Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák

1. Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák BCG modell

2. A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

3. Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó - egyetlen telephely, + kis bolt) Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet - 120 emberrel) Vertikálisan integrált, és diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen 450-600 ember) Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment - 30-40 telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, 1000-3000 ember)

4. Ansoff-féle termék piaci mátrix

5. A diverzifikáció lehetséges formái HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Berendezés-gyártás Részegység-gyártás Kutatás-fejlesztés Alapanyag-gyártás Alapanyag-ellátás Berendezés-ellátás Részegység-ellátás Finanszírozás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Melléktermék gyártás TERMELÕ Kiegészítő-termék gyártás Versenyző-termék gyártás ELÕRE INTEGRÁCIÓ Szolgáltatás javítás Piaci információ Elosztás Szállítás

6. A stratégia újszerű problémája: a méret kezelése • A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. • A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” tulajdonságának fogalma) • A szervezet integrálásához szükséges: • A hatalom (hierarchia és parancslánc) • A terv (előírás, kinek, mikor, mivel, mit kell csinálni) • Egyre fontosabb lesz a szervezeti kultúra (küldetés), • Az integrált vezetési rendszerek (BSC) • A szervezet határai fellazulnak, belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, míg a külső kapcsolatokban megjelenik a terv-szerű koordináció

7. A diverzifikáció tendenciája

8. Elvárásunk a módszerrel kapcsolatban: • Képes legyen egyedileg kezelni az alapvetően eltérő jellegű SÜE-et, • Képes legyen (ugyanakkor) a sokféle SBU-kat együtt szemlélni, és a kiértékelés „közös nevezőre” hozni • Képes legyen kezelni a termék-életcikluson átnyúló vállalati élet-ciklust • Képes legyen olyan mutatókra alapozni, amelyek a versenyképességgel vannak közvetlen kapcsolatban • Képes legyen stratégiai döntéseket könnyen áttekinthető formában prezentálni, és megalapozni

9. Egy konkrét vállalati portfolió

10. Stratégiai üzleti egység A vállalatok felbonthatók olyan jól elkülöníthető részekre, amelyek: • Egyetlen, vagy szoros kapcsolatban levő terméket állítanak elő, • A többi egységtől jól elkülöníthető technológiával, • Termékeiket egy jól körülhatárolható piaci csoport számára adják el, • Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon, • A többi SÜE-től függetlenül, azoktól elkülönítve működtethetők, (és így eladhatók, és megvásárolhatók) • Önálló stratégiával, és szervezettel rendelkeznek

11. A portfolió stratégia • A portfolió eredetileg értékpapír-tárcát jelent (egy befektető önálló vagyon-elemeinek összessége) • A legtöbb vállalat a 21. században egymástól független SÜE portfoliójából tevődik össze • A vállalati stratégia ebben az esetben nem építhető az Ansoff-, és a Porter-modellre (amelyek SÜE szintjén nyújtanak eligazítást) • A vállalati stratégia kérdése: hogyan történjen (történjen-e egyáltalán) erőforrás átcsoportosítás? • És a válasz igenlő: milyen módszerrel döntsük el, honnan, hova menjen a pénz, és ki döntsön erről?

12. A BCG-piaci növekedés/piaci részarány mátrix. A piaci részesedés mértéke Nagy Kicsi “CSILLAG” “KÉRDÕJEL” Nagy A piac növekedési üteme “FEJÕS TEHÉN” “DÖGLÖTT KUTYA” Kicsi Az SÜE-ek természetes “életpályája”

13. Miért a növekedési ütem? A növekedési ütem kiemelése azért fontos mert: • pontos jelzője a termék életgörbének, amely alapvetően meghatározza a termék lehetőségeit; • a gyors növekedés lehetővé teszi a tapasztalati görbe alkalmazásából fakadó előnyök kihasználását; • a gyors növekedés eredményeként elért nagyobb piaci részesedést könnyebb megtartani, mint később növelni; • a gyorsan növekvő piacon a kereslet gyakran meghaladja a kínálatot; • ha egy cég kellő agresszivitással lép a növekvő piacra, és kihasználja versenyelőnyeit, elbátortalaníthat más cégeket a piacra lépéstől.

14. Miért a piaci részarány? A piaci részarány, - a vállalat belső adottságainak koncentrált kifejezője - hasonlóképpen stratégiai fontosságú elem: • a nagyobb piaci részesedés megalapozza a növekedésből fakadó előnyök kihasználását; • a piacvezetőnek a legkedvezőbb a helyzete ahhoz, hogy kihasználja a tapasztalati görbét; • a tapasztalat azt mutatja, hogy a piaci részesedés egyenes arányban van a nyereségességgel.

15. Életgörbe és portfolió Fejős tehén Döglött kutya Sztár Kérdő jel

16. Kiegyensúlyozott, és kiegyensúlyozatlan portfolió A vállalatvezetés stratégiai döntéseit a portfolió egészének áttekintése alapozza meg. Ebben az összefüggésben, beszélhetünk kiegyensúlyozott vagy kiegyensúlyozatlan portfoliójú vállalatokról. Kiegyensúlyozott a portfolió ha a jövőt megalapozó, de a nyereséget fogyasztó (kérdőjel típusú) SÜE-ek mellett, kellő számú, nyereséget termelő (“fejős-tehén”) SÜE található. Ez szemléletesen abban nyilvánul meg, hogy a stratégiai üzleti egységek túlnyomó rész a BCG mátrix jobb felső és bal alsó sarka között húzott átló felett helyezkedik el. Kiegyensúlyozatlannak tekintjük a portfoliót, ha a rendelkezésre álló nyereségtermelő SÜE-k számához és ezzel az átcsoportosítható pénzügyi források mennyiségéhez viszonyítva, túl nagy a potenciális sikertermékek, a “problémás gyerekek” száma (stratégiailag kiegyensúlyozatlan helyzet), és/vagy túl magas a megrendült piaci helyzetű “döglött kutyák” részaránya (pénzügyileg kiegyensúlyozatlan struktúra).

17. A stratégiai döntés kérdései • Létezik-e olyan SÜE, amely számottevően alul-teljesít versenytársaihoz képest? • Létezik-e olyan SÜE, amely túljutott már az életgörbe indulási szakaszán és mégis folyamatosan nyeli a pénzt? • Létezik-e olyan SÜE, amely sokféle egyedi okból (pl.: speciális szinergia) többet érhet másnak, mint a vállalatnak? • A folyamatos forrás-allokáció értékén kezeli-e a SÜE-t, azaz létezik-e olyan, amelyet érzékelhetően túlfinanszíroznak, függetlenül attól, hogy ez nyereséges-e vagy veszteséges? • Létezik-e a hosszú távú érdekeltséget megalapozó ösztönzési rendszer vagy az SÜE-ek ösztönzése rövidtávú és a stratégiával kevés kapcsolatban levő tényezőkhöz kötött? • A tőkebefektetéseket a stratégia tervekre alapozzák-e, vagy csupán a formális tőkeallokációs eljárásokra?

18. Market Attractiveness/SBU Strength Matrix

19. A GE mátrix értelmezése • Vállalati versenyhelyzet • a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés • a meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés várható hozzáférés • nyereséghányad a versenytársakhoz képest • piaci és technológiai ismeretek • az alkalmazott technológia fejlettsége • a kiegészítő szolgáltatások mértéke • a vezetés színvonala • Hosszú távú iparági potenciál • a piac mérete és növekedésének üteme • az iparági nyereséghányad és alakulása • szezonalitás és ciklikusság • a verseny erőssége • technológiai- és tőkekövetelmények • társadalmi és környezetvédelmi megszorítások • a piacra lépés és a kilépés korlátai

20. A portfolió modellek alkalmazása A portfólió-modellek – ha átgondoltan és a szükséges óvatossággal alkalmazzuk – alkalmasak arra, hogy rájuk alapozzuk a vállalat egészének stratégiai átvilágítását. Ennek során a fő figyelmet a következőkre kell összpontosítani: • A stratégiai üzleti egységek (divíziók, nyereség-centrumok, fő termékek) versenyképességének, nyereség-termelő képességének, tőkehasznosítási képességének elemzése. • Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez, az esetleges szinergikus hatások és/vagy a többi üzletág által igénybe vett szolgáltatások elemzése. • A vállalat mely részei termelik a nyereséget, és melyek azok, amelyek csak fogyasztják azt? • Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél melyek azok, amelyek magas költséggel működnek, és az adott szolgáltatást mennyiért lehetne megvásárolni a piacon? • A szűk keresztmetszetek elemzése.

21. A felvásárlás egy konkrét példája: Elektrolux 1990 1980 1985 1970 Elektrolux Arthur Martin Husquarna Vest Frost Zankar Eureka Tappan Elektrolux Zanussi Cobero Thorn Doman Zanussi Cobero Thorn Doman Elektrolux Elektrolux Ather Stuve White-Westing Gibson Franklin Kelvinator Frigidare Hamilton WCI D&M Buderus Lehel D&M Buderus Lehel Buderus Lehel

22. Az alapstratégiák meghatározása Az alap-stratégia (angol kifejezéssel grand- vagy master-strategy): Jól meghatározott iránnyal, belső logikával rendelkező keret-koncepció, amely segít eldönteni, hogy a tulajdonos hogyan fejlessze az egyes SÜE-et, milyen konkrét felvásárlási vagy eladási stratégiai akciókat indítson be. Az alapstratégia, a vállalat-egész szintjén megfogalmazott stratégiai irány, amely a diverzifikált “üzletágakkal” rendelkező vállalat szerteágazó tevékenységeinek összehangolását, összpontosítását és megújítását célozza. Legfontosabb irányai: Intenzív, Integrációs, Diverzifikációs Védekező

23. Az alapstratégiák egy lehetséges csoportosítása

24. A globális vállalati stratégia keretmodellje Globális ambíciók A helyszín kiválasztása: Régiók, Országok, Súlypontok GLOBÁLIS STRATÉGIA Globális pozícionálás Globális üzleti rendszerek • Választék: • Ország • Felkínált érték Befektetések, Globális értéklánc, Globális képességek, Globális menedzsment eljárások Globális szervezet Globális szervezet, Globális folyamatok, Globális összehangolás, Globális HR

25. A globális ambíció összetevői A globális vállalat lehetséges törekvései: • Globális „játékos” • Regionális (de kontinens méretű) „játékos” • Regionális központú, de globális „játékos” • Globális exportáló • Globális operátor

26. Globális pozícionálás tényezői A globális pozícionálás két összetevője: 1. A verseny színhelyének megválasztása: ország és régió 2. A felkínált érték (value-proposition) meghatározása A lehetséges választás: Ad 1: Fejlett országok, gyorsan növekvők, egy kontinens, „kulcs országok” kiválasztása stb. Ad 2: Porter féle alapstratégiák szerint: globális költségvezető, és globális megkülönböztető, illetve összpontosítás meghatározott fogyasztói szegmensre.

27. Globális üzleti rendszerek tényezői • A vállalat elhelyezése a globális értékláncban, • A vállalat stratégiai versenyelőnyének meghatározása, és fejlesztése, • Az alapvető kompetenciák kijelölése, és a kompetencia-alapú fejlesztés megvalósítása, • A szükséges menedzsment eljárások elsajátítása (kultúra, ellenőrzés, vállalati kormányzás, felelős vállalatirányítás)

28. Globális szervezet kialakításának tényezői • A globális stratégiához leginkább illeszkedő szervezet meghatározása, • A globális hálózatok elemzése, és a globális üzleti partnerek „kezelése”, • A szervezethez illeszkedő kultúra meghatározása, és kialakítása, • A globális ellenőrzés szervezeti és intézményi módszereinek kialakítása,

29. A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei Jelentős és közvetlen Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára A központ szerepe és mérete Stratégiai tervezés Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára. Stratégiai ellenőrzés Kicsi és kevés Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli Pénzügyi ellenőrzés Centralizált Decentralizált Terv-készítés

30. Portfolió, szinergia és „atyai” tanítás (1)

31. A globalizáció lehetséges vállalati stratégiái A globális szabványosítás és méret-gazdaságosság Magas Transznacionális stratégia Globális Stratégia Internacionális stratégia Soknemzetiségű stratégia Alacsony Magas Alacsony A lokális szempontok tekintetbe-vételének igénye