Direction, encadrement et supervision

1. Direction, encadrement et supervision

2. Pouvoir et autorité • Différence entre pouvoir et autorité*: • Pouvoir: capacité d’influencer le comportement des autres • Autorité: capacité d’exercer cette influence en vertu de la légitimité accordée par un poste • Il existe deux grandes formes de pouvoir qu’une personne peut détenir: • Le pouvoir hiérarchique : • Légitime • De gratification et de coercition • Le pouvoir personnel: • Des compétence ou de l’exemple * Source Schermerhorn et al., Comportement humain et organisation, 1994

3. Pouvoir et influence Supérieurs Influence en fonction du pouvoir personnel Influence en fonction du pouvoir personnel Gestionnaire Collègues Influence en fonction du pouvoir hiérarchique et personnel Subordonnés

4. De manière générale • Le dirigeant  a reçu une autorité formelle  lui confère un statut qui lui permet d’accéder à des informations privilégiées  ces informations lui permettent de prendre des décisions • Généralement, les individus qui occupent une position de direction dans l’entreprise doivent: • Partager la vision d’ensemble avec leurs employés • Orienter la contribution de chacun vers les objectifs communs, par une bonne communication • Soutenir les employés et les écouter • Motiver, conseiller et favoriser le développement des individus

5. Les rôles de Mintzberg • Mintzberg s’est intéressé à ce que font les dirigeants dans le cours de leurs activités courantes • Au mieux: le PODC = de vagues objectifs… • Son travail lui a permis d’identifier: • Quatre mythes reliés au travail du dirigeant • Un système de rôles correspondant davantage à son travail concret que le PODC

6. Quatre mythes MYTHES RÉALITÉ • Action préférée à la réflexion • Travail = discontinuités, rythme • rapide • Décisions: prises en réaction aux • informations nouvelles 1. Le dirigeant établit des plans après une réflexion et procède de manière systématique • Au contraire, le dirigeant a des • rôles spécifiques • Parmi ceux-ci: le traitement de • l’information, les activités • rituelles, les relations avec • l’environnement, etc. 2. Le dirigeant n’a pas de tâches régulières; il orchestre tout d’avance

7. Quatre mythes MYTHES RÉALITÉ 3. Le dirigeant a besoin d’un système formel lui fournissant des informations condensées • Il préfère utiliser des moyens de • communication simples • Mode préféré: verbal • Organiser le temps, traiter les • informations, prendre des • décisions se fait dans la tête des • dirigeants • D’où: utilisation courante de • mots comme jugement et • intuition pour parler des bons • gestionnaires 4. Le management est une science et un métier

8. Les rôles des dirigeants Rôles interpersonnels: Savoir interagir Éthique: savoir servir la société Rôles décisionnels: Savoir analyser et raisonner Rôles informationnels: Savoir communiquer Tiré de Bédard et Miller, 1995

9. Les rôles interpersonnels • Figure de proue: • Missions rituelles, rencontres mondaines, appui à des causes importantes • Meneur d’hommes: • Responsable de ses employés, leadership • Motiver et encourager • Rôle dans lequel son influence est la plus marquante • Agent de liaison: • Assurer les nombreux contacts en-dehors des relations hiérarchiques et hors de l’entreprise • Cultiver ces contacts, car ils sont partie intégrante de son système d’information

10. Les rôles informationnels • Pilote: • Scrute l’environnement, reçoit les informations (forme privilégiée: verbale) • Informateur: • Partager et diffuser, redistribuer les informations • Porte-parole: • Informer tous ceux qui exercent des pressions sur l’unité, car ceux-ci veulent généralement savoir si tout est respecté (délais, quotas, qualité, etc.)

11. Les rôles décisionnels • Entrepreneur: • Faire progresser et adapter son unité, lancer des idées et des projets et en suivre l’évolution • Arbitre: • Réagir aux pressions sérieuses, aux perturbations imprévues, etc. • Financier: • Répartir les ressources • Choix complexes, car doit évaluer les coûts et profits, voir les impacts, etc. • Négociateur: • Régler les contrats et développer des ententes

12. Ce qu’il faut retenir • Ces rôles sont difficiles à séparer; dans la réalité, ils forment un tout intégré • Souvent, un manque à un niveau se répercute sur les autres dimensions • La clé: les rôles informationnels • Chez les dirigeants: • Une importance différente est accordée à chacun de ces rôles • Leurs résultats dans ces rôles dépendent de leur compréhension des pressions et des enjeux • La nature verbale des informations constitue une des difficultés de la direction

13. L’importance de la parole • A. Chanlat et R. Bédard abondent dans le sens de Mintzberg: • L’essence du travail du dirigeant est lié aux échanges verbaux dans lesquels il est engagé • Donc: les activités de parole sont centrales à son travail • La parole: • « Instrument de gestion par excellence » • « Moyen privilégié d’entrer en relation avec les autres et d’obtenir des résultats »

14. La parole • Un grand nombre d’enjeux humains sont inscrits en elle: l’être humain se construit et construit son monde à travers l’usage de la parole • Importante dimension éthique à l’utilisation de la parole • Dangers: les violences psychiques: • Répondre à côté --> disqualifie et crée de l’hostilité • Double contrainte --> confusion et contradictions • Se prendre pour un autre • Dire, promettre… et ne rien faire de concret

15. Obstacles et conditions favorables • L’idéologie managériale • La langue administrative • Les jargons spécialisés • La structure bureaucratique Obstacles • Les valeurs • Le groupe informel • Les pratiques des chefs de file • Les gens en position d’autorité • et leurs qualités relationnelles Conditions favorables

16. Obstacles • L’idéologie managériale: • Priorité à l ’économique, à l’efficacité, à la vitesse • Conséquences: obsession du temps, peu de dialogue, méfiance des conversations informelles • La langue administrative: • Langue de bois, forme simplifiée, abus de formules-chocs, multiplications des termes génériques et abstraits, ainsi que des graphiques • Les jargons spécialisés: • Échanges entre les spécialités difficiles • La structure bureaucratique: • Augmenter le nombre de paliers rend la communication plus complexe et davantage marquée par la méfiance

17. Le rôle des dirigeants • Les dirigeants ont beaucoup à jouer dans la qualité des échanges: ils devraient… • Revaloriser les qualités relationnelles • S’inspirer des qualités que les employés aimeraient qu’ils démontrent • Devenir des hommes de parole • Ne pas oublier que le succès provient bien plus du gouvernement des hommes que de l’administration des choses… Équité, ouverture, honnêteté, générosité, jugement, etc.

18. Les principes de la saine gestion Base: une réflexion sur ce que « bien gérer » signifie Normes, balises • La transparence • La continuité • L’efficience • L’équilibre • L’équité • L’abnégation • Permettent: • D’évaluer la qualité des processus • de gestion d’une entreprise • Guider la pratique quotidienne des • gestionnaires • Bien intégrer les valeurs et • l’éthique à la gestion Cœur: l’être humain