MGP 7099 Groupe 30 Processus de projets, contrôle des risques et de la maturité

1. MGP 7099 Groupe 30 Processus de projets, contrôle des risques et de la maturité 2- Modèles de maturité Sommaire

2. PPP Stratégie de l’entreprise Évaluation Planification Position stratégique Planification globale Gestion du Portfolio Planification opérationnelle Bénéfices Gestion des programmes Produits Services Changements Livrables Gestion des projets

3. PPP Entreprise Portfolio Programme Projet individuel

4. Maturité Le défi de l’entreprise Portfolio MATURITÉ Programme Projet Standardiser Mesurer Contrôler Améliorer en continu

5. Modèles de maturité Définition Ensemble organisé de connaissances et de méthodologies d’évaluation permettant de mesurer la capacité d’une organisation dans un domaine d’activités donné, en fonction de standards établis

6. Modèles de maturité Origine • Constat des années 80 et 90 : Selon les secteurs, • faible taux de succès des projets ( Coûts, temps, qualité ) • Contexte de concurrence accrue • À partir des années 80, orientation QUALITÉ comme facteur • de succès et de survie des entreprises • Suite logique de la démarche du PMI: • 1969: création du PMI • 1987: publication du PMBOK guide • 1998: Organizational Project management , OPM3 • 2002: publication du PM Competency Development Framework • Évolution à partir du modèle appliqué aux TI ( CMM , Humphrey 1988)

7. Modèles de maturité Applications • Secteurs d’activitéspublics ( ex: santé, éducation, transport ) • Activités commerciales ( choix de partenaires, sous-traitance ) • Auto-évaluation et amélioration continue

8. Modèles de maturité Objets Le bureau de projet La capacité de l’entreprise Le processus de gestion de projet ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? La gestion des programmes Le gestionnaire de projet La gestion du portfolio

9. Modèles de maturité en gestion de projet Quelques approches Kerzner Parviz OPM3 PMCD framework ISO 10006 Kendall

10. Modèles de maturité OPM3 Objet: Capacité de l’organisation dans la gestion des projets, programmes et portefeuilles en alignement avec ses stratégies. Niveaux: 4. Standardiser, Mesurer, Contrôler, Améliorer de facon continue. Avantages: - Norme reconnue - Structurée et documentée - Cohérent avec les standards de gestion de projet - Processus continu Limites: Complexité

11. Modèles de maturité OPM3 • 3 objets: Projet, Programme, Portfolio • .....en lien avec la stratégie • 5 groupes des processus: Démarrage, Planification, • Exécution, Surveillance et maîtrise, Clôture • 4 degrés de maîtrise: Standardiser, Mesurer, Contrôler, • Améliorer de facon continue • +- 600 pratiques exemplaires • Un outil d’auto-évaluation

12. Modèles de maturité ISO 10003 Objet: Le projet lui-même, vu comme un processus ( 10 groupes de processus ) Niveaux: Conformité, non-conformité Avantages: Reconnaissance d’ISO Lien avec les autres ISO de l’entreprise Limites: Vue plus locale

13. Modèles de maturité ISO 10003 • 10 groupes de processus • Le processus stratégique • Le processus de management des interdépendances • Les processus relatifs au cadre d’application • Le processus relatif aux coûts • Le processus relatif aux ressources • Le processus relatif au personnel • Le processus relatif à la communication • Le processus relatif aux risques • Le processus relatif aux achats • Les lecons à tirer du projet

14. Modèles de maturité Parviz Objet: La gestion du portfolio Niveaux: 5. Selon le degré de maturité de la gestion de portfolio Avantages: Centré sur le portfolio Usage peut être sommaire Limites: Vision moins structurée que OPM3 Plus empirique

15. Modèles de maturité Parviz 5 niveaux de maturité de la gestion de portfolio 1- Pratiques de base en sélection et gestion de performance de projets 2- Unité de gestion de portfolio en place. Système de priorisation et certains standards en place 3- Méthodologies de gestion de portfolio en place. Accent sur la formation 4- Gestion de portfolio bien intégrée dans les processus d’affaire. L’entreprise gère par projets 5- Monitoring complet de la gestion de portfolio. Processus d’amélioration continue en place.

16. Modèles de maturité PMCD (PMI) ( Project Manager Competency Development ) Objet: Le domaine de connaissances et de capacités du Gestionnaire de projet Niveaux: Scores ( 0 à 3 ) sur 9 champs de connaissance et 6 champs de compétence personnelle Avantages: Outil répondant à des besoins spécifiques Cadre de référence du PMBOK Limites: Portée limitée

17. Modèles de maturité PMCD ( PMI ) • 9 domaines de connaissance • Intégration du projet • Gestion du contenu • Gestion des délais • Gestion des coûts • Gestion de la qualité • Gestion des ress. Humaines • Gestion des communications • Gestion des risques • Gestion des approvisionnements • 6 champs de compétence pers. • Réalisation de soi et action • Sociabilité, Orientation client • Impact et influence (leadership) • Gestion d’équipe • Capacités intellectuelles • Efficience personnelle ( contrôle)

18. Modèles de maturité Kendall 2003 Objet: Le bureau de projet et sa capacité de gérer le portfolio Niveaux: 8. Établis en référence aux 9 champs de connaissance du PMBOK Avantages: Usage spécifique Référence au PMBOK Limites: Vision moins structurée

19. Modèles de maturité Kendall 2003 8 niveaux de maturité du PMO • PMO embryonnaire. Au cas par cas. • Portfolio établi . PMO en place. Bon contrôle général • Meilleure documentation des exigences et processus • Outils précis de contrôle en place. Gestion des interdépendances • Engagement de la direction stratégique • Niveau de performance élevé et continu ( Temps, coûts, qualité) • Haut niveau d’intégration des projets et des équipes. Vision • stratégique partagée. • 8. PMO très intégré. Amélioration continue.

20. Modèles de maturité Kerzner (Project management maturity model) Objet: La gestion des projets, dans un contexte de stratégie d’entreprise Niveaux: 5. Avantages: Peut être utilisé en auto-évaluation Donne un diagnostic utile Limites: Moins structuré

21. Modèles de maturité Kerzner (International institute for learning) 5 niveaux de maturité en gestion de projet • Langage commun. Cas par cas. Résistance • Support institutionnel. Encadrement. Besoins de • standardisation reconnus • 3. Processus mieux intégrés et documentés. Ouverture. • 4. Bureau de projet en place. Pratiques de benchmarking • en place. • 5. Entreprise apprenante. Vision stratégique présente. • gestion des connaissances et excellent contrôle de • la performance

22. Maturité organisationnelle en Gestion de projet Démarche d’audit • Identification d’une organisation cliente • Entente avec l’organisation • Planification de l’audit • Réalisation de l’audit • Production du rapport • Dépôt et présentation du rapport • Assistance à l’amélioration

23. Maturité organisationnelle en Gestion de projet Démarche d’audit • Identification d’une organisation cliente

24. Maturité organisationnelle en Gestion de projet Démarche d’audit • Identification d’une organisation cliente • Entente avec l’organisation

25. Maturité organisationnelle en Gestion de projet Démarche d’audit • Identification d’une organisation cliente • Entente avec l’organisation • Planification de l’audit

26. Maturité organisationnelle en Gestion de projet Démarche d’audit • Identification d’une organisation cliente • Entente avec l’organisation • Planification de l’audit • Réalisation de l’audit

27. Maturité organisationnelle en Gestion de projet Démarche d’audit • Identification d’une organisation cliente • Entente avec l’organisation • Planification de l’audit • Réalisation de l’audit • Production du rapport

28. Maturité organisationnelle en Gestion de projet Démarche d’audit • Identification d’une organisation cliente • Entente avec l’organisation • Planification de l’audit • Réalisation de l’audit • Production du rapport • Dépôt et présentation du rapport

29. Maturité organisationnelle en Gestion de projet Démarche d’audit • Identification d’une organisation cliente • Entente avec l’organisation • Planification de l’audit • Réalisation de l’audit • Production du rapport • Dépôt et présentation du rapport • Assistance à l’amélioration