1 / 14

Hvordan styre i offentlig forvaltning – erfaring med styring

Hvordan styre i offentlig forvaltning – erfaring med styring. Vidar Oma Steine. MERVERDI FAR- FARFARSPRINSIPPET. Styrets forutsetninger for å skape merverdi. God posisjon for helhetlig ansvar Ikke så fanget av dagshendingene – godt grunnlag for å forvalte helhetlig og overordnet ansvar

caelan
Download Presentation

Hvordan styre i offentlig forvaltning – erfaring med styring

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Hvordan styre i offentlig forvaltning – erfaring med styring Vidar Oma Steine

  2. MERVERDI • FAR- FARFARSPRINSIPPET

  3. Styrets forutsetninger for å skape merverdi • God posisjon for helhetlig ansvar • Ikke så fanget av dagshendingene – godt grunnlag for å forvalte helhetlig og overordnet ansvar • Posisjon for å lage strategi og ha blikk for at denne blir ramme for aktivitetene • Interessentgrupper møtes og hensyn kan balanseres • God posisjon for at det kan gjennomføres nødvendige raske skift • God posisjon for understøtte, kreve og stimulere overfor leder og administrasjon • God posisjon for overordnet kontrollopplegg

  4. De formelle rammene • Universitets- og høyskoleloven • Statlig økonomiinstruks • Årlig tildelingsbrev • Øvrige bestemmelser og regelverk som ”pakker inn” styrets oppgaver og regelverk

  5. Fra loven – styreansvar/-oppgaver • .. faglig virksomhet holder høy kvalitet .. • .. institusjonene drives effektivt .. • .. i overensstemmelse med lover .. • .. trekke opp strategi .. • .. legge planer for den faglige utvikling .. • .. fastsette resultatkrav .. • .. disponere ressurser og eiendom i overensstemmelse med overordnede bestemmelser .. • .. bruke ressursene i samsvar med forutsetningene • .. tilsyn med daglig ledelse .. • .. fastsette organiseringen .. • .. høre studenter og ansatte ..

  6. Sosiologi og psykologi – helheten i styrerollen • Ingen representerer noen i styret, men alle ”kommer fra et sted” – hva bør det bety? • Hva med styrerepresentanter valgt av og blant ansatte? • Hva styrer styremedlemmet – helhetstenkning eller frykten for å få ”kjeft hjemme”? • Hvordan skape merverdi av et styre med komplementær kompetanse? • Felles og trygg forståelse av motivasjonsstrukturer

  7. Forholdet til rektor/direktør/ledelse • Med vekt på ”avstandsteknikk” – styret som institusjon ”oppå” direktør/ledelse • Hovedvekt på at styret bruker ulike teknikker for å gjøre direktør/ledelse god – liten vekt på ”institusjonell avstand” • Forholdet mellom styreleder og leder og forholdet til det øvrige styrets/styremedlemmenes rolle

  8. Autonomiproblematikk – bevissthet – de ulike nivåene - prosesser • Overordnet myndighet – institusjon (§ 1-5 – ikke pålegg/instruks om læreinnholdet i forskningen eller i det kunstneriske og faglige utviklingsarbeidet) • Mellom nivåene innad i institusjoenn • Skal prosessene ende i ”produkter” eller ligger verdien i erkjennelsene som kommer ut av prosessene

  9. Strategisk samarbeid med andre • Noen mener at evnen til å identifisere og håndtere riktige strategiske samarbeidspartnere er en av de mest sentrale suksessfaktorene • Eksempler på strategiske samarbeidspartnere: regionale utviklingsmiljøer/-organisasjoner, andre offentlig organisasjoner, bedrifter, virksomheter i utlandet • Bevissthet om prinsipielle sider og påvirkning på prioriteringer • Åpenhet og transparens (refleksjon om de forvaltningspolitiske problemstillingene i etterkrigstiden som førte fram til forvaltningslov og offentlighetslov)

  10. Forholdet mellom departement og styre (1) • Må tro at departementet/oppdragsgiver har tillit til evnen til å forvalte en helhetlig ansvarsposisjon • Usystematisk og detaljert styring kan true denne forutsetningen • Hvilken romslighet bør styret ha overfor departementale ”tilleggsbestillinger” i løpet av året • Nyttige stikkord: integritet, lojalitet og musikalitet

  11. Forholdet mellom departement og styre (2) • Hvilke rammer bør praktiseres for ”stabs”-messig kontakt • Informasjonsformidling til departement – hva er den ansvarsmessige betydningen? • Direkte dialog mellom administrasjon i departement og ledelse/administrasjon i virksomhetene. OK? Hva bør eventuelt være rammene og spillereglene?

  12. Innholdsmessig struktur på den departementale styringen (3) • Utgangspunkt i mål- og resultatstyring • Være realistisk og praktisk – ikke glemme de fantastiske absurditetene da virksomhetsplanlegging ble innført på 1980-tallet • Er det motsetning mellomsamfunnsmessige fornuftige opplegg og ”frykten for kontrollorganene”? • Om formuleringene av hovedmål og delmål – blir oppfølgingen mer enn ”norsk stil”? • Bruk av indikatorer som et bærende element i resultatoppfølgningen. Innretning og praktisering avgjør om bruk av indikatorer er klokt eller dumt

  13. Insentivs- og sanksjonsproblematikk i forholdet departement – institusjon • Hvordan behandler vi de ”gode” • Hvordan behandler vi de ”mindre gode/dårlige”?

  14. Avslutning - identitet • Forankret nasjonalt – regionalt • Forankret internasjonalt

More Related