Valutazione degli interventi di valorizzazione dei beni culturali: strumenti ed esiti

1. Valutazione degli interventi di valorizzazione dei beni culturali: strumenti ed esiti (Cod. IReR: 2009B022 – Project leader: ElvinaDegiarde) Milano 20-04-10

2. Il documento demo è articolato secondo il seguente schema: Sezione 1 Introduzione allo studio Sezione 2 Ricostruzione e analisi delle politiche e delle strategie Sezione 3 I casi studio analizzati Sezione 4 Riepilogo dei risultati e conclusioni

3. SEZIONE 1 Introduzione allo studio In questa sezione si riassumono gli obiettivi dello studio, esplicitando le scelte metodologiche operate

4. 1. Gli obiettivi del progetto Al temine dell’VIII legislatura si ritiene importante procedere […] ad un primo bilancio delle politiche di investimento a favore di beni immobili, così da valorizzare al meglio le peculiarità politiche e strategiche da questa assunte e riorientare le politiche di settore per il prossimo Programma regionale di sviluppo Contributo alla Direzione • Supporto tecnico ai processi decisionali; • Orientamento delle politiche di settore; • Miglioramento dei processi di spesa/investimento; • Rilettura dei meccanismi organizzativi alla luce dei progetti di investimento/spesa. • Domande di ricerca • Con quali strumentivalutare il processo di realizzazione delle policy regionali e la coerenza tra gli obiettivi dichiarati e risultati raggiunti in materia di valorizzazione del patrimonio culturale ? • Quali sono gli esiti sul territorio degli interventi di valorizzazione? • Su quali basi conoscitive pianificare le linee di sviluppo per la prossima legislatura?

5. 2. Il contesto di riferimento: numeri e fatti • Le risorse regionali investite nel recupero del patrimonio culturale hanno avuto un trend di crescita dell’83,3% dal 2000 al 2008; • Nel triennio 2005-2008 sono stati sottoscritti 21 dei 50 AdP, con uno stanziamento di oltre 187 mln di euro, di cui circa 47 mln a carico della Regione; • Dal 2006 al 2008 sono stati 69 i progetti finanziati a bando per la conservazione e valorizzazione del patrimonio storico-artistico e delle aree archeologiche, per un totale di 5.623.450 euro; • Dal 2005 al 2007 sono stati 101 i progetti finanziati sul fondo di rotazione per complessivi 16 mln di euro, mentre oltre 4 mln sono stati investiti in progetti di conservazione programmata dal 2005 al 2006. • Si è assistito ad un processo di progressiva integrazione degli interventi di conservazione e recupero dei beni con quelli di valorizzazione e fruizione pubblica degli stessi. • Beni importanti del patrimonio culturale lombardo sono stati quindi recuperati e, contemporaneamente, rimessi alla pubblica fruizione.

6. 2. Il contesto di riferimento: la connessione con altre ricerche

7. 3. La metodologia: problemi teorici e sfide applicative Soggetti/oggetti Diretto/indiretto/indotto Input/processi/output Valutare cosa? Soggetto operante Soggetto finanziatore Destinatario Valutare a beneficio di chi? Programmare/investire Ridurre i costi Migliorare i processi Valutare per quale scopo? Valutare con quali metodi? I/O ABC Redditività Valutare con quali costi? Raccolta delle info Elaborazione Comunicazione

8. 3. La metodologia: approcci tradizionali Analisi I/O Risultatocomplessivo Analisi Costi-Benefici Risultatospecifico del progetto (dimensione socio-culturale) Analisi Redditività Risultatospecifico del progetto (dimensioneeconomico-aziendale) Esiste una possibilità di integrazione?

9. 3. La metodologia: il percorso “alternativo” adottato

10. 3. La metodologia: il percorso “alternativo” adottato (b) Risultati (attesi) Oggetti e strumenti Ricostruzione del quadro delle politiche Ricostruzione del quadro di coerenza tra obiettivi e risultati Analisi I/O Analisi Costi-Benefici Valutazione dei processi in corso Analisi Redditività Emersione informazioni mancanti

11. 3. La metodologia: il percorso “alternativo” adottato (b) • Le tre principali innovazioni adottate (sintesi) sono avvenute: • nel criterio di valutazione, introducendo un “principio di coerenza generale” quale strumento guida sia per la selezione delle informazioni utili all’analisi, sia per la effettiva valutazione delle politiche e gli interventi proposti e realizzati dalla amministrazione regionale; • nelle dimensioni oggetto di valutazione, essendo orientata a comprendere se e quanto gli obiettivi definiti (dichiarati) nei documenti di programmazione siano stati non solo “effettivamente raggiunti”, ma anche “effettivamente perseguiti”, attraverso scelte opportune e coerenti di natura sia organizzativa, sia procedurale. • nel tipo di risultati oggetti di valutazione proponendo come tali - coerentemente al suddetto principio di coerenza generale - non gli effetti generalmente prodotti da un politica culturale, ma quelli effettivamente perseguiti e dichiarati dall’amministrazione in sede di programmazione.

12. 4. Il percorso di ricerca: le fasi Ricostruzione e analisi delle politiche e delle strategie Identificazione di casi “complementari” ai fini della valutazione Analisi Territoriale (caso AQST) Analisi dei processi (caso Sistema museale mantovano) Analisi di redditività (caso Villa Necchi Campiglio)

13. 5. Obiettivi specifici delle singole analisi L’analisi territoriale permette di valutare: Gli effetti economico-sociali finali (output e outcome) sul territorio I costi e i benefici associati agli interventi L’analisi di redditivitàpermette di valutare: Gli effetti reddituali e patrimoniali dell’intervento regionale Gli effetti finanziari relativi agli interventi di valorizzazione L’analisi dei processi permette di valutare: Gli effetti intermedi degli interventi in atto La coerenza tra processo e obiettivo La coerenza tra processo e risultato

14. 6. I casidi studio analizzati Criteri di selezione Tipologie diverse Gradi di complessità diversi Avanzato stato di attuazione • I casi scelti • Il progetto di risistemazione di Villa Necchi Campiglio (proprietà del Fai) • Gli interventi di conservazione e valorizzazione culturale inseriti nell’AQST “Magistri Comacini” • Il progetto di costruzione del Sistema museale di Mantova, con la predisposizione di una rete di servizi museali integrata nella provincia.

15. 7. Il percorso di ricerca: i tempi Stesura finale e presentazione I mese II mese III mese IV mese V mese VI mese

16. SEZIONE 2 Ricostruzione e analisi delle politiche e delle strategie In questa sezione si riassumono le fasi e le dimensioni di analisi adottate nello svolgimento della fase di ricostruzione del quadro generale delle politiche e dei programmi

17. 1. Percorso di analisi e interpretazione • Costruzione di un quadro sinottico D. Match tra le informazioni desunte nei tre step precedenti

18. Percorso di lettura del Quadro Sinottico 2. La struttura del quadro sinottico

23. 3. Primi elementi emersi: Innovatività di processo e di prodotto Quadro chiaro su finalità generali Proficua esperienza in ambiti specifici (es. conservazione programmata) Innovazione anche “bottom-up” Definizione e articolazione sul piano delle politiche Precisione degli strumenti di finanziamento (es. bandi) Aree prioritarie di intervento Innovazione finanziaria Innovazione gestionale

24. 3. Primi elementi emersi: Sostenibilità economico-finanziaria dei progetti Procedure di selezione attente alla sostenibilità eco-finanziaria Richiesta di piani di gestione e dati economico-finanziari Piano organico di valutazione economico-finanziaria (per diverse tipologie di progetti) Precisione degli strumenti di finanziamento (es. bando progetti a carattere sovracomunale) Aree prioritarie di intervento Piano degli indicatori e degli strumenti di valutazione economico-finanziaria Pannello di controllo multi-progetto

25. SEZIONE 3 I casi di studio analizzati In questa sezione si presentano brevemente i casi di studio analizzati, il metodo di valutazione utilizzato ed, infine, alcuni risultati emersi

26. Il caso AQST – Magistri Comacini: Anno di sottoscrizione dell’AQST: 2005 (fase di cantiere: 2004) Investimento complessivo: 14.362.354 € Soggetti aderenti: Regione Lombardia, Provincia di Como, Comunità montana LarioIntelvese, il Comune di Bellagio, il Comune di Cernobbio, il Comune di Laino, il Comune di Ossuccio, il Comune di Tramezzo, l’Unione dei Comuni della Tremezzina, la Fondazione Cassa di Risparmio delle Province Lombarde, la Parrocchia S. Eufemia di isola d’Ossuccio, la Parrocchia di SS. Nazaro e Celso di ScariaIntelvi, l’Associazione Villa Vigoni, l’Ente Villa Carlotta, la Fondazione Isola Comacina, il Fondo per l’Ambiente Italiano, il Centro Studi Magisteri Comacini, l’Università degli studi dell’Insubria, la Diocesi di Como, l’Ente Ecclesiastico Santuario della Beata Vergine del Soccorso e l’Associazione Culturale Appacuvi • Il progetto si pone l’obiettivo di • incrementare l’attrattività turistica dell’area, • distribuire in maniera più omogenea i flussi turistici estivi già in misura consistente attratti dall’area costiera, • sviluppare e migliorare le funzioni residenziali e la qualità complessiva dell’area, • incrementare la qualità dei servizi turistici attraverso la qualificazione della forza lavoro impiegata nel distretto. La strategia : • interventi strategici puntuali (di valorizzazione del patrimonio); • azioni complementari e trasversali, distribuite su tutto il territorio; • programma di iniziative promozionali calibrate.

27. Il caso AQST – Magistri Comacini: L’analisi, recuperando le informazioni contenute nel Piano di Gestione (2006-2007), si è avvalsa dell’analisi costi benefici e delle tavole intersettoriali (Istat, 2004). Stima della spesa aggiuntiva nell’anno a regime legata al progetto AQST

28. Attività professionali Alberghi e ristoranti Commercio al dettaglio (esclusi veicoli) Prodotti alimentari e bevande Prodotti dell'agricoltura, caccia e servizi connessi Il caso AQST – Magistri Comacini: In relazione all’impatto atteso dall’incremento dei volumi di consumi turistici sul territorio, è stato stimato un incremento occupazionale, nel settore turistico e dei servizi indirettamente collegati alla valorizzazione culturale, di circa 240 occupati (220 se calcolati al netto degli addetti previsti nel sistema culturale). In termini economici, l’impatto complessivo (diretto, indiretto e indotto) ammonta a circa 20ML di euro distribuiti lungo l’arco temporale di realizzazione degli interventi. Questo indotto corrisponde a una potenziale attivazione di 392 occupati aggiuntivi annui (si tratta di occupati temporanei, nel caso in esame, l’impatto calcolato potrà essere distribuito su più anni). Distribuzione dell'impatto occupazionale sui principali settori economici (valori % sul totale) Attivitàricreative, culturali e sportive

29. Elementi emersi dal caso AQST – Magistri Comacini: Rapporto con i privati Tradizione di partnership pubblico-privato Quadro organico di programmazione (es. programmazione negoziata) Identificazione dei benefici e dei danni (impatti-esternalità) Inclusione degli impatti nei criteri di progettazione (distribuzione delle responsabilità) Aree prioritarie di intervento Quadro organico di indicatori di impatto Condivisione sul territorio degli strumenti di monitoraggio e controllo degli impatti

30. Elementi emersi dal caso AQST – Magistri Comacini: Rilevanza delle informazioni Documentazione essenziale e completa in fase di istruttoria Struttura programmatica coerente Completezza delle informazioni sulle relazioni azione-impatto Coerenza delle informazioni Individuazione delle leve di gestione Aree prioritarie di intervento Affinamento degli strumenti di project management Tavoli tecnici condivisi (operativi) di progettazione

31. Il caso del Sistema Museale Mantovano: Anno di istituzione del Sistema: 2004 (Provincia di Mantova) Investimento complessivo: attività finanziate nel bilancio della Provincia Soggetti aderenti: Provincia di Mantova, Fondazioni bancarie, Associazioni culturali e di volontariato, Diocesi, Comuni. La strategia : • il potenziamento e lo sviluppo delle strutture museali; • la qualificazione e il potenziamento di realtà museali non accreditabili per mancanza di requisiti; • lo sviluppo di reti e sistemi omogenei per la razionalizzazione e il miglioramento dell’offerta culturale museale sul territorio con la possibilità di intercettare e promuovere anche il turismo. • Il progetto si pone l’obiettivo di • Operare per la condivisione e la razionalizzazione delle risorse, • Favorire l’incontro della rete dei servizi turistici locali con le opportunità culturali offerte dal patrimonio museale, • Predisporre azioni di monitoraggio e controllo degli standard, • Promuovere la catalogazione SIRBeC • Predisporre e attivare una banca dati dei beni culturali del Mantovano • Fornire consulenza in ambito normativo e amministrativo e proporre forme di gestione innovative dei servizi museali • Attivare iniziative di confronto e di raccordo con esperienze esterne al sistema museale per favorire scambi culturali

32. Il caso del Sistema Museale Mantovano: I contenuti della convenzione 2008: • garantire la conservazione, la conoscenza, l’accesso e il godimento dei beni contenuti nel Museo, nella raccolta museale e nel proprio complesso di beni e servizi culturali, a parità di condizioni, per tutti gli utenti senza discriminazione alcuna; • collaborare con le proprie strutture e il personale alla realizzazione delle finalità contenute nella presente convenzione; • garantire la presenza di un operatore, presso ciascun museo e/o presso la sede del Comune/Ente/Soggetto privato interessato, quale punto di riferimento per le iniziative e le attività legate al Sistema con funzioni prettamente promozionali ed informative; • utilizzare il marchio/logo che il Sistema ha adottato (eventualmente affiancandolo al proprio) per pubblicizzare le proprie iniziative e quelle collegate al Sistema; • concorrere alla divulgazione e alla trasmissione di notizie ed informazioni inerenti i contenuti oggetto delle manifestazioni del Sistema; • definire, in base allo statuto/regolamento del Museo e/o della raccolta museale, la dotazione di personale qualificato ottimale al funzionamento della propria struttura museale e, con lo spirito di collaborazione che ispira l’adesione alla presente convenzione, prevedere forme di condivisione di figure professionali qualificate per la gestione e il coordinamento dei servizi e delle attività del Sistema; • compartecipare economicamente, qualora l’Ente aderente scelga di investire per il miglioramento del servizio e il raggiungimento degli standard di qualità previsti dalla normativa, alla realizzazione di progetti significativi, finalizzati alla condivisione delle professionalità museali, all’adeguamento strutturale e a iniziative di promozione, formazione e didattica, che saranno presentati dal Sistema museale provinciale e concordati entro il mese di novembre di ogni anno.

33. Elementi emersi dal caso del Sistema Museale Mantovano: Soggettività giuridica Esperienza nei “nuovi” modelli giuridici Connessione assetto istituzionale – struttura – obiettivi Mancanza di informazioni quantitative Autonomia del coordinamento Accountability del soggetto coordinatore Velocità del cambiamento Aree prioritarie di intervento Sistemi di monitoraggio come strumenti (interni ed esterni) di implementazione dei sistemi

34. Elementi emersi dal caso del Sistema Museale Mantovano: Supporto ai nodi Tradizione di sistemi integrati (previsione, implementazione e controllo) Competenze specifiche di supporto ai sistemi Servizi ai soggetti aderenti Moltiplicazione degli effetti positivi Miglioramento gestionale Velocità di cambiamento Aree prioritarie di intervento Piano di interventi tempestivi in itinere (supporto tecnico) a sostegno dell’integrazione

35. Elementi emersi dal caso del Sistema Museale Mantovano: Meccanismi premianti Esperienza degli standard Costante impulso al miglioramento continuo Catena lunga di controllo e revisione Requisiti sulla gestione Controlli quantitativi Aree prioritarie di intervento Sistemi omogenei di promozione dell’integrazione Sistema di controllo centrale dei meccanismi interni dei sistemi

36. Il caso della Villa Necchi Campiglio: Anno di sottoscrizione dell’AdP: 2005 Investimento complessivo: 4.6ML €, di cui contributo a rimborso FRISL L.R. 33/91 – Beni e Infrastrutture Culturali 2002/2004 di € 274.646,00 Soggetti aderenti: il Ministero per i Beni e le Attività Culturali; la Regione Lombardia; la Provincia di Milano; il Comune di Milano; il Fondo Italiano Ambiente (FAI) in qualità di ente proprietario Il progetto si pone l’obiettivo del restauro conservativo della villa, compresi gli arredi e le collezioni, nonché del giardino, riportando alla preziosità originaria Casa Necchi Campiglio, arricchendola anche di strutture che ne faciliteranno l'utilizzo da parte del pubblico e l'inserimento della casa-museo nel circuito delle case museo milanesi che vedrà coinvolte, Casa Boschi Di Stefano, Casa Necchi Campiglio, Museo PoldiPezzoli ed Museo BagattiValsecchi La strategia : • Restauro e adeguamento funzionale della Villa e del giardino; • Catalogazione e restauro dei beni mobili; • Eventi e servizi al pubblico.

37. Il caso della Villa Necchi Campiglio: Struttura organizzativa e finanziaria

38. Il caso della Villa Necchi Campiglio: L’analisi di redditività è stata condotta con l’ausilio del modello PALAIS. PALAIS (Architettonico Locale e Gestione Innovativa e Strategica) è un progetto Interreg IIIC Sud cofinanziato dalla Commissione Europea terminato nel giugno 2008. Dati analizzati relativi al periodo maggio 2008 (apertura) – dicembre 2008.

39. Elementi emersi dal caso della Villa Necchi Campiglio: Rilevanza del business plan Coerenza della progettazione Controllo delle diverse dimensioni del progetto (es. Accordo di Programma) Diffusione interna al personale Utilizzo come strumento di programmazione e gestione Aree prioritarie di intervento Modellizzazione Diffusione Formazione del personale

40. Elementi emersi dal caso della Villa Necchi Campiglio: Dinamiche finanziarie Studi di fattibilità Conoscenze di natura finanziaria Indicatori finanziari Procedure di supporto agli enti Aree prioritarie di intervento Rafforzare la robustezza finanziaria dei progetti (tecnica e relazionale) Assistenza tecnica diretta della Regione

41. SEZIONE 4 Riepilogo dei risultati e conclusioni In questa sezione si riepilogano i risultati e si articolano le conclusioni

42. 1. Il quadro complessivo dei risultati Innovatività di processo e di prodotto Elementi emersi dall’analisi del quadro generale (quadro sinottico): Sostenibilità economico-finanziaria dei progetti Rapporto con i privati Elementi emersi dal caso AQST Magistri Comacini: Rilevanza delle informazioni Soggettività giuridica Elementi emersi dall’analisi del caso Sistema Museale Mantovano: Supporto ai nodi Meccanismi premianti Rilevanza del business plan Elementi emersi dall’analisi del caso della Villa Necchi Campiglio: Dinamiche finanziarie

43. Carenze informative L’analisi dei casi ha permesso di evidenziare Mancanza di informazioni sul legame tra azione e impatto (ad es. quali interventi favoriscono un aumento della domanda? Sulla base di quale criterio di stima?) Mancanza di informazioni di processo, sull’avanzamento del Sistema (finanziario, organizzativo, operativo), a testimonianza di una carenza anche di programmazione. Debolezza dell’analisi finanziaria, nella misura in cui la stima dei flussi di cassa costituisce ancora un ambito poco esplorato della progettazione e della gestione.

44. Elemento supplementare Confronto costante con le altre Regioni • Obiettivi: • comprensione dei processi virtuosi connessi alle best practices, alle condizioni abilitanti e ai fattori specifici del cambiamento, isolando le determinanti di contesto dalle effettive leve dell’innovazione istituzionale; • definizione di un sistema di valutazione in linea con le prassi internazionali, in termini di elementi informativi e strumenti operativi; • analisi delle strutture e delle dinamiche organizzative connesse alle politiche di valorizzazione, in relazione ai soggetti del comparto pubblico e privato responsabili e alle relazioni tra di essi; • esame degli strumenti e della loro maggiore o minore coerenza con gli obiettivi programmatici, in linea con gli attuali processi decisionali, gestionali e di comunicazione dell’amministrazione, nonché con i sistemi di programmazione e controllo e con i sistemi informativi.

45. Elemento supplementare Confronto costante con gli stakeholder • Obiettivi: • assicurare alla DG culture una bilanciata e sostenibile creazione di valore sociale, sia interno che esterno, tenendo conto delle varie categorie di stakeholder; • istituire un sistema di gestione basato sul dialogo e, quindi, finalizzato alla creazione e gestione di una efficace rete di relazioni tra gli stakeholder; • costruire un rapporto dialettico con gli stakeholder per consentire al management di anticipare e gestire potenziali opportunità e conflitti; • garantire, attraverso il processo di feedback delle informazioni, che le policy e gli obiettivi perseguiti siano in costante collegamento con le aspettative e bisogni dei suoi “stakeholder chiave”.

46. Elemento supplementare L’impianto complessivo della Regione Completezza del quadro strategico generale: con riferimento alle aree strategiche in cui più rilevante è comunemente ritenuto il ruolo delle Regioni nel contesto italiano (recupero del patrimonio, sostegno alla creatività, supporto alle organizzazioni del territorio, concertazione e sussidiarietà con gli altri livelli istituzionali, promozione della cultura diffusa, attenzione alle ricadute “sociali” delle politiche culturali); Tempestività di attuazione: nonostante la complessità (per dimensioni e ricchezza dei soggetti e dei progetti in tale ambito) del settore, la programmazione e l’attuazione degli interventi presenta cicli brevi e un controllo costante dei tempi di avanzamento degli interventi, nonché dell’effettiva esecuzione dei lavori; Continuo aggiornamento e correzione: l’analisi documentale ha permesso di evidenziare che a monte degli strumenti e delle procedure adottate per la implementazione degli interventi sussiste una costante (e per lo più implicita, ovvero incardinata nel lavoro quotidiano del personale della DG) opera di verifica dell’effettivo andamento dei provvedimenti adottati. Coerenza crescente tra politiche, strumenti e organizzazione: sempre di più i necessari rimandi tra i diversi livelli della programmazione, gli strumenti, e l’organizzazione rispondono ad un principio di coerenza interno, teso a razionalizzare i processi di programmazione e spesa e armonizzare il funzionamento delle diverse componenti della Direzione.