Utfordringer til faglig ledelse Rektors perspektiv

1. Utfordringer til faglig ledelse Rektors perspektiv Rektor Aslaug Mikkelsen 4.2.10

2. Instruks for daglig ledelse ved UiS – Et eksempel på utøvelse av faglig lederskap • Flere lederskapsmodeller kan brukes. Ved UiS benyttes valgt rektorat og tilsatt dekan. • Lederskapsmodellene avviker bl.a. med tanke på rektors legitimitet og handlingsrom. • Ved valgt rektorat legger også valgprogrammet føringer for legitimitet og handlingrom. • Ved UiS førte valgprogrammet og rektoratets faglige utviklingsambisjoner for institusjonen til uklarheter omkring roller og oppgaver i toppledelsen. • Løsningen ble at det er blitt fastsatt en instruks for daglig ledelse ved UiS.

3. Overordnede lovbestemte prinsipper for institusjoner i høgere utdanning i Norge(S.Grønmo) Eiers styringsrett Krav til forvaltning Krav til styring (inklusive økonomistyring)* (mer…) Prinsippet om institusjonell autonomi Institusjonens handlingsrom I forhold til staten og samfunnet ”Utvider” handlingsrommet eksternt for styre og ledelse Prinsippet om akademisk frihet De ansattes og fagmiljøenes handlingsrom I forhold til både institusjonens ledelse og institusjonens omgivelser ”Innskrenker” handlingsrommet internt for styre og ledelse Styring og ledelse må ivareta og balansere disse tre forhold.

4. Disse tre lovbestemte prinsippene skaper et spenningsfelt… Eier/departementet: Politisk autoritet P Adm/organisering: Institusjonell autoritet R Fagmiljøene: Akademisk autoritet I F …og danner et tre-autoritærtsystem. (mer…)

5. De facto (uformelle / ikke-juridiske) autoriteter er ikke bare vanlige i akademia – de florerer, og de er sentrale «Dokument nr. 3:3 (2004-2005) Riksrevisjonens undersøkelse av virksomhetsstyringen ved universitetene»: «Undersøkelsen viser at universitetenes interne styringssystemer i liten grad utgjør en helhetlig prosess av planlegging, gjennomføring og kontroll. Svakhetene i styringssystemene varierer i liten grad mellom universiteter og fakulteter. Uformell styring gjennom kultur, tradisjon og dialog er framtredende.» «Selv om det i liten grad finnes skriftlige dokumenter som beskriver ansvars- og myndighetsforhold ved universitetene, beskriver 2/3 av lederne som ble intervjuet at de opplever ansvar og myndighet som klart definert. Lederne som har hatt kortest tid i lederposisjon, beskriver størst uklarhet i ansvars- og myndighetsforhold.»

6. De facto (uformelle / ikke-juridiske) autoriteter er ikke bare vanlige i akademia – de florerer, og de er sentrale «Dokument nr. 3:3 (2004-2005) Riksrevisjonens undersøkelse av virksomhetsstyringen ved universitetene»: «Lederne beskriver selv at den reelle styringen i stor grad skjer gjennom dialog, samhandling og uformelle møter, og at kultur, praksis og tradisjon påvirker hvordan lederrollen utøves, og hvordan ansvar og myndighet mellom lederne på ulike nivåer avklares. Det kan synes som om denne typen uformell styring er mer avgjørende for hvordan ledere på universitetene oppfatter sitt ansvar og sin myndighet enn det formelt skriftlige.»

7. De facto (uformelle / ikke-juridiske) autoriteter er ikke bare vanlige i akademia – de florerer, og de er sentrale Dette gjelder ikke bare universitetene i Norge. Ved universitetet i Lund tilskriver toppledelsen det såkalte dekanmøtet stor betydning. Dette er et uformelt organ, der det ikke tas beslutninger. Allikevel treffes ikke beslutninger på tvers av dekanmøtets syn: ”Alla är eniga om att en instans kan man inte gå förbi på Lunds universitet. Det är dekanrådet. Det är omöjligt att driva frågor som rådet är emot. Eller som Bengt Nörby, ledamot i universitetsstyrelsen säger: – Det vore inte lönt.”

8. De facto (uformelle / ikke-juridiske) autoriteter er ikke bare vanlige i akademia – de florerer, og de er sentrale ”Det går inte att enkelt sätta fingret på var makten finns. Hur styrs Lunds universitet? Finns det en beslutshierarki? Går besluten uppifrån och ned, eller? Svaret är; det är inte enkelt. Det går inte att säga att så här gör man eller att så här är det. – Det tog mig tre år att fatta hur det går till. Så säger Lennart Nilsson som har varit ordförande i universitetsstyrelsen i fem år.”

9. De facto (uformelle / ikke-juridiske) autoriteter er ikke bare vanlige i akademia – de florerer, og de er sentrale Den nylig mye omtalte McKinsey-studien av drivere for kvalitet ved Universitetet i Oslo ga blant annet følgende karakteristikk av UiO: ”Organizational structure without clearly defined roles and responsibilities.” ”UiO is like an organized anarchy”

10. De facto (uformelle / ikke-juridiske) autoriteter er ikke bare vanlige i akademia – de florerer, og de er sentrale… …og sånn har det vært lenge ”[The university as an organization] belongs to a class of organizations that can be called organized anarchies.” ”The properties [of an organized anarchy] are not limited to educational institutions; but they are particularly conspicious there. The American college or university is a prototypic organized anarchy. Michael D. Cohen & James G. March (1986): Leadership and Ambiguity. Secondediton. Boston: Harvard Business School Press.

11. Flertydige faglige perspektiver. Politisk autoritet P Faglig autoritet TN Institusjonell autoritet I F HF SV Fakultetene har egne faglige særpreg

12. Flertydige faglige perspektiver på hvert nivå. Politisk autoritet P Instituttene har egne faglige særpreg I Institusjonell autoritet Faglig autoritet I F I I

13. Visjon og faglig utviklingsretning Visjon Vi vil utfordre det velkjente og utforske det ukjente Utviklingsidé 2020 Vi skal være nyskapende og innovative Strategidokument for Universitetet i Stavanger 2009-2020

14. Utfordringer til faglig lederskap og faglig lederskapsutøvelse i praksis • Intern legitimitet • Ekstern legitimitet • Tilpasninger undervegs • Konkrete resultater ’Nyskapingsuniversitetet’

15. Rektorrollen – jobb #1 • Utvikle/befeste institusjonens faglige visjon eller utviklingsmål • Posisjonere og utvikle institusjonen i retning mot visjon og utviklingsmål

16. Hva vi har lært av kvalitetsreformen

17. Hva vi har lært av kvalitetsreformen

18. Hva vi har lært av kvalitetsreformen «Egentlig vet vi nok om kvalitet» - Det reduksjonistiske perspektivet • Klassisk analytisk innfallsvinkel • Katalogisering/ontologisering • Hvilke elementer/komponenter har vi? • Hvordan henger de sammen? • Fra det komplekse til det enkle (og tilbake) • Et mangfold av alternative modeller • Men ingen som har pekt seg ut eller blitt dominerende • ”Forbedrede komponenter = forbedret prosess”

19. Hva vi har lært av kvalitetsreformen «Egentlig vet vi nok om kvalitet» - Det reduksjonistiske perspektivet …”alle prosesser som har betydning for studiekvaliteten”

20. Hva vi har lært av kvalitetsreformen «Egentlig vet vi nok om kvalitet» - Det holistiske/konstruktivistiske perspektivet • Fokus på utkomme heller enn på bestanddeler • Argyris & Schön: Learningorganisation • Senge: FifthDicipline • Senge et al: Schoolsthatlearn • Vurderinger på abstrakt nivå • Overkomme kompleksitet og dynamikk gjennom bredde i vurderingene heller enn dybde • Merkesteinsprosjekt: US DoD DAR/5000 (mer…) • ”Er det noe vi kan gjøre med prosessene som vil forbedre utkommet?”

21. Enten-eller? Nei, både-og. • Mjøsutvalget: I valget mellom reduksjonistisk og konstruktivistisk tilnærming må vi velge: Begge deler. • NOKUT: I valget mellom ledelsesforankring og sentralstyring på den ene side og lokalt engasjement og ’selvstyr’ på den andre må vi velge: Begge deler.

22. Ledelse – både ovenfra og nedenfra.

23. To sentrale utfordringer • Den sentrale utfordring i faglig ledelse. • Den sentrale ledelsesutfordring i høgere utdanning. Den sentrale utfordring i faglig ledelse må være; gjensidig tilpasning mellom visjon og først og fremst faglig (men også organisatorisk/administrativt og omgivelsesmessig) ståsted – og videreutvikling av kulturen slik at bevegelse i retning av visjonen oppstår.

24. Universiteter som får strykkarakter Dagens Næringsliv lørdag 9. januar 2010

25. McKinseys analysemodell

26. Problematiske praksiser ved UiO McKinsey Kultur /Styring og ledelse

27. Oppsummering – sentrale utfordringer • Identifisere de spenningsfelt og handlingsrom som foreligger • Identifisere de punktene innenfor spenningsfelt og handlingsrom som åpner for synergier mellom • Politisk retning, institusjonell styring og faglig frihet • Visjon, utviklingsmål og kultur

28. The road not taken? I shall be telling this with a sigh Somewhere ages and ages hence: two roads diverged in a wood, and I -- I took the one less traveled by, And that has made all the difference. Fra “The road not taken”, Robert Frost

29. The road not taken? «Jatakk, begge deler» two roads diverged in a wood, and we -- we took both, And that has made all the difference.

30. Universitetet i Stavanger Vi vil utfordre det velkjente og utforske det ukjente Vi skal være nyskapende og innovative

31. Riksrevisjonens undersøkelse av virksomhetsstyringen ved universitetene Dokument nr. 3:3 (2004-2005) «…at universitetene fortsatt skal organiseres som forvaltnings-organer med særskilte fullmakter. Dette innebærer at universitetene også for framtiden vil være underlagt økonomireglementet og statens regelverk for målstyring.» (s.5) «Riksrevisjonen anser styret som universitetets øverste ledelse og ansvarlig for institusjonens mål- og resultatstyring.» (s.5) (Tilbake…)

32. Flere-autoritære styringsformer Modeller og analysemetoder for flerautoritære institusjonelle og samfunnsmessige styringssystemer ble først utviklet innenfor TAP-programmet under EUs fjerde rammeprogram. Fortsatt er CONVERGE SA og PASSPORT Cross – som begge ble implementert i TAP-programmet – de eneste velkjente systemarkiteturanalysemetodikker som i sin konstruksjon er kapable til å revidere flerautorative systemer. P H Jesty, J-F Galliet, J Giezen, G Franco & A Ryan (1999): Architecture Assessment Guidelines P H Jesty, J-F Galliet, J Giezen, G Franco, I Leighton & H-J Schultz (1998): Guidelines for the Development and Assessment of ITS Architectures (Tilbake…)

33. Fra reduksjonistisk til holistisk: DAR-5000 Startet i 1992 og pågikk gjennom hele tiåret. Utvikles fortsatt, fordi det fortsatt er mer å hente. Betydelig internasjonal oppmerksomhet i forhold til ledelse, styring og kontroll – både fra offentlig og privat sektor Regnet som en betydelig suksess, og av mange regnet som ’beviset’ på det holistiske perspektivets overlegenhet Identifiserte også en rekke nye problemer som ikke var forutsett Nye slike identifiseres fortsatt (Tilbake…)

34. Fra reduksjonistisk til holistisk: DAR/5000 (Tilbake…) (US DoD okt 2003)