Oppgave: rollemodell 2 Tenk på en leder som har betydd mye for deg og som du vil beskrive som et forbilde. • Hva er det du setter slik pris på ved denne lederen? • Hva kjennetegner denne lederen? • Hvordan oppdager andre disse kjennetegnene? • Hva gjør hun/han? • Hvilke relasjoner har hun/han i fht sine medarbeidere? Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

36. Oppgave: Lederbudskap • Skriv 3 stikkord for hva som er viktig for deg som leder i fht dine medarbeidere. • Hva er det dine medarbeidere gjør eller sier som forteller deg at de opplever lederbudskapet ditt? Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

37. Oppgave - lederegenskaper • 1 Hvilke tre (3) egenskaper/kvaliteter vil du beskrive deg selv med – som person? • 2 Se på deg selv med dine ansattes øyne: Hvilke tre (3) egenskaper/kvaliteter tror du de vil bruke for å beskrive deg? Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

38. ”Ett godt øyeblikk” • Dere skal intervjue hverandre i par. Bytt roller. 10 min hver. • Fortell om en hendelse på jobben der du opplevde at du fikk brukt lederkompetansen dine på en god måte • Hva var det som gjorde at nettopp dette var en god opplevelse? • Hva gjorde det med deg? • Hva gjorde du? • Var det noen andre som bidro til at dette ble en god opplevelse, hva gjorde han/hun? • Tror du at kollegaene/andre la merke til din gode opplevelse? • Kan det skje igjen, tror du? Hva skal til for at det skal skje igjen, hva må du gjøre/andre gjøre? • Hvilke kvaliteter legger du merke til hos den andre gjennom fortellingen • Gå sammen 2 par => 4 grupper. Gjenfortell den andres ”øyeblikk”, fortell hva som gjorde sterkest inntrykk på deg i makkerens fortelling, og hva du oppfatter som din makkers evner og ”talenter”. • De andre lytter og noterer det som gjør inntrykk på dere. Max tre minutter på hver person. Lytt til det du hører - ikke diskuter. • Bruk 15 minutter til å utveksle tanker om hva som gjør inntrykk eller berører dere i de ulike historiene • Velg EN av høydepunktfortellingene, og gjenfortell den i plenum Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

39. Kompetansematrisen Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

40. Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

41. Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

42. Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005