Intervención desde la ética para la administración de salud en Colombia.

1. Intervención desde la ética para la administración de salud en Colombia. Universidad del Valle Maestría en Administración en Salud Pública Seminario de Ética Juan Diego Castrillón Cordovez Noviembre 4.2006

2. Objetivo • Lograr que el participante comprenda la relevancia de la intervención desde la ética en la gestión de la administrativa de procesos para el mejoramiento del clima organizacional el capital social de las empresas de salud. • Proponer instrumentos de intervención desde la ética en la administración de la salud.

3. Índice • I. Dimensiones básicas de la ética en la administración • II. Algunos impactos económicos del Capital Social • III. Modelos de Intervención

4. Dimensiones básicas de la ética en la administración • Clima de confianza en los procesos organizacionales y en la sociedad • Capacidad de trabajo en equipo, asociatividad y solidaridad • Conciencia Cívica • Valores Éticos: Equidad, transparencia. • Responsabilidad Social Empresarial • Voluntariado • Empoderamiento de Comunidades Pobres • Participación Ciudadana

5. El peso de los valores éticos EL CASO DE LAS EPS EN COLOMBIA .¿ Por qué las tutelas.? ¿Por qué no se alcanzó el propósito de la Ley 100.? EL CASO DE LOS FONDOS DE PENSIONES. ¿Por qué el retorno al régimen de pensiones en el Seguro Social?. EL CASO DE LA OBJECIÓN DE CONCIENCIA DE ALGUNOS MÉDICOS Y LOS OBSTÁCULOS DE CLÍNICAS PARA INTERRUPCIÓN DEL EMBARAZO. ¿Por qué? EL CASO DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS DE CALI. ¿Por qué?.

6. Los valores éticos inciden en el Capital Social, es decir, el clima confianza y de asociatividad entre las personas y los grupos humanos. Inequidad, clima de confianza y salud pública están fuertemente correlacionados. Más inequidad, menor clima de confianza y peores esperanzas de vida. Los valores éticos además de ser un fin en si mismo, influyen fuertemente en las posibilidades de desarrollo. “ Los valores éticos de los empresarios y de los profesionales de una sociedad son parte de los recursos productivos de la misma”. (Amartya Sen)

7. Según Ortega y Gasset, las creencias son las que mueven realmente a una sociedad, las personas actúan movidas por sus creencias básicas. Las creencias no están articuladas teóricamente, no se "dicen" en los grandes discursos, en éstos se dicen las ideas; las ideas están bien construidas, bien pergeñadas, bien teorizadas. • Las creencias son las que constituyen el capital social. También son las que permiten procesos de acreditación, le dan solidez a las monedas de los países y favorecen el crédito en el sector financiero. • Enseñamos teóricamente unas cosas, pero las auténticas creencias que mueven a su sociedad son otras, que el dinero da la felicidad, que lo que hay que hacer es ser el mejor y desplazar al contrario, que ser el primero de la clase -en belleza, en fuerza, en capacidad relacional, en calificaciones a veces- es mucho mejor que ser el último, que lo que funciona son las relaciones y el amiguismo.

8. Proyección de principios y estándares éticos

9. II. Algunos Impactos económicos del Capital Social • Hay fuertes correlaciones entre la inequidad y la pobreza. Los países más pobres son aquellos donde hay mayor abismo entre los que concentran la riqueza la riqueza y los desposeídos de ella. (Pareto). • Hay fuertes correlaciones entre grado de confianza y grado de asociatividad, de una sociedad por un lado, y crecimiento economico por el otro. (knack y Keefer, 1997) • Hay significativa correlación entre el clima de confianza en una sociedad y factores como la eficiencia judicial, la ausencia de corrupción, la calidad de la burocracia y el cumplimiento con los impuestos (La Porta y otros, 1997) • Mayor crecimiento económico está asociado con protección de los derechos humanos, tolerancia por la diversidad y capacidad de compromiso en conflictos (Fedderke y Klitgaard, 1998) • Las capacidades sociales medidas en los 60’s predijeron mejor que países crecerían en los 80’s que los indicadores convencionales (Temple y Johnson, 1998).

10. Los países donde el crecimiento cayó más después de 1975, son países con sociedades socialmente divididas cuando se miden por desigualdad en la distribución del ingreso, fragmentaciones étnicas, conflictos y confianza son países que tienen asimismo, instituciones débiles para gerenciar conflictos cuando se miden por calidad de las instituciones de gobierno, corrupción de la burocracia, peso de la ley, derechos democráticos y protección social... En estos países los Shocks externos crean conflictos distributivos, ellos reducen la productividad y desvían actividades de la esfera productiva a la política” (Dani Rodrik, 1997). • El grado de asociatividad incide fuertemente en el rendimiento económico en pequeños productos agrícolas. Lo mismo puede suponerse incidirá en microempresarios de otros sectores (Narayan y Pritchett, 1997). • A pesar de sus grandes logros educacionales, los chinos y los hindúes no llegan a las posiciones de mayor influencia de la industria de computadoras en EEUU porque están excluidos de las redes sociales del grupo dominante (Friedman y Krackharpt, 1997). • El clima de confianza existente en una sociedad influye sobre sus tasa de mortalidad.(Escuela de Salud Pública de Harvard, 1997). • La confianza y la cooperación son más fuertes en países que estén menos polarizados en términos de clases sociales y etnias. (Knack y Keefer, 1997).

11. América Latina

12. América Latina GRAFICO 2 INGRESO QUE RECIBE EL 30% MAS POBRE (porcentaje del ingreso total) Fuente Gráficos 1 y 2: BID-IPES, 1988

13. INCIDENCIA DEL NIVEL DE CONFIANZA SOBRE LA ESPERANZA DE VIDA (39 estados de los EE.UU) Cf. Frankl, Victor, En busca del sentido. El número de personas enfermas en campos de concentración aumentaba cuando disminuía la esperanza del rescate. Fuente: Kawachi, I., B. Kennedy and K. Lochner (1997). “Long live community. Social capital as public health.” The American Prospect (November-December). Citado por Bernardo Kligsberg. Iniciativa de Ética y Desarrollo, BID.

14. INCIDENCIA DEL NIVEL DE INEQUIDAD SOBRE EL CLIMA DE CONFIANZA(39 estados de los EE.UU) Fuente: Kawachi, I., B. Kennedy and K. Lochner (1997). “Long live community. Social capital as public health.” The American Prospect (November-December). Citado por Bernardo Kligsberg. Iniciativa de Ética y Desarrollo, BID.

15. III. Modelos de Intervención • Gestión: • Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. NTC-ISO 9000. • Es el proceso de abrir y cerrar brechas. Corporación Calidad. • Intervención desde la ética: • Es el proceso dedicado a la orientación eficiente y competitiva de la gestión talento humano en orden al bien particular, de las personas, de las empresas y del colectivo, que genere un clima de confianza y de asociatividad. • Administración: • Es el ciclo Planear, Programar, Ejecutar, Controlar y hacer Seguimiento. • Es el área organizacional dedicada al manejo de los recursos (financieros y humanos) de una organización.

16. El modelo de excelencia en la Gestión RESPONSABILIDAD SOCIAL GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE CLIENTES Y MERCADOS GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN LIDERAZGO DESARROLLO DE LAS PERSONAS RESULTADOS

17. Eficiencia + Eficacia Enfoque de procesos

18. III. Modelos de Intervención • Generación de capital social • Enfoque en procesos Proceso Es un conjunto de actividades que interactúan con el fin de transformar elementos de entrada en resultados. • Aplicación de instrumentos para la Transparencia

19. Enfoque Organizacional y de Procesos

20. Actividades Operaciones, Inspecciones, Almacenamientos, Transportes, Demoras Proveedores Clientes Entradas: Materias Primas Insumos Salidas: Bienes Servicios Proceso • “Un conjunto de actividades que, coordinadas, crean valor para el cliente.” Hammer y Champy. • “Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno.” James Harrington • “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.” Norma NTC ISO 9000

21. PROBLEMA OPORTUNIDAD Control de procesos-Herramientas administrativas Identificación de un Problema u Oportunidad. Surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. Situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organización la posibilidad de superar las metas.

22. Problema(Fpie) Oportunidad (FPI) Es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. Es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos. Control de procesos-Herramientas administrativas Identificación de un Problema u Oportunidad. No siempre esta claro si la situación a la que enfrenta es un problema o una oportunidad.

23. Voto Múltiple: Se vota repetidamente por un conjunto de ideas, la idea que obtuvo menor votos se descarta y así sucesivamente hasta quedar con una sola idea o alternativa. Técnica de Grupo Nominal: Se asigna individualmente valores en puntos a cada idea, la de menor puntaje se descarta y así hasta obtener solo una alternativa. Negociación: Se discute cada idea y hay un acuerdo con la decisión. Control de procesos-Herramientas administrativas Un Proceso de Toma de Decisiones.

24. Beneficios de los procesos • Beneficios cuantitativos medibles • Se pueden evaluar y reducir mejor los recursos que se utilizan. • Resulta más fácil reducir costos • Resulta mucho más sencillo medir y reducir tiempos. • Beneficios cualitativos medibles • Se establecen mucho mejora las mediciones • Aporta una visión global de la organización o departamento • Se favorece el trabajo en equipo • Permite orientar mejora la compañía hacia el cliente • Se identifican más claramente los obstáculos y problemas

25. Generación de Capital Social • Construir capital social es generar eslabonamientos que permitan un mayor acceso a los recursos de la sociabilidad “( Investigaciones en el Perú, Javier Díaz-Albertini, 2001) • Creación de grupos externos de apoyo a redes de excluídos y de servicio voluntario. • Invertir en aumentar las capacidades de las organizaciones de pobres. Mejoramiento de los sistemas de mutuo monitoreo de la organización y hacer que los agentes sean más conscientes de su interdependencia puede mejorar el nivel de desempeño de los comités locales. Provisión de infraestructura básica como los centros comunitarios. • Cambiar las reglas legales para favorecer actividades asociativas • Impulsar las relaciones cruzadas ente grupos (información, descentralización, coproducción de servicios con los pobres, educación). (Deepa Narayan, Social Capital and Poverty,1999.)

26. Aplicación de herramientas e instrumentos para la Transparencia Diagrama de afinidad Diagrama de relaciones Diagrama de árbol • Para el uso de las Herramientas Administrativas se requiere: • Identificación de un Problema u Oportunidad. • Un equipo de trabajo multidisciplinario, para abordar el problema a resolver. • Un Proceso de Toma de Decisiones.

27. Control de procesos-Herramientas administrativas 1. Diagrama de afinidad • Definición: Es una herramienta que agrupa un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) en función de la relación que tienen entre sí. • Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.

28. Control de procesos-Herramientas administrativas 1. Diagrama de afinidad • Pasos: 1. Elegir Equipo (líder) y Tema (problema). 2. Reunir datos de lenguaje y preparar tarjetas de datos: Como líder anote todo lo que haya visto, oído, percibido y pensado en frases simples y concisas para generar datos de lenguaje. 3.Clasificar las tarjetas de datos y preparar tarjetas de afinidad: En grupo reúna las tarjetas que considere tienen afinidad y colóquelas hacia el mismo lugar, luego genere la tarjeta de afinidad con un nombre que las identifique. 4. Elaboración del Diagrama de Afinidad: Pegue las tarjetas de datos debajo de las tarjetas de cabecera que puedan leerse y trace un circulo que las una.

29. Control de procesos-Herramientas administrativas 1. Diagrama de afinidad • Utilidades: • Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso. • Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos. • Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen. • Se pretende abordar un problema de manera directa. • Se quiere organizar un conjunto amplio de datos. • El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.

30. Control de procesos-Herramientas administrativas 2. Diagrama de relaciones • Definición: Es un diagrama que se utiliza para hallar las relaciones que existen entre las causas y los efectos-resultados de un problema.

31. Control de procesos-Herramientas administrativas 2. Diagrama de relaciones • Pasos: 1. Identificar un Problema: Enmárquelo en doble línea y colóquelo en el centro. 2. Busque las causas posibles del problema: Escríbalas en tarjetas de Causas. 3. Coloque las tarjetas alrededor del problema: Las causas más relacionadas deben estar cerca del problema. Entre ellas pueden existir relaciones causales. 4. Trace las líneas que conectan las causas entre si o con el problema: Las punta de las flechas indican el efecto. Se deben usar flechas en una sola dirección. 5. Identificar Causas Fundamentales: Hágalo lógicamente o intuitivamente o cuente el número de flechas que salen de cada causa. Las causas fundamentales están entre las que tienen mayor número de flechas saliendo de ellas. 6. Identificar Efectos Fundamentales: Hágalo lógicamente o intuitivamente o cuente el número de flechas que llegan de cada tarjeta. Los efectos Fundamentales están entre las tarjetas que tienen mayor número de flechas llegando a ellas. 7. Identifique las relaciones o secuencias de factores Causas fundamentales, Efectos fundamentales. 8. Identifique las Causas fundamentales que afecten seriamente el problema o que siguieran una solución prometedora: Utilice flechas gruesas para identificarlas.

32. Control de procesos-Herramientas administrativas 2. Diagrama de relaciones • Utilidades: • Mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promoción de actividades en grupo, cambios administrativos, etc. • Se hallan relaciones entre causas y efectos. • Ampliar el análisis del problema.

33. Control de procesos-Herramientas administrativas 3. Diagrama de árbol • Pasos: • 1. Identificar un Problema: Enmárquelo en doble línea y colóquelo en el lado izquierdo. • 2. Identifique cuáles son los recursos fundamentales (directos) para lograr el Objetivo: Anótelos en Tarjetas y colóquelos a la derecha del problema. • 3. Considere los recursos como nuevos objetivos y plantee nuevos recursos (recursos secundarios) y así continúe hasta que lo considere conveniente (recursos de tercer nivel y subsiguientes). • 4. Confirmación de Relación entre Objetivos y Recursos: • Despliegue de Medios: Es el Medio Efectivo para lograr el Objetivo ? • Confirmación del Objetivo: Puede lograrse el Objetivo al ensayar el Medio ? • 5. Evaluación de Recursos Factibles: Decida si adoptarlos o rechazarlos. A los que adopte déles prioridad de ejecución. El grupo define los ítems a evaluar como: Factibilidad, tecnología, entre otros. Se usa una escala de evaluación (alto, medio, bajo) como ayuda.

34. Control de procesos-Herramientas administrativas Diagrama de árbol • Utilidades: • Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos. • Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo. • Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones. • Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea. • Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.

35. Cuando se esperan mejores resultados se requiere mayor precisión en los instrumentos de medida. También en la ética es posible plantear instrumentos de medida. “El signo más claro de la locura es hacer lo mismo una y otra vez, esperando resultados diferentes” Albert Einstein

38. Instrumento 03. Doce Preguntas para direccionar dilemas éticos Laura L. Nash propone 12 problemas para ayudar a los administradores a orientar los dilemas éticos. 1. ¿Haz definido el problema con el debido cuidado? 2. ¿Cómo definirías el problema si estuvieras en los zapatos del otro? 3. ¿Como ocurrió esta situación en primer lugar? 4. ¿A quién y a qué tu le debes lealtad como persona y como miembro de la empresa? 5. ¿Cuál es tu intención al tomar esta decisión? 6. ¿Qué efecto tiene la intención comparada con los resultados probables? 7. ¿A quién podría perjudicar tu decisión? 8. ¿Puedes discutir el problema con las partes afectadas antes de tomar tu decisión? 9. ¿Estás confiado que tu posición será válida en el largo plazo como en el corto plazo? 10. ¿Podrías discutir tranquilamente tu decisión o acción con tu jefe, la junta directiva, tu familia, la sociedad como un todo? 11. ¿Cuál es el potencial simbólico de tu acción si es entendida o incomprendida? 12. ¿Bajo cuáles circunstancias aceptarías excepciones a tu posición inicial? Adaptado de: Nash, L. (1981). Ethics Without the Sermon. Harvard Business Review, (59)

39. BIBLIOGRAFIA AMPLIATORIA Iniciativa Interamericana de Capital Social, Etica y Desarrollo. Ver en www.iadb.org/etica Enlaces del Seminario de Ética de la Maestría en Salud en http://juancastrillon.tripod.com Modelos de intervención con base en una ética sin sermonesEl vigor de los valores: Adela CortinaCómo combatir la pobreza. Un estudio del BIDÉtica, capital social y pobrezaCapital y Pobreza: El peso de los valores éticosÉtica y progreso económicoÉtica empresarialConceptos generales de ética