شـــهرداری ســبـزوار مهدی بـرزویـی بــهار1393

1. شـــهرداری ســبـزوارمهدی بـرزویـیبــهار1393 کارگاه آموزشی برنامه ریزی استراتژیک

2. برنامه: برنامه ها روش های تفضیلی و از قبل تعیین شده انجام کاری یا ساختن چیزی است. برنامه ها اغلب به شکل نثر روایی است که طی آن اهداف و وسایل نیل به آنها را بر می شمرند یا به شکل بودجه، نمودار و شبکه است که با استفاده از اصطلاحات مال یا ترسیمی عرضه می شوند.

3. برنامه ریزی : • برنامه ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص عوامل • و وسایل محدود برای رسیدن به هدفهای مطلوب در حداقل • زمان و با حداقل هزینه ممکن.

4. 3مشخصه عمده برنامه ریزی: • الف) برنامه ریزی ماهیتا با پیش بینی همراه است. • ب) برنامه ریزی یک فرایند سیستماتیک است. • ج) برنامه ریزی بر نتایج مطلوب تاکید دارد.

5. برنامه ریزی و اهمیت آن: جهت را تعیینمی کند چهارچوب وحدت بخش به وجود می آورد برنامه فرصت و خطرات آتی را گوشزد می کند برای عملکرد معیار عرضه می کند

6. سیر تحول مدیریت و برنامه ریزی: طلوع تفکر استراتژیک غروب مدیریت استراتژیک طلوع جامعه فراصنعتی غروب تمدن صنعتی طلوع مدیریت استراتژیک غروب فراصنعتی 1990 1950 1960

7. انواع روش های برنامه ریزی در سازمان: • برنامه ریزی استراتژیک • برنامه ریزی تاکتیکی • برنامه ریزی عملیاتی

8. ا-برنامه ریزی استراتژیک: • در این برنامه ریزی اهداف و خطوط کلی و رسـالت سازمان • در بلند مدت تعیین می گردد این برنامه ریزی جامعیت داشته • و در سطوح مدیریت ارشد سازمان شکل می گیرد و چارچوبی • برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی می باشد

9. 2-برنامه ریزی تاکتیکی: • این برنامهریزی به مسایلی مربوط میشود که برای رسیدن • به اهداف استراتژیـک وجـود دارد و شـامل تدوین اهداف و • انتخاب وسایـل لازم برای دستیابـی به آن اهداف می باشـد • چارچـوب زمانـی بـرنامه ریـزی تاکتیـکی از برنامه ریـزی • استراتژیک کوتاه تر است.

10. 3-برنامه ریزی عملیاتی: • فرایندی است که به وسیله آن مدیران اجرایی فعالیتهـا و • اقدامات لازم جهت دستیـابی به اهداف سـازمانی را ترسیـم • میکنند چارچوب برنامهریزیعملیاتی از سایر برنامهریزیها • کوتاه تر می باشد.

11. تفاوت برنامه ریزی استراتژیکی و عملیاتی: • برنامهریزی عملیاتی در سطوح پایه شکل میگیرد در حالی که برنامهریزی استراتژیک در سطوح عالی تدوین می شود. • تاکید برنامه ریزی عملیاتی بر کارایی است در حالی که برنامهریزی استراتژیک بر • اثر بخشی تاکید دارد. • در برنامهریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان متمرکز است در حالی که در برنامهریزی استراتژیک منافع آتی مد نظر است.

12. در برنامه ریزی عملیاتی ساختار سازمانی ثابت در نظر گرفته می شود • در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک ساختار سازمانی تغییر می کند. • در برنامهریزی عملیاتی روشهای کار غالبا تجربه شده در حالیکه در • برنامه ریزی استراتژیک روش های نو و تجربه نشده استفادهمی شود. • برنامه ریزی عملیاتی در مقایسه با برنامه ریزی استراتژیک مخاطره • کمتری دارد.

13. اجزا اجزاءِ اصلي برنامة‌ استراتژيك/ تا مرحلة اقدام برنامة استراتژيك برنامه‌هاي كار ما چرا هستيم مأموريت ارزشيابيِ پيشرفت چشم انداز مي‌خواهيم چه باشيم مقاصد براي موفق بودن بايد به چه دست يابيم نتايج(نه فعاليت‌هاي) مشخص كه بر حسب معيارهاي قابل انرازه‌گيري بيان مي‌شوند. اهداف عيني O1 O2 كارهاي برنامه‌ريزي شده براي رسيدن به اهداف عيني ابتكار عملها AI3 AI2 AI1 نشانگرها و سنجه‌هاي موفقيت سنجه ها M1 M2 M3 اهدافِ مشخص سطح مطلوب عملكرد و محورهاي زماني T1 T1 T1

14. - ماموریت:(mission) ماموریت عبارت است از مقاصد سازمانیا در واقع فلسفه وجودیآن. ماموریت به ما می‌گوید: ما که هستیم؟ چرا به وجود آمده‌ایم؟ به کجا می‌خواهیم برسیم؟ بنابراین بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سازمانهای مشابه متمایز می‌سازد.

15. - ارزش ها ((values:اصول اعتقادی پویا و اساسی یک سازمان بوده باعث نمود افراد در قالب گروه می شوند. ارزش های یـک فــرد در یـک سـازمان می تواند یک یا چند تا از موارد ذیل باشد، زیرا افراد به منزله روح سازمان بوده به آن زندگی و پویایی می بخشد.

16. - چشم انداز (vision): چشم انداز بیانگر باور، آرزو و آرمانی است که برای آینده سازمان دارید. چشم انداز تصویر زنده ای از آینده سازمان ارائه می دهد. دورنما آنچه که سازمان آرزو دارد تاریخچه سازمان محیط ظرفیت داخلی

17. - اهداف استراتژیک • اهداف عبارتند از نقاط مطلوبی که سازمان تمایل به دستیابی به آنها • را دارد.

18. چالشی باشد اما غیر ممکن نباشد ویژگی اهداف استراتژیک به همه کارکنان مربوط گردد در فرایند ارزیابی کارکنان استفاده نشود با رسالت و دورنما همخوان باشد ساده بیان شود محدود کننده نباشد تعداد آنها کم باشد

19. یک چارچوب فکری که در یک چشم انداز معین، در چارچوبیک طرح و الگو و با صف آراییمشخص اهداف، سیاست ها و زنجیره عملیاتی رادر قالب یک کل بهم پیوسته و در جهت رسیدن به یک موقعیتویژه ترکیب و راهبری می‌کند. استراتژی:

20. مفهوم استراتژي • مقصد • مسير • وضعيت موجود • وضعيت مناسب • وضعيت مطلوب • سياست ها • تاكتيك ها موقعیت مطلوب استراتژی موقعیت مناسب سیاست تاکتیک ها وضعیت کنونی

21. ارتباط استراتژی، سیاست و تاکتیک‌ها:

22. - سیاست ها: یک سیاست رهنمودی گسترده و کلی است که در دو مرحله تدوین و اجرای استراتژی را به یکدیگر پیوند می‌دهد. سیاست ها در سطح پائین‌تر از استراتژی ها قرار می‌گیرند. به عبارت دیگر: سیاست همان استراتژی ها هستند که در زمان معین اجرامی‌شوند.

23. تاکتیک‌ها در یک سطح پائین‌تر از سیاست‌ها قرار دارند کهدر مقـاطع خاص در مرحله اجـرای استراتـژی ها بهکار گرفتـه می‌شوند. تاکتیک ها:Tactics

24. - اهداف عینی • مرتبط با / و مستقيماً تأمين كنندة مقاصد(goals) هستند. • سازمان را به اقدام وا مي‌دارند. • آنقدر مشخص هستند كه مي‌توان نتايج را به كميّت درآورد و اندازه‌گيري كرد. • فهم آنها آسان است. • واقع بينانه و دستيافتني هستند. • مسؤليت و مالكيت را منتقل مي‌كنند. • براي كساني كه بايد اجرا كنند پذيرفتني‌ست. • براي رسيدن به يك مقصد ممكن است تعيين چند هدف عيني لازم باشد.

25. مقايسة مقاصد و اهداف عيني

26. تحلیل SWOT تجزيه و تحليل SWOT ابزاريسـت در دست برنامه ريـزان براي كمك به تصميم گيري در خصوص اهداف كلي در برنامه ريزي استراتژيك. اين ابزار در اين مسير به شناسايي وارزيابي قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهديدهاي مبتـلا به پـروژه هـا، فعـاليتـهاي تجـاري و موقعيتهاي سازماني يا فردي مي پردازد.

27. مرحله چهارم تحلیل SOWTو ارزیابی عوامل داخلی و محیطی(جدول- ماتریس) عوامل داخلی: قوت ها (Strength): ويژگي هایي كه گروه را در دستيـابي به اهداف ياري مي رسانند. اين ويـژگي ها احتمالاً داراي يك اثر مثبـت در دستيـابي مطلوب به اهداف خواهند بود؛ بنابراين تدابير گروه مي بايسـت در جهت تقويت اين ويژگيـها طراحي گردد. ضعف ها ((Weakness: ويژگي هايي كه در راه رسيـدن به اهداف مضر مي باشند و احتمالاًدر اين راه اثرات منفي خواهند داشت؛ بنابراين تدابير گروه مي بايـست در جهت تضعيف يا كاهش اثرات منفي اين دسته از عوامل طراحي گردد.

28. عوامل محیطی فرصت ها(Opportunity): وضعيت هايـي از محيط پيـرامون كه مي تواننـد به دليل اثرات مثبت احتمالي، گروه را در دستيابي به اهداف ياري رسانند؛ بنابراين اين دستـه از عوامل در كنار قوت هاي موجود مي توانند دستيابي به اهداف را تسريع نمايند. تهديدها (Threats): وضعيت هايي از محيـط پيرامون كه مي توانند سر راه گروه در راه دستيابي به اهداف باشند؛ بنابراين تدابيرگروه مي بايست در جهت تبديـل اين عوامل بازدارنده به فرصت ها و عوامل جلو برنده باشد.

29. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

30. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی جهت بررسی عوامل خارجی از کلیه همکاران خواسته شود هر شخص بین 5 تا 10 فرصت، تهدید، قوت، ضعف را معرفی کنند. زمان، مکان و نوع کسب وکار می تواند فرصت و تهدیدات را تغییر دهد یعنی فرصت را به تهدید و تهدید را به فرصت تبدیل کند و بالعکس.

31. *یادآوری:برای شناسایی و انتخاب استراتژی های چهار گانه SO، WO، ST، WT توصیه می شود تک تک نقاط قوت، فرصت، تهدید، ضعف به صورت متناظر مورد نظر قرار گرفته و به شرح ذیل عمل کنید.

32. الف) استراتژی های SO: استراتژی هایی هستنـد که بوسیله آنها با استفـاده از قوت های موجـود فرصت های محیطی مورد استفاده قرار خواهند گرفت. ب) استراتژی های ST:با استفاده از نقاط قوت تهدید های محیطی حذف یا به فرصت تبدیل شود. ج) استراتژی های WO: بوسیله آنها می توان از فرصت برای رفع ضعف ها بهتر بهره برداری نمود. د) استراتژی های WT: استراتژی هایی هستند که بوسیله آنها تلاش خواهد شد ضعف ها و تهدیدها به حداقل برسد. یادآوری-1: برای انتخاب استراتژی سعی شود از کلمات نظیر توسعه، ارتقاء، تاکیـد به افزایـش یـا امثالهم استفـاده شود و از واژگانی که عملیاتی هستند و یک پروژه مشخص عملیاتی را معرفی می کند خودداری شود. مثلا به جای تشکیل مرکز آموزش بگوییم ارتقاء سـطح دانش مدیـران و کارمندان و یا به جای سـاخت کارخانهA بگوییم توسعه حجم تولید یا افزایش میزان تولید. یادآوری-2: استراتژی های اصلی از 10 بیشتر نباشد

33. ماموريت- چرا هستيم؟ ارزشها- چه چيزي براي ما مهم است؟ چشم انداز -مي‌خواهيم چه باشيم ؟ استراتژي- برنامه ما چيست ؟ نقشه استراتژي ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي كارت امتيازي متوازن (BSC) سنجه‌ها و نقاط تمركز چه بايد بكنيم؟ اهداف و اقدامات (ابتكارات) اهداف شخصي چه بايد بكنيم ؟ دستاوردهاي استراتژيك سهامداران راضي مشتريان مشعوف فرآيندهاي كارا و اثربخش كاركنان با انگيزه و آماده BSC پلي براي پر كردن شكاف بين استراتژي و عمل - سنجه ها و شاخص ها

34. سهم داراييهای نامشهود در ارزش بازارشرکتها داراييهای نامشهود 85% 38% 62% 62% ارزش بازار داراييهای مشهود 62% 38% 15% 1982 2002 1992 روابط بامشتريان ،محصولات وخدمات بديع ، كيفيت بالا، فرايندعملياتي پاسخگو ، تكنولوژي وپايگاههاي اطلاعاتي و توانمندي ،مهارت وانگيزه كاركنان نمونه هاي داراييهاي نامشهودند

36. جنبه مالي جنبهمشتري جنبه فرآيندهاي داخلي كسب و كار جنبه يادگيري و رشد جنبه مالي : براي موفقيت مالي چه كارهايي را بايد انجام دهيم و چگونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشيم؟جنبه مشتري : مشتريان در مورد ما چه فكر مي كنند و ما براي رسيدن به چشم انداز سازمان چگونه بايد در مقابل آنها ظاهر شويم؟جنبه فرآيندهاي داخلي : براي جلب رضايت مشتريان ، كدام فرآيندها بايد بهبود يابند؟جنبه يادگيري و رشد : به منظور رسيدن به چشم انداز سازمان، چگونه توانايي هاي خود را در راستاي بهبود و تغيير تقويت كنيم؟

37. رابطه علت و معلولی در ارزيابي متوازن افزايش سودآوري منظر مالي افزايش درآمد افزايش اطمينان واعتمادمشتريان به محصولات/خدمات/وتوصيه ها منظر مشتري توسعه محصولات جديد فهم بهترازنيازهاي مشتريان بهبود محصولات فعلي منظر فرآيندها افزايش قابليت كاركنان منظر يادگيري توسعه مهارتهاي استراتژيك دسترسي به اطلاعات استراتژيك همسويي اهداف كاركنان

38. مدل ارزيابي متوازن

39. اهداف سنجه ها اهداف کمی ابتکارات وبرنامه ها سودآوری مالی افزايش درآمد خدمات کيفی خدمات سريع مشتری افزايش کيفيت کاهش زمان ارائه خدمت فرايندها کارکنا ن راضی وماهر يادگيری

40. نقشه استراتژي ارزش بلندمدت سهامدارن استراتژي بهره‌وري استراتژي رشد درآمد منظر مالي بهبود ساختار هزينه‌ها افزايش كاربري دارايي‌ها تقويت ارزش مشتري گسترش فرصت‌هاي درآمدي طرح ارزش مشتري /ارزش قابل ارايه به مشتري قيمت كيفيت دسترسي انتخاب كاركرد خدمت شراكت نام تجاري منظر مشتري ويژگي‌هاي محصول/خدمت روابط با مشتريان تصوير بيروني فرآيندهاي مديريت عمليات فرآيندهاي مديريت مشتري فرآيندهاي نوآوري فرآيندهاي قانوني و اجتماعي منظر فرآيندهاي داخلي فرآيندهاي كه خدمت يا محصول را ارايه مي‌كنند فرآيندهاي كه ارزش مشتري را تقويت مي‌كنند فرآيندهايي كه خدمات و محصولات جديد خلق مي‌كنند فرآيندهاي كه جامعه و محيط زيست را بهبود مي‌دهند ايجاد آمادگي ايجاد هماهنگي منظر يادگيري و رشد طرح‌هاي فن‌آوري اطلاعات استراتژيك برنامه تغيير سازماني مشاغل استراتژيك سرمايه‌هاي انساني سرمايه‌هاي اطلاعاتي سرمايه‌هاي سازماني + + • مهارت‌ها • آموزش • دانش • سيستم‌ها • پايگاه‌ داده‌ها • شبكه‌ها • فرهنگ • رهبري • همسويي • كار تيمي

41. اهداف عيني ابتكار عملها برنامه‌هاي كار برنامة كار چيست؟ • برنامة كار گام‌هاي مشخصيرا كه بايد براي تحقق ابتكار‌عملها و اهداف • استراتژيك برداشت تعريف مي كند. • هر ابتكار‌عمل يك ( يا چند) برنامة كار جنبي، ضميمة خود دارد. • برنامه‌هاي كار مربوط مي‌شوند به عمليات، روندها و فرايندها • اين برنامه‌ها تشريح مي‌كنند كه چه كسي چه كاري انجام بدهد؛ چه موقع • آن كار كامل خواهد شد؛ و سازمان چگونه متوجه مي‌شود كه مراحل انجام كار • كامل شده است. • برنامه‌هاي كار نيز مانند ابتكار‌عملها مستلزم زيرِ نظر گرفتنِ پيشرفت اهداف • هستند. ( كه بدين منظور نياز به سنجه‌هاي پيشرفت داريم.)

42. ويژگي‌هاي برنامه‌هاي كار • به منظور تكميل موفقيت آميز برنامة كار، مسؤليت‌ها را مقرر كنيد. چه كسي مسؤل است؟ وظايف و مسؤليت‌ها كدامند؟ • تمام گام‌هاي مورد نياز را براي تحقق ابتكار‌عمل هائي كه برنامة كار از آن پشتيباني مي‌كند به تفصيل معين كنيد. كارها كجاها بايد انجام شوند؟ • براي تكميل هر مرحله، يك چارچوب زماني معين كنيد. چه موقع لازم است اين كارها انجام شوند؟ • منابع مورد نياز براي تكميل هر مرحله را مشخص كنيد. اجراي اين كارها چقدر طول مي‌كشد؟ • كار(گام)هاي مشخصي را كه بايد براي اجراي ابتكار‌عملي انجام شوند تعريف كنيد. @ دستيافتني هاي قابل حصول از تكميل هر گام را (به واحدهاي قابل سنجش) معين كنيد. @ سنجه‌هائي براي تضمين صحت عملكرد فرايندهاي مورداستفاده براي انجام كار تعريف نمايد. @ نتايج مورد انتظار و نقاط عطف برنامة كار را مشخص كنيد. • گزارش مختصري دربارة وضعيت هر گام ارائه ميكند كه آياتكميل شده‌ يا نه. از چه فرايند ارتباطي(اطلاع رساني) بايد پيروي نمايیم؟ در اجراي برنامة كارمان تا چه حد خوب عمل مي‌كنيم؟ • بر اساس معيارهاي بالا، بايد بتوانيم به روشني برنامة كارمان را تعريف كنيم. اگر چند برنامة كار داشته باشيم ممكن است مجبور شويم اولويت بندي كنيم.

43. اجراي برنامة كار • مستلزم آن است كه به پرسش‌هاي چه كسي؟ چه چيزي؟ چگونه؟ كجا؟ و كِي؟ • مرتبط با پروژه يا ابتكار‌عملي كه اجراي استراتژيك را هدايت مي كند پاسخ گفته • باشيم. • هماهنگي با بخش‌هاي سطح پائين‌تر، كادر اداري و عملياتي؛ زيرا انان برنامة كار • را در قالب اقدام‌هاي مشخص اجرا خواهند كرد. • تعيين مسؤليت كار و تنظيم محورهاي زماني‌ـ تهية برنامه‌هاي اقدام و جداول • زماني كه گام‌هاي مشخصي را در بر داشته باشند. • تأمين منابع پروژه يا ابتكارعمل و مستند سازي در قالبِ بودجه‌هاي تفصيلي • (ممكن است پيش از اجرا نياز به تخصيص دوباره داشته باشيم) • زيرِ نظر گرفتن پيشرفت بر اساس نقاط عطف و سنجه‌هاي عملكرد • تصحيح و بازبيني برنامه‌ها از طريق مقايسة نتايج واقعي با برنامة كار اصلي

44. كمّي كردن برنامة كار بر حسب سنجه‌ها • نقاط عطف ـ نتايج كوتاه مدت در سطح اقلام برنامة كار را اندازه‌گيري • كنيد. • نتايج اهداف عيني را اندازه گيري كنيد. • تلاش كنيد براي هر هدف، سنجه‌هاي خود را يكسان نگه داريد. • ممكن است اگر دربارة كسب نتايج مطلوب مطمئننيستيد بخواهيد • سنجه‌هاي جلو و عقب افتادن براي ترسيم روابط علت و معلولي در نظر • بگيريد. • سنجه‌ها را با استفاده از يك الگو تعيين كنيد تا عناصر داده‌اي اساسي • را از قلم نيندازيد.

45. اهداف مشخص(Targets) • براي هر سنجه بايد دست كم يك هدف داشته باشيد. • اهداف، بايد سازمان را به سطوح بالاتر عملكردي برسانند. • برايتعيين اهداف مي‌توان از بهبودهايتدريجی عملكرد جارياستفادهكرد. • اهداف بر استراتژي شما تمركز مي‌نهند. • هنگامي كه به اهدافتان مي رسيد يعني به طور موفقيت آميزي استراتژي • خود را پياده كرده‌ايد.

46. گرفتن بازخورد مستمر از طريق كارت امتيازي متوازن: • از بالا به پائينِ سازمان ، يك نظاممديريت استراتژيكطراحي كنيد. • از چارچوب كارت امتيازي متوازنبراي سازماندهي و گزارشِ اجزاء قابل اقدام • استفاده نمائيد. • از كارت امتيازي براي مديريت اجراي استراتژيتان استفاده كنيد. • كارت امتيازي شما را « وا‌دار مي‌كند » تا به جوانب مختلف نگاه كنيد و • روابط علت ‌ـ‌ و ‌ـ‌ معلولي را در نظر بگيريد. • نحوة اطلاع رساني‌ استراتژي‌تان را ـ كه براي اجراي آن بسيار مهم است • بهبود مي‌بخشد.

47. مديريت عملكرد D2-D5: Build the Balanced Scorecard • يك چرخة بازبيني منظم با استفاده از كارت امتيازي متوازن خود ايجاد كنيد. • به منظور اطلاع رساني سريع نحوة عملكرد، با استفاده از نمودار روندها را تحليل و • مقايسه كنيد. • براي بازبيني برنامه‌هاي خود به صورت معكوس حركت كنيد: برنامه‌هاي كار » برنامه‌هاي عملياتي » برنامه‌هاي استراتژيك برنامه‌ريزي بسيار پوياست؛ بنابراين، بايد براي پذيرش تغيير ، انعطاف پذير باشد. • نتايج عملكردي خوب را شناسائي و تشويق كنيد. • از توفان مغزي استفاده و تغييرات را اعمال كنيد‌ـ در مورد نتايج عملكردي • ضعيف، اقدامات اصلاحي انجام دهيد.

48. چه منابعي را استفاده كنيم؟چگونه پيوند ايجاد كنيم؟ هر برنامة كاري بايد موارد زير رامشخص كند: • منابع انساني مورد نياز براي موفقيت • منابع زماني مورد نياز براي موفقيت • منابعپوليمورد نياز براي موفقيت • منابعفيزيكي (وسايل و امكانات، تكنولوژي و غيره) مورد نياز براي موفق

49. مسیر پیوند استراتژی تا عملیات سیاست ها تاکتیک ها استراتژیها ابتکار عمل برنامه کار چشم انداز ماموریت ارزش اهداف عینی اهداف استراتژیک اهداف مشخص اقدام(پروژه) سنجه ها

50. اسناد بالادستی اهداف و استراتژی مسئولیت اجتماعی عملکرد مدیران و رهبران تحلیل اجتماعی محیط رقابتی منحنی عمر سازمان سیستم مالی تولید/خدمات/عملیات تکنولوژی تحقیق و توسعه R&B&D بازاریابی ساختار سیتم مدیریتی فرهنگ سازمانی منابع انسانی آمادگی سیستم های داخلی شناخت وضع موجود تنظیم بیانیه ماموریت چشم انداز ارزش ها تحلیل Sowt شناسایی عوامل داخلی شناسایی عوامل محیطی تعیین اهداف استراتژیک(کلان-کمی) تعیین موقعیت رقابتی مدل تلفیقی تدوین استراتژی شناسایی و ارزیابی استراتژی مناسب سازمانی، کسب و کار و وظیفه ای ماتریس برنامه ریزی استراتژی کمی QSPM تخصیص منابع، انتخاب سیاست ها و راهکارها(اجرای استراتژیک) ارزیابی و بازنگری استراتژیک