La Gestion des processus

1. La Gestion des processus Sandrine FERNEZ-WALCH Maître de Conférences 2004-2005

2. La nécessité d’une définition • Le terme « processus » est utilisé depuis longtemps : • vision dynamique • opposition démarche/résultat • La gestion des processus, un ensemble hétérogène de pratiques récentes et encore peu maîtrisées.

3. Norme ISO 8402 : « Ensemble de moyens (ces moyens pouvant inclure le personnel, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes) et d’activités liés qui transforment les éléments entrants en éléments sortants. »

4. Définition ISO 9000-2000 (F) « Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie peut être considéré(e) comme un processus. »

5. Définition ISO 9000-2000 (F) • « Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et interactifs. Souvent l’élément de sortie d’un processus forme directement l’élément d’entrée du processus suivant. » • L’identification et le management méthodiques des processus utilisés dans un organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus, sont appelés « l’approche processus ».

6. Définition A-D. Little (1993) • « Toutes les actions qui concourent à la réalisation d’un produit ou d’un service interne ».

7. Définition de P. Lorino (1995) • Un processus est un ensemble d’activités : • reliées entre elles par des flux d’information ou de matières significatifs, • et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini.

8. Réflexions sur les définitions d’un processus • Les processus sont constitués d’activités. • Le processus est associé à un flux matériel et/ou informationnel. • Le processus implique une logique de relation client/fournisseur. • Le processus ne correspond pas forcément à une organisation formelle de l’entreprise. • Le processus implique dépendance, variabilité et interfaces.

9. La maîtrise d’un processus : implications. • La définition de « l’output » : • L’output prend des formes variées, • L’output doit être clarifié, • L’output correspond à un besoin. • La gestion de ressources. • Des conditions à respecter : délai, coût, environnement.

10. L’output d’un processus • interne ou externe, • matériel ou immatériel, • à valeur ajoutée ou rectificatif de dysfonctionnements, • différant par sa nature (cf norme ISO 9000/2000).

11. Exemples de critères de classification des processus • Du macro-processus au processus de base • Processus externe, processus interne • Processus « métiers », processus pilotage, processus supports • Processus récurrent, projet • Processus amont, aval

12. Exemples de processus • « Pilotage logistique » d’une entreprise agroalimentaire • Processus « Ressources humaines » dans une entreprise de l’aéronautique • Processus d’innovation

13. Processus « ressources humaines » dans un grand groupe aéronautique • Processus locaux : • Paie, gestion des temps • Processus communs : • Gestion des compétences, récompenses et gestion des performances, mobilité internationale, recrutement et mobilité nationale, formation, développement du personnel, déplacements professionnels • Processus supports : • Administration du personnel, gestion de l’organisation

14. Le processus d’innovation • Exemples de visions traditionnelles : • Une séquence fondée sur la recherche, • Une séquence marketing. • Une vision processus : l’innovation comme un projet. • Une autre vision processus : La démarche Life Cycle Processes.

15. Le processus, objet de gestion • Le processus, outil de modélisation • Le processus, outil de pilotage • Le processus, outil d’organisation

16. Les normes sur les systèmes de management de la qualité

17. L’approche processus, un des huit principes du management de la qualité • 1) Orientation client • 2) Leadership • 3) Implication du personnel • 4) Approche processus • 5) Approche système • 6) Amélioration continue • 7) Prise de décision efficace • 8) Relations avec les fournisseurs • (norme ISO 9000-2000)

18. Intérêt d’une approche processus(ISO 9000-2000) • Permet la maîtrise permanente des relations entre les processus au sein d’un système. • Souligne l’importance : • de comprendre et satisfaire les exigences, • de considérer les processus en terme de valeur ajoutée, • de mesurer la performance et l’efficacité des processus, • d’améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives.

19. Le système de management de la qualité

20. Les devoirs de l’organisme • L’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité. • Il doit en améliorer en permanence l’efficacité conformément aux exigences de la norme internationale. Les étapes à suivre

21. Les étapes de la démarche « systèmes de management de la qualité » • 1) Recenser les attentes des clients • 2) Fixer la politique qualité et les objectifs • 3) Déterminer les processus et responsabilités nécessaires • 4) Déterminer et fournir les ressources nécessaires • 5) Définir les méthodes de mesure de l’efficacité et de l’efficience • 6) Mettre en œuvre • 7) Réajuster • 8) Mettre en œuvre l’amélioration continue (rupture/pas à pas)

22. Evaluation des processus au sein du système de management de la qualité • Les questions à poser • Les moyens d’évaluation • Les indicateurs de mesure de la performance

23. Processus liés à la réalisation du produit Eléments d’entrée définis et enregistrés A1 A2 A3 A4 A5 Eléments de sortie, vérifiés par rapport aux exigences d’entrée et aux critères d’appréciation PROCEDURES ACTEURS

24. Le processus, source de performance • Mieux satisfaire l’utilisateur • Etre plus flexible • Etre plus réactif • Améliorer l’intégration des activités

25. La chaîne de valeur (M. Porter, 1985) ACTIVITES DE SOUTIEN Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines marge Développement technologique Approvisionnements Logis tique interne Produc tion Logis tique externe Commer cialisa tion et ventes Services marge ACTIVITES PRINCIPALES

26. Le repérage et la reconfiguration de processus • Deux problématiques de gestion différentes pour une organisation : • la mise en processus, • L’amélioration (reconfiguration) de processus existants

27. Le Business Process Reengineering • Un concept formalisé à partir de l’observation des pratiques • Objectif : doter l ’entreprise d’une organisation flexible, légère, inventive, motivée. • Définition : « remise en cause fondamentale et redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent les coûts, la qualité, le service, la rapidité.

28. Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle • Le processus reconfiguré, nouveau mode de travail (1) • Des postes et des tâches, autrefois séparés, regroupés en une seule fonction • Une prise de décision intégrée au travail • Des étapes du processus suivant un ordre naturel • Des versions multiples des processus

29. Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle • Le processus reconfiguré, nouveau mode de travail (2) • Une réalisation du travail où c’est le plus logique • Une réduction des vérifications et des contrôles • Un allègement des points de contact avec l’extérieur, voire un point de contact unique • Un fonctionnement centralisé et décentralisé

30. Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle • Conséquence : un nouveau mode de travail qui bouleverse le fonctionnement de l’entreprise

31. Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle • Une démarche collective de réengineering • Les acteurs (leader, responsable du processus, équipe de réengineering, comité de pilotage, capitaine du réengineering) • Un phasage prédéterminé • Des documents de référence (appel à l’action et vision)

32. Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle • Des difficultés d’application et des effets pervers

33. Ex de mise en processus dans l’entreprise Syst. • Cartographie des processus selon une méthode d’apprentissage organisationnel • Identification des processus stratégiques processus métiers en contact avec le client ex du développement de nouveaux produits • Identification des processus support et de pilotage • Déclinaison des processus en sous-processus • Pour chaque processus : • Acteurs-actions-résultats (logigramme) • Procédures associées.

34. Ex de mise en processus dans l’entreprise Port • Cartographie des processus selon une méthode top down avec groupes de projet • Processus de direction • Processus de réalisation • Processus support • Analyse de chaque processus • Déclinaison en sous-processus • Tableau de bord de chaque sous-processus • Analyse des activités et risques associés • Plan de recommandation • Ciblage dur des processus prioritaires

35. Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino) • 1) Une mise en garde sur le repérage • Le découpage est un choix de gestion et traduit la stratégie de l’entreprise. • Le repérage doit être préparé (lettre de mission).

36. Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino) • 2) Identifier le (les) processus cible(s) : • exploiter les sources d’information disponibles, • analyser les produits, ressources, dysfonctionnements, enjeux de progrès, • définir les attributs du processus cible : • output, type, contenu et périmètre, destinataire, fournisseurs, axes de segmentation, caractéristiques des performances, poids économique, activités critiques ou dysfonctionnements.

37. Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino) • 3) Sélectionner un ou plusieurs processus prioritaire(s) • Implique des critères de sélection : potentiel d’amélioration, degré de transversalité, degré de complexité, contribution aux enjeux stratégiques.

38. La reconfiguration d’un processus (d’après M. Ballé, Institut Renault) • Des principes directeurs : • se laisser guide par la valeur • une démarche collective et concrète • une vision globale et non locale du processus

39. Un guide pratique de reconfiguration de processus • 6 étapes pour reconfigurer : • 1) Dérouler le processus • 2) Cartographier le processus • 3) Cartographier les flux • 4) Reconfigurer • 5) Vérifier et tester, tester et vérifier • 6) Mettre en oeuvre et ajuster

40. Une démarche d’amélioration continue (d’après Michel Ballé) • 1) Repérer les processus les plus proches du client • 2) Remonter en flux tiré • 3) Simplifier les processus selon des règles • 4) Constituer des groupes de réflexion ad hoc • 5) Gérer le portefeuille de processus • 6) Créer un management transversal • 7) Mettre en place des indicateurs

41. Maîtriser les processus • Le processus en tant que produit conçu • (ex du processus de R&D chez Yoplait). • Versus le processus en tant que démarche • (mise en processus). • Maîtriser un processus = concevoir, réaliser et piloter efficacement un processus.

42. La maîtrise d’un processus • Un processus, comme tout objet de gestion, se traduit par : • des structures, • des processus de décision, • Des outils de gestion, • Des stratégies d’acteurs.

43. L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation • Pourquoi l’ingénierie concourante ? • des exigences de qualité, • des solutions techniques plus élégantes, • des enjeux économiques, • des changements e comportement.

44. L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation • Les origines : • démarche CALS (du « Computer Aided Logistic Support au « Continuous Acquisition and Life Cycle Support »). • organisation de la R&D dans les entreprises japonaises.

45. L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation • Définition normalisée : • « Approche organisationnelle (…) tendant vers la conception simultanée et intégrée des produits et de leurs méthodes et procédés de fabrication associés, ainsi que de la logistique de soutien nécessaire à l’exploitation de ces produits par leur utilisateur final ».

46. L’ingénierie concourante, un nouveau mode &d’organisation • Les principes : • 1) concevoir de façon simultanée, • 2) impliquer tous les acteurs dès le départ.

47. L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation • Du séquentiel • Vers le simultané Définition besoins Dévelop- pement Fab. moyens prod. Fab. moyens test Fab. produits Temps Analyse besoins Développement REDUCTION CYCLE Réalisation Temps

48. L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation • Définition et conception intégrées R&D Fabricant Commercial Besoins clients, faisabilité technique, contraintes industrielles, timing, objectifs rentabilité, etc. Planification Finance Gestion de programme

49. Le management par la valeur • Utiliser le concept de valeur pour concevoir et gérer un processus.

50. Les outils du management par la valeur • Cahier des charges fonctionnel • Conception en coût global • Conception à coût objectif • Analyse de la valeur