Performans Ölçümlerinin Yönetimsel Uygulamaları

2. Performans Ölçümlerinin Yönetimsel Uygulamaları Takipte ilerleme Saptama Yatırım sebepleri İş ve çözümler üzerine kazanç perspektifi

3. LCSR (17%/10%) 5 VU (65%/95%) LWFP (2.4/1) 4 3 2 POCT (24/72) IT (2/8) 1 X Şirketi 0 Hedef VAS (5/5) SD (8/6) POP (45%/75%) COCT (42/24) IA (90%/97%) Denetleme & Hedef takibi

4. Süreç vs. Performans Saptama Iç vs. Dış Saptama Kamusal vs. Özel vs. Rekabetçi Saptama Saptamada Başlıca Konular Ortak Seçimi KPI’ lerin Seçimi Kıyaslanabilirliğe ilişkin Konular Ortak Performans Ölçeklerini Saptama

5. Ortalama 2003 Nakliye $.068 $.035 $.033 $.058 $.020 $.021 Stok Taşıma Maliyetleri Depolama $.048 $.024 $.020 İdari / Sipariş Takibi $.015 $.016 $.012 Kamusal Saptama Örneği: Lojistik Maliyet Ortakları Mfg Maliyet Ortakları 1975 2003 TOPLAM $.189 $.095 $.086 Herbert W. Davis, 2003

6. Üst yönetimin ilgisini stok planlama ve finansal uygulamalara çekmek Benzer şirket ve operasyonlardaki mevcut performansı değerlendirme kararlılığı AMAT Stok Dönüşleri = 1.8 AMAT Hat Karşılama Oranı = 92% AMAT’ taki lojistikoperasyonlar, ileri teknoloji elektronik segmentindeki hizmet bölümleri için bir destek organizasyonu olarak nitelendirilebilir. Bazı Sonuçlar… AMAT saptama egzersizi: kamusaldan özele, standarttan normale...

7. AMAT kamusal saptama çalışması. Cass Logistics, Herb Davis ve IOMA Report gibi kaynakları kullandık 31.5 30 26.5 21.5 16.5 Stok Dönüşleri 11.5 5.8 5.5 6.5 5.3 5.1 5 4.8 4.6 4.6 4.3 4.3 4 3.7 1.8 1.5 Bilgisayar Bilgisayar Elektronik Uçak Parçası Parçaları Özel Makinalar AB Elektronik Uçak yakıtı & Elektronik Parça Japon Elektronik Yarı iletkenler Japon Oto Parçaları Uygulama Malzemeleri Telekomünikasyon Motorlu Taşıt Parçaları endüstri kategorisi

8. AMAT kamusal saptama çalışması. Bu vakada şirketlerin bu KPI’ yi değerlendirme biçimlerine dikkat ederek, endüstriye göre hat karşılama oranlarını inceledik 98.0% 97.0% 96.0% 96.0% 94.0% 94.0% Karşılama Oranı 92.0% 92.0% 92.0% 90.0% 90.0% 88.0% 86.0% Uygulama Parçaları Araç Parçaları BM Ortalaması Veri tabanı Endüstriyel Ürünler Herb Davis Japon B.M. Motorlu Elektroniği Japon Oto Malzemeleri Endüstri Kategorisi

9. “Korkunç görünüyoruz , diğer şirketlerin tümünden daha karmaşığız” 36 36 100.0% 98.6% 98.5% 97.4% 97.0% 97.0% 97.0% 95.0% 95.0% 95.0% 94.7% 31 30 92.0% 88.0% 90.0% 26 85.0% Karşılama Oranı 83.4% 21 Dönüşler 80.3% 80.0% 16 75.0% 11 10 70.0% 7.1 7 6.8 6.5 6 65.0% 4.4 3.7 65.0% 2.8 2.5 0.947 2.2 2 3.6 1.8 1.7 1 60.0% IBM Jaguar Xerox Lanier Ford CS Saturn Applied Materials BellSouth Mitsubishi Caterpillar Caterpillar Logistics Ameritech Kodak SPC John Deere Mack Trucks Baker Hughes Parts Toyota Service Şirket 0.0% 0.0% 0.0%

10. 1.Mal sayısı ve parça sayısı 2.SKU girişi ve tasfiye oranları 3.SKU ikamesi ve karşılıklı değişim imkanı 4.Cevap süresi gereksinimleri 5.Tedarikçi ve müşteri sayısı 6.Zamanında, doğru tüketim verilerine erişebilirlik 7.Lojistik ağın coğrafi yaygınlığı 8.Eskime riski 9.Talep çeşitliliği 10. Stok yönetim riskleri Biz farklıyız… (kesinlikle)Biz daha karmaşığız … (kesinlikle)Hadi sizi neyin daha karmaşık yaptığını görelim

11. Toyota Service Baker Hughes Technologies Service Parts John Deere Kodak SPC Mitsubishi Caterpillar Caterpillar Coca-Cola Ameritech BellSouth Logistics Materials Applied Lucent Control Lanier Xerox Parts Ford DLA IBM Mal ve SKU sayısı ve aralığı 3 4 3 3 3 3 5 2 4 4 4 4 3 5 4 1 5 5 3 5 3 4 4 4 5 3 4 4 4 5 4 5 4 1 5 5 Yeni SKU Giriş ve Tasfiye Oranı 3 5 3 4 4 4 3 4 3 3 3 5 5 3 3 1 5 5 SKU İkame edilebilirliği/ karşılıklı değişim imkanı 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 2 3 3 4 3 5 Cevap süresi gereksinimleri 4 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 2 3 5 5 2 4 5 Tedarikçi ve Müşteri sayısı 3 4 3 4 4 4 3 4 2 2 2 4 3 3 2 1 4 5 Zamanında, doğru tüketim verilerine erişilebilirlik 2 5 2 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 1 5 5 Uluslar arası ve yerel lojistik ağı 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 5 Eskime Riski Talep Çeşitliliği 10 faktör analizini kullanarak tüm saptama veri noktalarında karmaşıklığı derecelendirme. 2 3 2 2 2 2 3 4 2 2 2 3 3 3 2 1 3 5 2 4 2 2 2 2 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 4 5 Stok Yönetim Riski 26 38 26 33 33 33 36 35 31 31 31 38 31 36 31 16 40 50 Toplam Coca-Cola (5) ve Defense Logistics Agency (40)noktalarını kontrol edin.

12. Stok Performans İndeksi (IPR) yaratmak için ham verileri inceledik ve IPR vs. Karmaşıklık planı çıkardık

13. Sonuçta, AMAT ile gerçek anlamda karşılaştırılabilecek tek bir şirket vardı… Stok Performans Sıralaması vs. Lojistik Karmaşıklık 30 40 38 38 28 36 36 27 35 35 26 33 33 25 33 33 31 31 31 31 30 22 22 21 20 26 26 25 16 IPR Karmaşıklık 15 20 14 14 12 15 10 10 9 10 7 7 5 5 IPR 5 Karmaşıklık 0 0 IBM Xerox Lanier Ford CS Materials Applied BellSouth Caterpillar Caterpillar Logistics Ameritech Mitsubushi Kodak SPC John Deere Technologies Lucent Baker Hughes Parts Toyotal Service

14. Süreç saptama dünya çapındaki uygulamalara karşı bir uçurum tablosu gibi görünebilir

15. “Saptamayla ilgili (potansiyel) bir problem (hassa davranılırsa) takımın düşünce gücünü şirketin içinde bulunduğu sektörde zaten yapılmakta olan uygulamalarla sınırlandırma olasılığıdır. Endüstrideki en iyi örneğe benzemeye çalışarak, takım kendi hedeflerinin önüne set çekebilir.Bu yol kullanılırsa, saptama bir ileri gitme aracı değil, bir yetişme aracı olur.” Göz önünde bulundur… Hammer, M. & Champy, J. “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution”, 1993

16. Lojistik Teşebbüsler: FinansalSebep Analizi Disney’s Dağıtım Merkezi Spartan Stores’ Lojistik Operasyon AMOCO Nakliye Performans Analizi

17. Disney’in DC performans hedefleri verimliliği, kaliteyi ve sürati arttırarak elde edilen potansiyel tasarrufları gösterir.

18. Spartan Stores lojistik teşebbüslerle elde edilen finansal kazançları KPI’ deki ilerlemeleri ve kaynak azaltma ölçümleri kullanarak hesapladı

19. Amoco daha iyi filo kullanım sayılarının finansal getirisini hesaplamış ve bu gelişmeyi TMS fonksiyonelliğiyle ilişkilendirmiştir

20. Mükemmel ortak performans sitemleri yoktur, fakat KÖTÜ sistemler vardır!

21. Bir kalite aracıdır ve En iyi uygulamaları ve performansları belirlemek Kullanılan süreçleri anlamak Dahili bir değişikliğe gerek olup olmadığını, varsa bunun nasıl yapılması gerektiğini belirlemek için kullanılır Süreç Saptama Neyi Saptayacağına Karar Ver Saptama Sürecini Planla Diğer Organizasyonları Öğren Verilerden Bilgi Al Bulguları Kullan

22. Saptama Kazananları ve Kaybedenleri Belirler Arzulanan Durum Dünya Çpında Kazananlar Ülke Çapında Ortalamanın üstünde Kurtulanlar Ortalamanın altında Düşüşteki Organizasyonlar Kaybedenler Çok düzensiz organizasyonlar “High Performance Benchmarking: 20 Steps to Success” H. James Harrington

23. Ölçüm Sonuçlarını Kullanma Değer şu yolla kazanılır: • Hedefleri, süreçleri ve ölçüm metotlarını etkin bir şekilde belirleme • Müşteri değer araştırması • Süreci Yeniden yapılandırma • Akış tablosu 3. Değişiklik yapmak için bilgiyi kullanma Değer Zinciri • Performans ölçümleri • Saptama • Aktivite bazlı maliyet 2. Maliyetleri, verimliliği, kaliteyi ve devir sürelerini doğru şekilde ölçme

24. Verimlilik Denetimi ve Kontrolü Hedefler Gözlem Düzeltici Aksiyonlar Performans Raporları GİRDİLER AKTİVİTELER ÇIKTILAR

25. Denetim Kontrol için gerekli bilgiyi sağlar Miktarını belirler Kontrol Planlanan performansın arzulanan hedeflerle örtüştürülme ve sürdürülme süreci Kilit Tanımlar

26. Açık-Loop Sistemi Düzeltici aksiyon için insan müdahalesi gerekir. Düşük maliyetli, esnek, yönetimsel takdir kullanılır Aman kaybettirici, kötü yönetime maruz kalabilir Kapalı-Loop Sistemi Problemleri düzeltmek ve sistemde değişiklik yapmak için otomatik müdahale gerçekleşir Hızlı, doğru, çok sayıda süreci aynı anda idare edebilir Katı kurallar, esnek olmayan yapı Kontrol Sistemleri

27. Lojistik aktivitelerin verimlilik, kalite, etkinlik ve yeterliliği gözden geçirmek için periyodik incelemesi Müşteri hizmet denetimleri Stok denetimleri Devir sayımı vs.yılda bir kez sayım Tesis denetimleri Navlun faturası denetimleri Gelişim fırsatlarının miktarını belirleyin ve öncelik sırasına sokun Performans Denetimleri

28. Operasyonel değerlendirme Tüm operasyonların periyodik değerlendirmesi Daha yüksek yönetim bazlı aktivite Uygulama ve süreçlerin resmi gözden geçirimi Sistemdeki ana akış ve problemlerin araştırılması Performans değerlendirme Bireysel operasyonların günlük değerlendirmesi süpervizör, orta düzey yönetim aktivitesi Verimlilik ve kalitenin temel değerlendirmesi Operasyonları geliştirmek için fırsat araştırması Denetimler vs. Günlük Yönetim

29. Gerçek performans ve hedefler ile harcamalar ve bütçe arasındaki farklıları gidermek için adımlar atmak Minör ayarlamalar(sürekli ilerleme) Majör yeniden planlama (yeniden yapılandırma) Olasılık planlaması (eğer senaryosu oynama) Düzeltici Aksiyon

30. Çalışanlarla iletişim kurun Majör operasyonları kısımlara ayırın Her bir operasyonun detayları üzerinde çalışın Yöntemleri ve modifikasyonları planlayın Çalışanları yeniden eğitins Değişiklikleri uygulayın Sonuçları ölçün ve ayarlamalar yapın Performans Gelişimi

31. Çalışan kaynaklı minör gelişimler Çalışan verimliliğini artırın Düzeltici aksiyon programından sınırlı kazanç Çalışan etkinliğini artırın Çalışanları verimli fonksiyonlarla meşgul kılın Çalışan doğruluğunu artırın İşleri doğru zamanda yapın Performans Gelişimi

32. Etkili yönetim önemli sonuçlar doğurur İşi azaltın Sadece gerekli şeyleri yapın Bir şey için iki kez efor sarf etmeyin İşi basitleştirin En kolay yolu bulun Uzmanların önerilerini alın Eğitin ve tekrar eğitin Kağıt işini azaltın Performans Gelişimi

33. Etkili yönetim önemli sonuçlar doğurur Çalışma sistemlerini yeniden organize edin ve yapılandırın Operasyonel bilginizi artırın Her gün verimliliği değerlendirin ve kaydedin Tüm fonksiyonları öğrenin Gelişim fırsatlarını araştırın Düzenli ekip operasyonu Doğru tahmin Proaktif yönetim uygulayın Lehinize fazla mesai ve çalışma kuralları belirleyin Performans Gelişimi