Entwickeln eines prozessbezogenen individuellen Managementkonzeptes

1. Entwickeln eines prozessbezogenen individuellen Managementkonzeptes Wärme dehnt die Dinge aus. Deshalb sind im Sommer die Tage länger. Klingt logisch, ist aber falsch. Seien Sie kritisch! Denken Sie selbst!

2. Das übliche Chaos Six Sigma ist... - eine Philosophie www.six sigma akademie - eine Unternehmensstrategie www.six sigma sonsulting - ein Managementsystem zfo 02/2009; Das Berufsbild des Prozessmanagers... - ein Managementkonzept Fischermanns; Praxishandbuch Prozessmanagement - ein Managementinstrumentarium www.4managers - eine Methode Freund/Götze; Vom Geschäftsprozess zum Workflow - eine Methodik Schmelzer; Geschäftsprozessmanagement in der Praxis - eine QM-Methodik www.wikipedia - ein Ansatz Stöger; Prozessmanagement - ein Konzept Kamiske; Qualitätsmanagement von A bis Z - ein strukturierter Ansatz Reißiger; Masing – Handbuch Qualitätsmanagement - ein Optimierungswerkzeug Wagner; Prozessmanagement - ein Verbesserungssystem www.grundig akademie

3. Systematisierungsvorschlag Managementmodelle Managementmodelle General-Management- konzepte General-Managementkonzepte • Managementkonzepte • Finanzen-bezogene • Personal-bezogene • Markt-bezogene • Prozess-bezogene • IT-bezogene Prozessbezogene Managementkonzepte Prozessbezogene Managementkonzepte Bereichsbezogene Managementkonzepte Methode Methode • Methoden und Techniken der • Analyse • Bewertung • Erhebung • Würdigung • Zielbildung Methode Methode Methoden Konzepte Konzepte Konzepte Konzepte Konzepte Konzepte Techniken

4. Systematisierungsvorschlag Managementmodell: Erfindung, die die Realität vereinfacht darstellt, Handlungsräume aufzeigt und Wirkungszusammen-hänge beschreibt. General Man.konzept: Ein die gesamte Unternehmensführung betreffenderHandlungsvorschlag. Managementkonzept: Ein systemischer 1) Handlungsvorschlag, der einen Bereich 2) der Unternehmensführung betrifft.Ein Konzept enthält Methoden. Methode: Eine bestimmte Vorgehensweise zur Lösung einer komplexen Aufgabe. Viele Methoden enthalten mehrere Techniken. Technik: Eine bestimmte Vorgehensweise zur Lösung einer Aufgabe. Unter dieser Ebene gibt es keine Handlungs-vorschläge / Regelungen mehr. 1) alle Unternehmensebenen ( norm., strat., operativ) betreffend.2) siehe Blatt 3

5. Beispiele Managementmodell: Das St. Galler Managementmodell General Man.konzept: Das General-Management-Konzept von F. Malik Managementkonzept: Auf Geschäftsprozesse bezogene Man. Konzepte sind:- Geschäftsprozessmanagement- Beyond Budgeting- Lean Management- Total Quality Management / EFQM- Process Reengineering - Six Sigma Methode: - KAIZEN- Kanban- Balanced Scorecard, etc. Technik:Policy Deployment, PDCA, Teamarbeit, 5A-Regel, 8V-Regel, Korrelationsdiagramm, Paretodiagramm, etc.

6. Das St. Galler Managementmodell Gesellschaft Ökologie Soziales Kapitaleigner Wettbewerber Technologie Strukturen Strategien Kultur Lieferanten Kunden Controlling Optimierung Geschäfts-prozesse Ressourcen Mitarbeiter Staat Werte Ökonomie Öffentlichkeit Quelle: Rüegg-Stürm

7. Normen-Optimierungsprozess • Strategie-Entwicklungsprozess • Führungsprozess - Mitarbeiterführung - Finanzielle Führung - Qualitätsmanagement Managementprozesse Hauptprozesse Teilprozesse Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse - Kundenprozesse- Akquisition - Kundenbindung - Markenführung - Leistungserstellungsprozesse - Beschaffung - Logistik - Produktion - Innovationsprozesse - Forschung - Entwicklung - Personalmanagement- Gewinnung, Entwicklung, Beurteilung, Honorierung - Bildungsmanagement - Facilitymanagement - Informationsmanagement - Kommunikationsmanagement - Risikomanagement - Rechts- und Versicherungsmanagement Details des St. Galler Managementmodells Ordnungsmomente Strategien Kultur Strukturen Controlling Managementprozesse Prozess-kategorien Optimierung Optimierung Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse

8. Strategie Führung Struktur Kultur Das General-Management-Modell von F. Malik • Maliks Ordnungsschema: • Strat. Unternehmensplanung und -führung • Investition und Finanzierung • Recht und Versicherung • Führung • Controlling • Projektmanagement • Geschäftsprozessmanagement • Human Resource Management • Change Management • Strategisches und operatives Marketing • Wissensmanagement • Innovations- und Technologiemanagement Disziplinen des General Managements Quelle: Malik

9. Managementkonzepte und -methoden Strategieentwicklung Geschäftsprozessmanagement Kernkompetenzanalyse KAIZEN Change-Management Qualitätsmanagement Outsourcing Balanced Scorecard Prozesskostenrechnung Benchmarking CRM Lean Management Beyond Budgeting Six Sigma Total-Quality-Management Wissensmanagement Downsizing Process-Reengineering Zufriedenheit der Anwender Shareholder Value Management = Managementkonzepte= Managementmethoden Bedeutung für das Unternehmen In Anlehnung an: Zeitschrift für Controlling und Management 2004, H. 2

10. 1. Geschäftsprozessmanagement • Zielsetzung: Durch strategie- und kundenorientierte Arbeitsabläufe die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verbessern. • GPM umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Maß-nahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit. • Ein Geschäftsprozess besteht aus der funktionsüberschreitenden 1) Verkettung wertschöpfender Prozesse 2), die von Kunden und anderen Anspruchsgruppen erwartete Leistungen erzeugen und die internen Strategien und Ziele wirtschaftlich umsetzen. • 1) Funktionen: Bereiche / Abteilungen einer Organisation. • 2) Wertschöpfung = Gesamtleistung – Vorleistungen • Eine Wertgröße, um die der Output den Input übersteigt

11. Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes 1 Festlegen von Strategien, Unternehmenszielen, Kennzahlen, Projektmanagement 2 Festlegen der Prozessziele Definieren der Schlüsselprozesse Definieren der Geschäftsprozesse 5 4 3 Definitions-phase Beschreiben und implementieren der Prozesse 6 Prozess-controlling Prozess-organisation Geschäftsprozess Geschäftsprozess Geschäftsprozesse Betriebsphase 8 Teil Teil Teil Teil Teil Teil 7 Teil- pro- zesse Prozessschritte / Arbeitsabläufe Prozessoptimierung 9 1.1 Vorgehenskonzept GPM mit 9 Schritten Vorbereitungs-phase Quelle: Ellringmann

12. 1.2 Regeln GPM Regel 1: Jeder Prozess hat einen Anfang und ein Ende. Regel 2: Jeder Prozess bearbeitet eine Kundenanforderung vollständig. Regel 3: Jeder Prozess wird in Teilprozesse unterteilt. Regel 4: Alle Parameter, die für die Realisierung, Überwachung, Steuer-ung und Verbesserung eines Prozesses nötig sind, werden in einer Prozesskarte beschrieben. Regel 5: Jeder Prozess und Teilprozess hat einen Verantwortlichen. Regel 6: An Schnittstellen zwischen Prozessen werden Leistungsver-einbarungen getroffen. Regel 7: Nicht wertschöpfende Tätigkeiten werden eliminiert. Regel 8: Jeder Prozess wird kontinuierlich optimiert.

13. 1.3 Methoden GPM Unternehmens- und Umfeldanalyse Analyse von Wettbewerbern, Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren. Kano. EQA-Assessment Strategien- und Zieleentwicklung Strategien und Unternehmensziele formulieren. Kennzahlen festlegen (BSC) Prozessdefinition und -gestaltung Prozesse definieren. Prozessziele und -kennzahlen festlegen. Prozesse standardisieren Organisationsgestaltung Prozessverantwortliche, Prozesseigner und Prozessteams benennen Prozesscontrolling / Prozesskostenrechnung Zielumsetzung messen, bewerten, -reporten. Kosten kontrollieren Prozessoptimierung Wertstromanalyse. KAIZEN. Six Sigma. Benchmarking. Outsourcing.Reifegradermittlung. Leistungsvereinbarung

14. 2. Beyond Budgeting Zielsetzung: Die Führung von Unternehmen in dynamischen Märkten verbessern. Basierend auf 12 Prinzipien wird eine Führung ohne festes Budget vorgeschlagen. Die Verwendung von Ressourcen wird nicht mehr an intern festgesetzten Budgets, sondern an externen Referenzen orientiert. (Unser Deckungs-beitrag soll 2% über dem Durchschnitt der Wettbewerber liegen). Laufende Anpassung an Kundenanforderungen und Umfeldbedingungen ist unbedingt erforderlich. Eine radikale Dezentralisierung von Entscheidungen muss erreicht werden. Bei Beyond Budgeting geht es um das Befreien fähiger Menschen von den Fesseln des im Budget festgeschriebenen Top-Down-Leistungsvertrages. Quelle: N. Pfläging

15. 2.1 Die 12 Prinzipien BB • Dezentrale Organisation • Kundenfokus: Fokussierung auf die Verbesserung von Kundenergebnissen • Verantwortung: Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisver-antwortlicher Einheiten • Leistungsklima: Hochleistungsklima relativ zum Markt basierend auf Teamerfolg • Handlungsfreiheit: Verlagerung der Entscheidungsautorität und -fähigkeit an kundennahe, dezentrale Teams • Führung: Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele und Werte • Transparenz: Gleiche Information für alle • Flexible Prozesse • Zielsetzung: hochgesteckte, beweg-liche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung • Vergütung: Beurteilung des gemein-samen Erfolgs im Nachhinein und Belohnung anhand der Ist-Leistung • Planung:Kontinuierliches Forecasting mit Gewinn/Verlust,Cash-Flow und Bilanzplanung • Kontrolle: Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren zum Markt • Ressourcen: Bedarfsbezogene Bereit-stellung von Ressourcen in lokaler Verantwortung • Koordination: Dynamische und mög-lichst marktorientierte Koordination

16. Rolling Forecasts Kein festes Budget. Keine Forecastbeschränkung auf die aktuelle Periode. Balanced Scorecard Verbindung von Strategie, Zielen und Aktionen Value based Management Verbindung mit der Wertschöpfung für Sharehode Activity based Management Verbindung der Ressourcennutzung mit kundenbezogener Wertschöpfung Benchmarking Vergleich interner Leistungsdaten mit externen Referenzen Management Informationssystem Performance-Controlling und -Reporting 2.2 Methoden BB

17. 3. Lean Management Zielsetzung: Werte schaffen ohne Verschwendung. Ergebnisse: - Prozesse mit hoher Kundenorientierung und hoher Effizienz - Qualitativ hochwertige und wettbewerbsfähige Produkte

18. 3.1 Prinzipien LM • Produkte/Leistungen exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abstimmen • Auf die wertschöpfenden Geschäftsprozesse konzentrieren und so Verschwendung vermeiden (Wertstromanalyse) • Die Produktion an den Kundenaufträgen ausrichten (Pull-Prinzip) • Die Prozess- und Produktqualität ständig verbessern (KVP, Kanban, Performance Controlling, Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz, Total-Productive-Maintenance) • Die eigenen Stärken erkennen und ausbauen • Dezentrale Strukturen schaffen (Entscheidungskompetenz an der Peripherie des Unternehmens schaffen) • Offene Informationsflüsse realisieren (Visualisierung) • Kulturwandel im Unternehmen herbeiführen (Kundenorientierung etc.)

19. 3.2 Vorgehensmodell LM Die wertschöpfenden Prozesse zu einer logischen Kette verknüpfen Value Stream Reduzieren von Durchlaufzeiten, Beständen,Kapitalbindung, Prozesskosten etc. Flow Nur Leistungen erbringen, für die Aufträge existieren Pull Leistungen kontinuierlich verbessern Perfection Quelle: Womack 1996

20. Wertstromanalyse (Value-Stream-Mapping)Nicht wertschöpfende Tätigkeiten ermitteln und beseitigen Pull-Prinzip / Kanban / Just in Time Auftragsbezogen fertigen, nicht auf Lager Total-Productive-Maintenance Steigern der Anlagenproduktivität KAIZEN / KVP / Poka Yoke Optimieren von Arbeitsabläufen Performance Controlling Überwachen der Zielumsetzung Visualisieren Darstellen von Zielen und Ergebnissen 3.3 Methoden LM

21. 4. Total-Quality-Management Zielsetzung: Die ständige Verbesserung der Prozess-, Produkt- und Dienstleistungsqualität für alle Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner und Kapitalgeber. TQM ist ein Managementkonzept, das die Qualität in den Mittelpunkt stellt. Schwerpunkte sind: - Konzentration auf die Anforderungen der Kunden - Mitarbeiter als wichtigster Faktor der Wertschöpfungskette - Kontinuierliche Verbesserung - Hierarchieunabhängige Qualitätsverantwortung - Prozessorientierung TQM wird durch die Inhalte des Ecxellence-Modells der EFQM unterstützt.

22. 4.1 Prinzipien TQM Prozess-orientierung Kunden-orientierung Mitarbeiter-orientierung Arbeitszufriedenheit Kundenzufriedenheit Führungs-qualifikation Prozessbe-herrschung Kundennutzen-management

23. Quality Function Deployment Kundenanforderungen detailliert ermitteln Benchmarking Vergleich eigener Leistungen mit der Leistung externer Partner Simultaneous EngineeringParallelisieren von Phasen der Wertschöpfungskette Kommunikation Durch Information und Beziehungspflege Handlungsbereitschaft schaffen BeschwerdemanagementDie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stärken KVPDie Leistungsfähig ständig verbessern 4.2 Methoden TQM

24. Führung (10%) Mitarbeiter (9%) Prozesse (14%) Mitarbeiter Ergebnisse (9%) Schlüssel- Leistungen Ergebnisse (15%) Politik und Strategie (8%) Kunden. Ergebnisse (20%) Partner & Ressourcen (9%) Gesellschaft Ergebnisse (6%) Ergebnisse 50 % Befähiger 50 % 4.3 Das Bewertungsmodell der EFQM Prozesse stehen im Zentrum des Modells

25. 4.4 Die EQA-Analyse Die Unternehmensanalyse 1) nach dem European Quality Award beinhaltet Fragen zu 1. Prozessdefinition 2. Prozessverantwortung 3. Prozessmessung 4. Definition Prozessziele 5. Kontrolle Zielerreichung 6. Prozessverbesserung 7. Managementunterstützung 1)= In der Vorbereitungsphase durchzuführen, siehe Blatt 11

26. 5. Business Process Reengineering Zielsetzung: Durch Redesign aller Prozesse die Leistungsgrößen Zeit, Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit verbessern. Das Konzept hat sich in Europa nicht durchgesetzt und wird deshalb hier nicht weiter behandelt.

27. 6. Six Sigma Zielsetzung: Mit Projektmanagement, Prozessbeherrschung und Fehlerver- meidung die Leistungsfähigkeit von Unternehmen steigern. Projektmanagement: Eine spezielle Projektorganisation (Meilensteine, Rollen) unterstützt das Arbeiten nach Six Sigma Prozessbeherrschung: Ziele werden gesetzt und überwacht mit der Systematik: Define, Measure, Analyze, Improve, Control Fehlervermeidung: Zielmarke sind 3,4 Fehler bei 1.000.000 Fehlermöglichkeiten. Ist Six Sigma wirklich ein Managementkonzept oder eher eine Methodensammlung wie KAIZEN?

28. 6.1 Prozessbeherrschung SS Projektauftrag verstehen und vereinbaren. Ziele und Zuständigkeiten festlegen. Ausgangssituation aufnehmen und quantifizieren. Ursachen von Symptomen trennen. Ursachen ermitteln und verstehen. Maßnahmen zur Prozessverbesserung erarbeiten und qualifizieren. Dauerhafte Lösung im Prozess einführen und langfristig anwenden. Define Measure Analyse Improve Control

29. 6.2 Methoden SS Projektmanagement Prozessfähigkeitsanalyse, Netzplantechnik, Baumdiagramm,Kosten-Nutzen-Analyse, Prozessbeherrschung Wertstromanalyse, Ablaufanalyse, FMEA, Kano-Analyse, Interviews, QFD Fehlervermeidung Stat. Versuchsplanung, Prozessfähigkeitsanalyse, Regressionsanalyse, Entscheidungsportfolio, Netzplantechnik

30. Beziehungen der Managementkonzepte zueinander Total Quality Management Geschäftsprozessmanagement Beyond Budgeting Six Sigma Lean Management TQM, GPM und BB haben sehr vergleichbare Zielsetzungen. LM ist auf die Produktion fokussiert. Six Sigma ist eher eine Methodensammlung für das Projektmanagement und die Prozessoptimierung.

31. Ein individuelles Managementkonzept = ausgewählte Methode x = Kommt in dem oben genannten Konzept vor. Produktions-management Aus Platzgründen wurden hier einige Methoden/Techniken nicht aufgenommen

32. Begriffe Kanban: Ein Fertigungssteuerungsverfahren, bei dem die Produktion durch den Bedarf nachgelagerter Fertigungsstufen ausgelöst wird. Kano: Methode zur Strukturierung von Kundenanforderungen und zur Messung der Kundenzufriedenheit. Poka-Yoke: „dumme Fehler vermeiden“ Pull-Prinzip: Methode zur Steuerung von Produktionsprozessen (siehe Kanban). QFD: Quality Function Deployment ist eine Methode zur Ermittlung und Umsetzung von Kundenanforderungen. Rolling Forecast: Kein festes Budget und keine Forecastbeschränkung auf die aktuelle Periode. Simultaneous Engineering: Eine Methode (Gleichzeitige Entwicklung) zur Verkürzung der Entwicklungszeit eines technischen Produktes. SWOT: Eine Methode zur Ermittlung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. TPM: Total Productive Maintenance ist eine Methode, die die Verantwortung für Instandhaltungsmaßnahmen an das Produktionspersonal überträgt. Value Based Management: Verbindet Strategie, Zieldefinition und Entscheidung mit der Wertschöpfung für Shareholder. Wertstromanalyse: Eine Methode zur Identifizierung und Eliminierung nicht-wertschöpfender Prozesse.