”Projektlederens evner som leder”

1. ”Projektlederens evner som leder” Thomas Axen Sektionschef - Test & CM ATP Tryk Alt+F8 og Afspil auto_open for at vise værktøjslinien til opdatering af automatisk indsat tekst (forfatterinfo og præs.overskrift 2 på masterdias)

2. Thomas Axens bio: • Name,-Thomas Axen, I have been working with software development the last 17 years. The roles that I have had, through my career, are in the following areas: Manager, Software development framework, Test and SCM. The industries that I have worked in are: Pension (ATP and KP), Web tool development (Catalog international) and ERP (Microsoft Business solutions). • The last 7 years I have been working for ATP as the Test and SCM Manager. • Linked-in profile: http://www.linkedin.com/profile?viewProfile=&key=5589584&trk= • MBTI-profile: ENTP .

3. Agenda • Formål og introduktion • Projektlederens evne som leder • Situationsbestemt ledelse • Forståelse for personprofiler/roller • Gruppesammensætningen og performance • Spørgsmål projektlederne skal stille sig selv • Det er generelt sundt at tænke over • ATP erfaringer • Spørgsmål

4. Formål med præsentationen • Dele min viden med jer, på dette område. • Jeg håber at I kan bruge dele af det, jeg fortæller jer om, ude Din/Jeres organisation og i jeres uddannelsesforløb. • At I kommer med gode spørgsmål, så jeg får noget med hjem at tænke over.

5. Grupper og profiler i organisationen • Organisation • Ledelse • Team • Medarbejder

6. Projektlederens værktøjskasse på ledelsesdelen • Situationsbestemt ledelse • SL-II • Forståelse for personprofiler/roller • Myers Briggs Type Indicator (MBTI) • DiSC Person Profiler • Gruppesammensætningen og performance • Belbin • Bruce Tuckman • MålingerafProjektlederne your

7. Situationsbestemt Ledelse (SL-II) • The primary goals of SLII® are to: • Develop competence • Gain commitment • Retain talent in your organization • Understand the different phases your employees are going through • Getting the activities done in the best performance.

8. MBTI personprofiler • Introvert • Modtagende • Behersket • Fortrolig • Reflekterende • Stille • Intuitiv • Abstrakt • Fantasifuld • Begrebsmæssig • Teoretisk • Original • Føle-typer • Indfølende • Forstående • Imødekommende • Accepterende • Omsorgsfuld • Opfattelse • Afslappet • Åben og muligheder • Starter sent • Spontan • Emergent • Tænkning • Logisk • Fornuftig • Spørgende • Kritisk • Barsk • Vurdere-typer • Systematisk • Planlæggende • Starter tidligt • Strukturerende • Metodisk • Ekstrovert • Igangsættende • Udtryksfuld • Selskabelig • Aktiv • Entusiastisk • Sansning • Konkret • Realistisk • Praktisk orienteret • Erfaringsbaseret • Traditionel

9. DISCOVER (DiSC) • Generelle adfærdsmønstre • ”D”ominans • Social ”i”ndflydelse • ”S”tabilitet • ”C”ompetence • 18 profiltyper • Hvor erfaringer, nutid og fremtid i forholdet profiler • Hvordan arbejder du når du udvikler dig, normalt, under pres

10. Belbin - Gruppesammensætning og dynamik Stabil • Gode til planlægning og organisation • Kræver tid til analyse og beslutning • Overser nye faktorer/ændringer • Har det godt sammen • Kan lide at arbejde i teams • Mangfoldige i metode • Bruger ressourcerne OK • Opstemte, men lidt dovne Koordinerende Formidlende Kontaktskabende Analyserende Organiserende Indadvendt Udadvendt Specialiserende Idéskabende Afsluttende Opstartende • Mange gode ideer • Indbyrdes konkurrence • Mangler jordforbindelse og fokus • Arbejder helst hver for sig • Dynamiske • Igangsættende • Let til sunde skænderier • Ud af tangenten med hovedet under armen Rastløs

11. Belbin – Kort om hver rolle Kreativ, original, opfindsom. Løser komplicerede problem. Idémand: Udadvendt,entusiastisk, hurtigt reagerende. Udforsker muligheder. Etablerer kontakter. Kontaktskaber: Moden og tillidsvækkende. En god formand. Målrettet og konsensus søgende beslutningstager. Koordinator: Dynamisk, udadvendt og udfordrende. Skaber handling og trives under pres. Finder en vej udenom forhindringer. Opstarter: Seriøs, fornuftig og strategisk tænkende. Nøgtern vurderende med en god dømmekraft. Analysator: Social, mild, omgængelig. Fleksibel og udviser stor tilpasningsevne. Diplomatisk og skarpt iagttagende. Formidler: Disciplinered, pålidelig, konservativ og effektiv. Har en evne til at omsætte ideer til praktiske handlinger. Organisator: Evner at føre en sag helt igennem. Opmærksom på detaljen. Perfektionist. Overholder kvalitetskrav og tidsfrister. Afslutter: Ekspert inden for et snævert område. Selvmotiverende. Meget engageret i sit fag. Yder support inden for sin ekspertise. Specialist:

12. Belbin – Der er brug for de forskellige roller gennem projektet Afslutter Organisator Organisator Koordi- nator Kontakt- skaber Formidler Analy- sator Specialist Idemand Kontakt- skaber Opstarter Koordinator Mål og Behov Ideer Løsninger Planer Strategi Kontakter Formidling Organi- sering Gennem- førelse

13. Thomas Axen - Belbin resultater Test and Review Team Manager IT Kompetencechef Test & SCM IT Kompetencechef Afdelingsledelse Leder uddannelses gruppe Process Framework Manager Idémand: Koordinator: Analysator: Organisator: Afslutter: Kontaktskaber: Opstarter: Formidler: Specialist:

14. Bruce Tuckman – gruppers livscyklus forløb • Storming (Gruppen er ikke perfekt) • Forskelligheder. • Fordeling af roller, status, opgaver og ressourcer. • Magtkampe. • Lederen udstikker normer. • Forming (Hvedebrødsdage) • Gruppefølelses er stærk. • Konflikter undgås. • Lederen skaber rammerne. • Norming (Gruppens rammer skabes) • Uskrevne regler for adfærd. • Gruppe identitet. • Afklaring af gruppens hierarki. • Tolerance og tillid. • Mindre behov for direkte ledelse. • Performing (Gruppen arbejder optimalt) • Arbejder positivt for at nå sine mål. • Fleksibel og effektiv. • Lederen som kollega.

15. Målinger af Projektlederne • 17 relevante spørgsmål vedr: • Arbejdsglæde • Kompetence • Samarbejde • Ledelse • Overordnet • Udvælgelse af feedback deltagere • Måles 4 gange om året • Opfølgningsplaner.

16. Spørgsmål projektlederne skal stille sig selv • Når projektlederen anvender SL-II skal der ses på hvordan den enkelte Profil (MBTI) ønsker at blive behandlet. • Når projektlederen ser på den enkelte Profil (MBTI) i forholdet til gruppens behov (Belbin) skal det vurderes hvad der skaber ”High performance teams” • Når projektlederen ser på hvilken opgavetype det er skal det vurderes hvilke profiler der skal i spil: Nyudvikling, Vedligeholdelse, … • Når projektlederen er i ”programmer” og ”matrix organisationer”, hvilke profiler/roller skal projektlederen påtages sig i de forskellige grupper de indgår i. • Når projektlederen er i multiinternationale grupper, hvad betyder det så? • Når projektlederen er i virtuelle teams, hvad betyder det så? • Når projektlederen sammensætter teamet er det så ”ressourcer” eller ”teams” der er i fokus?

17. Hvornår har du haft succeser med andre profiler? • Hvilken kommunikation og beslutningsmåder trives de forskellige profiler med • Kaffe eller gang møder • Formøder • (U) formelle møder eller Arbejdsmøder • Mails, PRINCE2, … • Hvilken kommunikationsform og beslutningsmåder trives grupper med • Generel kommunikation • Politisk kommunikation • Timing kommunikation

18. Det er generelt sundt at tænke over… • Der er forskel fra organisation til organisation, så der er vigtigt at sige, at i skal huske at tilpasse jeres adfærd, så den passer til jeres organisationstype. • I skal se projektledelse som, at vi sejler mod vores mål med en sejlbåd. Vi følger planen, men vi kan ikke hele tiden være på planen. Det er ikke alle profiler, der trives med dette, husk at tage højde for dette. • Det virker kun at arbejde med profiler, hvis du viser at du tror på at det gør en forskel, for din gruppe. • Når du tænker på at udskifte en i gruppen, så vurder hvilken profil I så har brug for da de tilbageblivende evt. skifter profiler på grund af ændringen.

19. ATP erfaringer • Værdien af projektet og kontroller. • Hvad taler ledelseskredsen om. • Alle taler ikke samme sprog. (virkelighed og oplevet virkelighed) • At kunde organisationen (på alle niveauer) forstår IT’s udmeldinger • Overblik af aktiviteter, prioritering, afhængighed, risiko, kvalitet og problemer samt paratheden til at ændre kurs hurtigt er vigtigt . • Kompetencer er på plads til rette tid samt sikring af forankring af viden i huset. • Styring af underleverandører og deres leverancekvalitet. • Tag ansvar og vis vejen (rollemodeller) så ledelsen ser jeres fremdrift og resultater. • Kriterier for hvornår et projekt er færdigt set fra projekt og drift. • Fokus på at flytte oplevet virkelighed til virkeligheden

20. Spørgsmål