stratégie d’implantation de NATEXIS BP en Allemagne

1. stratégie d’implantation de NATEXIS BP en Allemagne la voie du partenariat ENSAM / IDI (15 décembre 2009) Alain Grec (CCE)

2. Rappel du contexte

3. Le choix du partenariat « intégratif » • Créer une succursale de plein exercice (agréée « full branch » par la Bundesbank) = autonomie commerciale et administrative • Systèmes et exploitation reposant au maximum sur les infrastructure d’IKB, sur la base de contrats de sous traitance à prix de marché (approche au coût marginal pour IKB) • Localisation dans les locaux d’IKB; équipe la plus intégrée possible au sein des services d’IKB • Mais une totale autonomie opérationnelle: pas de tutelle d’IKB; reporting uniquement à NBP Paris.

4. La politique commerciale et marketing • Les groupes français en Allemagne: pas d’autonomie financière (décisions télécommandées du siège), conditions négociées avec NBP Paris = rentabilité faible , pas de fonds de commerce, vulnérabilité (fiabilité ?) • Les grands groupes allemands : participation à des « jumbo creditlines » mal margées ; NBP = ni notoriété ni équipes sophistiquées pour rentabiliser les participations aux syndications • Les PME allemandes: internationalisées (import/export), habituées aux relations bilatérales; souvent impliquées sur la France; mais très hermétiques aux nouvelles banques, méfiantes … • Approche NBP: exploiter le lien avec IKB (même adresse, même standard tél. ) pour l’entrée en relation. Proposer des services connexes à IKB, ou valorisant le partenariat : financement des exportations, augmentation de la capacité de financement globale, accompagnement France.

5. Quelques clefs de management interculturel en Allemagne (Mittelstand) • Les français : perçus comme inventifs, réactifs, généralistes géniaux, mais non fiables, peu conséquents, arrogants et politiques + savoir vivre à la française • Les attentes de l’entrepreneur allemand : • Chacun son métier : le banquier finance (expertise); sa légitimité = sa technicité que traduit sa position sociale . • Fiabilité dans la durée (permanence des interlocuteurs, des prestations, de la structure …) • Aide à réduire au maximum la sphère d’incertitude: évacuer la notion de prise de risque • Transparence et traçabilité (Nachvollziebarkeit) • Conséquence (Konsequenz), persévérance et ponctualité • Capacité à s’imposer (Durchsetzungspotential) et proximité (réfractaire à l’arbitraire de la centralisation) • Illustration: 1ère guerre Irak

6. Traduction dans les choix de la succursale • Recrutement d’une équipe d’allemands (ou de français « locaux »): le surcoût dû au risque de la « start up française » est gommé par la forte intégration chez IKB • Bureaux fondus dans les services d’IKB = nous bénéficions informellement de transferts d’expertise des services support d’IKB, et de l’enrichissement au fil de l’eau d’un établissement financier domestique de référence . • Allemand: langue de travail unique . • Bonnes relations avec les commerciaux et supports d’IKB systématisées = accès facilité au fonds de commerce. • Rigueur absolue sur la ponctualité , la fiabilité et le feed back (dire ce que l’on fait, faire ce que l’on dit). • Adaptation culturelle : humilité et curiosité dans l’approche plutôt que le camp retranché d’Astérix ; attention aux jugements de valeur et connaître ses racines.

7. Une relation « win win » Avantages pour NBP • Accès privilégié au Mittelstand • Légitimité par procuration en Allemagne: gain de temps • Plateformes techniques et supports au coût marginal (serveur informatique maintenu services IKB; comptabilité, …) • Coûts d’exploitation variables • Capillarité technique: intégration dans l’environnement IKB • Attractivité pour recrutements • Autonomie de politique commerciale Avantages IKB • Démultiplication de capacité de financement de clients « core » • Offre de services complémentaires quasi « in house » (crédoc, COFACE, financements France) sans investissement • Réciprocité pour l’implantation d’IKB en France • Risque d’image faible en cas de contre-performance de NBP avec des clients allemands • Fertilisation croisée (stratégie spécifique à la France)

8. Partenariat mais indépendance • Développement de services complémentaires à IKB : financement du commerce international, COFACE à partir de 2002 (poste clients), intermédiation sur les produits NBP développés en France; • Approche sélective des grands groupes industriels (hors cible IKB) présentant un potentiel fort pour la gamme NBP • Politique sélective de participation dans les grandes syndications (construction progressive de notoriété auprès des grandes banques commerciales allemandes, accès progressif au 2ème cercle de banques de grands groupes allemands internationalisés (conforme à la cible de NBP en Europe).

9. Partenariat donc indépendance • L’originalité de cette construction = forte valeur ajoutée de l’équipe locale (conduite du partenariat / objectifs structurants comme fonds de commerce, offre de services adaptés au marché domestique) • Garantie de pérennité: un partenariat stratégique et moins vulnérable à la versatilité du middle management parisien • Qualité des supports techniques d’IKB permet un service local et réactif / aux clients • Le développement commercial « subventionné » par les partages d’opérations « IKB » • Implantation Düsseldorf = différenciation marketing positive (seule banque française; choix de la capitale industrielle

10. Les limites du système (1/2) • Partenariat = construction instable et transitoire (convergence d’intérêts temporaire) = favoriser à moindre coût & risque l’implantation du partenaire sur le marché local. • Les opérations de partenariat = rares et souvent contraintes • Relations politiques distendues par les jugements de valeur sur les modèles respectifs et les préjugés culturels • Intégration en Allemagne: seulement possible tant que NBP est modeste et différente de la banque commerciale classique (syndrome de Francfort)

11. Les limites du système (2/2) • Déséquilibre croissant du partenariat France / Allemagne • Complémentarité produits en Allemagne: possible seulement si expertise forte de NBP sur offre propre et synergétique avec IKB (partiellement) • Durcissement des règles de confidentialité & « murailles de Chine » • Evolution des actionnariats • BP = DZ Bank; fusion NBP / IXIS = NATIXIS; survalorisation des activités de salle de marché et interbancaires; chgt de braquet et d’ambition • Rôle accru de KfW (public) chez IKB: perte d’intérêt pour NATIXIS =>toujours considérer le « pourquoi « et « l’après du partenariat »: être lucide sur les alternatives n’implique pas la trahison.

12. Dénouement • NBP : une exploitation atypique : très faible coefficient d’exploitation charges / Produit net bancaire = environ 20%, et forte progression de l’activité « clientèle » (PNB = 1 M€ en 1998 et 7 M€ en 2002 et 20 M€ en 2005) • L’intégration d’une antenne à Francfort (liaison avec les grandes banques) et un programme de synergies avec COFACE (poste clients) • Naissance d’un fonds de commerce d’entreprises allemandes et autrichiennes • Enracinement lent (les relations d’affaires demandent beaucoup de temps et de persévérance) • Mais décision de transférer la succursale à Francfort (place financière) • Faiblesse du bilan chiffré du partenariat • Autonomie croissante d’IKB et NBP sur les marchés français et allemand • Renouvellement du haut et middle management NATIXIS: remise en cause des options de développement précédentes (choix = rivaliser avec les grandes banques sur marchés financiers ; USA et Asie; Europe du Sud; décroissance Europe du Nord)

13. La déflagration de la crise financière (1/2) IKB, séisme déclencheur du tsunami en Europe: • Pour atteindre une rentabilité de banque d’affaires (passer de 12% à plus de 20%), IKB investit dans des produits immobiliers structurés américains et les titrise (produits notés par les agences ; lignes de trésorerie de la part de Deutsche Bank, supports immobiliers longs, financés à coiurt terme) • le 17 juillet 2007, IKB notée AA3 annonce être incapable de faire face à ses obligations financières (cessation de paiement virtuelle); Vorstand limogé , le cours de bourse passe en quelques mois de 21 € à 0,5€; vent de panique interbancaire en Europe • Aide publique de 7 Mrds € et nationalisation via KfW • Revente début 2009 à un fonds d’investissement américain qui engage une retructuration profonde d’IKB (retour sur financement des grosses PME; forte sélectivité des opérations …)

14. La déflagration de la crise financière (2/2) • Création de NATIXIS fin 2006: intégration et développement des activités de titrisation immobilière américaines, et de produits structurés complexes de marché • Développement rapide des produits (LBO, immobilier hors France, dérivés actions, portages protégés sur dérivés actions …) et zones (USA, Espagne, Japon, Chine) à haut risque par un management novice sur les produits sophistiqués et l’international • Résultat : 9 milliards de pertes; mise sous tutelle de fait (regroupement BP et Caisses d’Epargne sous F. Pérol, conseiller de N. Sarkozy) • Recentrage sur le financement et le service des clients (entreprises) et le service au groupe actionnaire (France), arrêt des diversifications, réduction forte de l’Allemagne et limitation du développement international.