Les réseaux locaux de services L’implantation du projet clinique De la vision… à l’action

1. Les réseaux locaux de services L’implantation du projet cliniqueDe la vision… à l’action Les acquis, les défis, les enjeux Ministère de la Santé et des Services Sociaux 05-01-12

2. Le contexte • Un rappel… La loi 25 qui crée: . Les Agences de développement . Les Centres de Santé et des Services Sociaux Les balises qui introduisent: . La responsabilité populationnelle . La hiérarchisation des services La loi 83 qui précise : . La Gouverne . La qualité des services . La circulation de l’information et l’informatisation

3. Les Centres de Santé et des Services SociauxRôles et responsabilités Définir le projet organisationnel et clinique: • La vision locale • État de santé et de bien-être de la population et particularités des communautés qui la composent • L’offre de services requise • Les modes d’organisation et les contributions convenues avec les partenaires

4. Le projet clinique s’inscrit dans une logique d’intégration et de cohérence : • Une logique d’intégration verticalevisant à corriger les problèmes d’accès à l’expertise et aux services spécialisés • Une logique d’intégration horizontale visant à corriger les problèmes de continuité par des mécanismes de coordination entre les dispensateurs

5. Agir auprès : - de la population du territoire (Promotion/Prévention) - de profils de clientèles • Les personnes ayant des besoins ponctuelset nécessitant des soins aigus • Les personnes présentant une pathologie chroniquestable • Les personnes vulnérables ou à risque particulier • Les personnes présentant une problématique complexe ou de multiples problèmes

6. Le projet clinique c’est quoi ?

7. Concrètement, le projet clinique consiste à: • Établir le portrait des besoins de santé et bien-être de la population • Prendre en compte les caractéristiques sociales, culturelles, ethniques, linguistiques et les conditions de vie particulières des femmes et des hommes • Inventorier les ressources et les services • Analyser les écarts • Ajuster l’offre de service • Identifier les modèles cliniques • Préciser les rôles et responsabilités • Identifier les éléments des ententes de services • Assurer le suivi des impacts

8. Utilité du cadre de référence • Mieux comprendre l’alignement Mécanismes Approches Modèles Outils Pour faire de choix adaptés aux réalitéslocales Témoigner des résultats Accessibilité Continuité Qualité

9. 3 APPROCHES: Des façons d’aborder une situation… • Approche populationnelle • Approche communautaire • Approche par programme

10. 6 MODÈLES: Des modes d’intervention… .Centrés sur la personne .Soins coordonnés .Communautaires .Gestion de la maladie .Soins intégrés .Modèles de collaboration

11. 2 Mécanismes Des moyens en appui… • La standardisation • La coordination

12. Les partenaires • La population et les usagers • Les dispensateurs de soins et de services ( locaux , régionaux et universitaires ) • Les services de la communauté • Les organismes gouvernementaux

13. Une gestion du changement -Sa nature - Ses caractéristiques

14. La nature du changement • Système axé sur la maladie • Une responsabilité clientèle • Logique d’établissement • Un budget par mission • Une gestion centrée sur la production interne • De la multidisciplinarité • Système qui valorise la santé et le bien-être • Une responsabilité populationnelle • Une logique réseau • Un budget par: • population programme-service • Une gestion de partenariat • À l’interdisciplinarité

15. Ses caractéristiques • Le changement s’inscrit dans la continuité • Garder le cap sur la gestion du quotidien et la réponse immédiate à apporter aux clientèles • Effectuer le suivi rigoureux des activités • Garantir la prestation courante des services

16. Le changement ne se gère pas comme une activité courante • Reconnaître que l’organisation est en phase d’apprentissage et d’évolution • Susciter l’engagement des cliniciens • Impliquer plusieurs interlocuteurs, notamment dans la phase initiale de diagnostic et de détermination des buts à atteindre • Constituer les équipes de projet et miser sur des leaders crédibles • Surveiller le rythme d’implantationdu changement • Pour la direction générale, assumer son rôle de chef d’orchestre et d’accompagnateur

17. Les acquis -Une légitimité -Des assises solides -Des mesuresde soutien

18. Une légitimité : -De larges consensus . Sur les objectifs . Sur les moyens -Une volonté ministérielle -Un message clair -Un cadre légal en révision

19. Des assises solides - L’approche territoriale :Une base développée par la mise en place des territoires de CLSC - Les portraits de milieux:Une sourceprécieuse d’informations - L’approche par programmes et l’interdisciplinarité:Développées en réadaptation, en CLSC, en Centre hospitalier - L’approche communautaire :Des tables de concertation en place - Les systèmes d’information :Des expériences régionales en cours

20. Des mesures de soutien -Financement par programme- service -Révision du processus d’allocation des ressources -Développement des systèmes d’information -Modalités de rémunération

21. Les défis - Le défi du changement à gérer - Le défi de la communication - Le défi du partenariat - Le défi de la transition

22. Le défi du changement à gérer • Une vision porteuse • Une nouvelle culture • La «construction» de l’organisation • La mobilisation des acteurs

23. …dans un contexte exigeant - Loi 30 sur les accréditations syndicales - Loi 90 sur l’évolution du système professionnel - Mise en place progressive des mesures de soutien

24. Le défi humain et les 5«C» pour le relever : • La connaissance • La confiance • La complicité • La connivence • La communication constante et efficace…

25. …Le défi de la communication - Auprès de tous les publics-cibles - À tous les niveaux de l’organisation -Avec de modalités adaptées -Impliquant l’ensemble des acteurs

26. Le défi du partenariat -De nouvelles ententes -Des ajustements Basées sur l’ouverture…et la souplesse…

27. Le défi de la transition -Une gestion par projet à établir • Au plan stratégique • Au plan tactique • Au plan technique -Un plan d’action à élaborer -Des mesures de résultats à identifier -Des moyens transitoires à mettre en place

28. Des incitatifs - Vision partagée - Style novateur de gestion . Interdisciplinarité . Participation des cliniciens - Environnement de collaboration et d’interdépendance - Flexibilité dans l’application des modèles et outils - Mécanismes adaptés de hiérarchisation des services

29. Les enjeux -Une offre de services à adapter -Un équilibre à assurer -Des paradoxes à gérer -Un suivi à assurer

30. L’offre de services à adapter Des choix à effectuer • En considérant : - La pertinence - Le volume - l’intensité - La diversité • En fonction -Des différentes clientèles - Des ressources disponibles - Avec l’adhésion des communautés

31. Un équilibre à assurer • Préventif/Curatif L’accent sur la promotion/prévention • L’intégration à la pratique professionnelle • Objectifs/Moyens Le réalisme des objectifs La disponibilité des moyens • Santé/social Le maintien de l’intégration des 2 volets • 1ièreligne/ 2ièmeet 3ièmelignesLa juste proportion La continuité • Client/Collectivité La prise en compte des deux réalités • Court terme/long terme Les résultats concrets à court terme Des objectifs à long terme

32. Des paradoxes à gérer • Changer… dans la continuité • Faire rapidement…Se donner le temps • Fixer des objectifs en fonction des moyens… Se donner les moyens de nos objectifs • Le droit à l’erreur…tolérance zéro • Référer aux « meilleures pratiques…Innover

33. Un suivi à assurer • L’évaluation des Réseaux locaux • L’adéquation entre les outils, les moyens et les objectifs • La capacité d’offrir une gamme complète de services • L’évolution de l’accès aux services de 1ière ligne • L’apport des RLS à la continuité des services • L’impact sur la mobilisation des acteurs • La perception de la population eu égard aux RLS • Le monitorage des services de 1ière ligne • L’évaluation des GMF • Les processus d’évaluation continue dans les CSSS et l’ensemble des établissements

34. En appui au projet - Documentation disponible - Loi d’harmonisation - Développement d’outils - Partage d’expériences

35. Documentation -Cadre de référence du projet clinique -Résumé synthèse du projet clinique -Document support (Revue de littérature) • Loi d’harmonisation - Rôles et responsabilités à être précisés • Développement d’outils -Guides d’application élaborés par les Associations d’établissements • Partage d’expériences -Table des responsables de projets cliniques -Forum national du projet clinique

36. Les questions de l’heure… Responsabilité Exclusivité ? C’est qui le client ? Avec qui on le fait ? C’est quoi ? Quelle forme ça prend ? Et le budget ? Qui l’approuve ? Qu’est ce que ça donne ? On dépose quoi à qui ? Qui gère le traffic ? C’est pour quand ? Lien avec les médecins et le communautaire ? Le lien avec les ententes de gestion ? Par quoi on commence ? Quand est-ce qu’on finit ?

37. LE PROJET CLINIQUEEn bref… • Quoi: • Une offre locale de services adaptée au milieu • Un continuum d’interventions universelles et spécifiques • Pour qui: • Toute la population et les communautés qui la composent • Les clientèles vulnérables ou à risque • Pourquoi: • Produire le plus d’impact sur la santé et le bien-être • Par qui: • L’ensemble des acteurs du réseau local et partenaires (Ententes de services) • Comment: • Par des programmes-services, approches, modèles, mécanismes, outils…

38. En conclusion… • Un grand défi collectif • Un défi de gestion humaine • Un défi à notre mesure