Modell A* - Konsernets anbefaling

1. Modell A* - Konsernets anbefaling Konsernet har utarbeidet en alternativ løsningsmodell A* som vil gi ”enda mer kollektivtrafikk for pengene” enn modell A. Modell A* er konsernets prefererte modell Modell A* ”nye KTP” Sikkerhet Økonomi Stab Eierskap Operatør Produksjon Unibuss AS Trikk Materiell (OVS) IP Infrastruktur T-bane VE Eiendom Ikke del av operasjonell konsernledelse Prosjekter • KTP KTP - Konfidensielt - 1 -

2. Modell A* ~ Industrialisering med enheter for drift, eierskap og produksjon (vedlikehold) Oppsummering Organisering • Konsernledelsen består av konsernsjef og sju konserndirektører. 1 for Økonomi/finans og 1 for øvrige staber, herunder konsernsenteret. Fire resultatområder Forvalting, Produksjon, Operatør (spor) og Buss med hver sin konserndirektør • Resultatområdene etableres som divisjoner med unntak av buss som er eget AS. Unibuss sin tilknytning til konsernledelsen og KTP kan vurderes nærmere uavhengig av modell • Forvaltning har ansvar for eierskap og bestillerrollen for både bane og vognmateriell, samt eiendom, utviklings- og byggeprosjekter • Utførerrollen for vedlikehold (både langsiktig og kortsiktig) innehas av Produksjon, herunder samordning av teknisk kompetanse knyttet til produksjon (VE og IP). Produksjon konkurrerer på kontrakter over en gitt størrelse (defineres). • Produksjon sørger for at klargjorte baner og vogner leveres til operatører iht fastlagt avtaler for servicegrad, kvalitet, m.m. • Modellen krever en samordning av kompetanse og en klargjøring av arbeidsdeling mellom Produksjon (utfører) og Forvaltning (bestiller). • Operatørorganisasjonen (T-bane og Trikk) er en ren driftsorganisasjon med ansvar for trafikkstyring, kjøring og kunde, med maksimering av synergipotensial og helhetlig ressursutnyttelse. Unike funksjons- og kompetanseområder innenfor hhv Trikk og T-bane etableres i egne organisasjonsløsninger innenfor operatørorganisasjonen. • Sikkerhetsansvaret er systemsatt sentralt under konsernsjef med egen sikkerhetsdirektør. Sikkerhetsmyndighet for trafikkstyring og kjøring hos operatører og sikkerhet for infrastruktur hos Forvaltning • Staber på konsern og i Forvalting/ Produksjon sørger for nødvendig koordinering og systemsetting av tverrgående prosesser • Konsernet leder og koordinerer forhandlinger med Ruter, med aktiv deltakelse fra de respektive resultatansvarlige (Forvaltning, Produksjon og Operatør). Buss videreføre etter dagens modell. • Sentralisert modell med sterk samordning av forhandlinger/interaksjon med Ruter. Økonomiske resultater • Reduksjon av årsverk ift strukturendringer • -20-35 årsverk [15-27 mill] • Effektivitet i forhold til prosessforenkling • - 4-6 årsverk [3-5 mill] • Ytterligere effektiviseringsmuligheter • -26-32 årsverk [19-24 mill] • Totale effektiviseringsmuligheter • -50-73 årsverk [37 – 55 mill] Styrker Svakheter • Konsernhelhetlig styring. Konsernsjef og konsernledelse med god kontroll på hele verdikjeden (operatører som en del av konsernledelsen) • Henter ut samordningseffekter mellom driftsoperatørene • Tekniske avdelinger (IE og VE) får samlet kompetansen (ingeniørene) i ett miljø • Enhetlig ansvar for infrastruktur (eierskap til budsjett og prioritering på lang og kort sikt) • Fokus på kjernekompetanse og effektivisering av enheter • Legger til rette for konkurranseutsetting av VE/IP (Operatører krever noe mer) • Helhetlig og effektiv sikkerhetsfunksjon • Noe mindre motivasjon for egenutvikling i T-bane og Trikk som unike produkter • Krever reorganisering av sikkerhetsansvar og arbeid, herunder avklaringer og avtaler med jernbanetilsynet • Krever industrialisering og samordning av to utførende enheter (IP og VE) som tradisjonelt ikke har jobbet tett sammen • Bestillingskjede (spesielt mellom IE og IP) som krever gode og tydelige avtaler (men alle ledere samlet i en og samme ledergruppe) KTP - Konfidensielt • KTP - Konfidensielt - 2 -