LA MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE QUALITE DANS LES ETABLISSEMENTS PUBLICS DE SANTE DU SENEGAL

1. LA MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE QUALITE DANS LES ETABLISSEMENTSPUBLICS DE SANTE DU SENEGAL 7èmes rencontres hospitalières de Cotonou

2. Le contexte • Mise en œuvre de la réforme hospitalière au Sénégal (deux lois complétées par deux décrets en de 1998) dont l’amélioration de qualité des services est l’un des objectifs principaux • Lancement en septembre 2003 d’un programme de management par la qualité des EPS sénégalais (CHANGER 2 ) par la Direction des Etablissements de Santé

3. Le contexte • Réalisation du programme confiée au GIP SANTEXCEL sur financement de la Coopération française

4. L’objectif du programme • Développer dans les établissements publics de santé une culture démarche qualité En privilégiant : • la co-animation franco-sénégalaise dans la formation avec l’objectif de re-ingeniering au profit de la DES

5. L’objectif du programme • Le développement d’une culture commune hospitalière par la mise en place de séminaires résidentiels inter-établissements • L’accompagnement des établissements dans la mise en place de la démarche

6. Les étapes de changer 2 • Les apports théoriques • La mise en place dans les EPS d’instances de pilotage de la démarche et le lancement des chantiers qualité • La méthode d’évaluation de la démarche et la présentation des résultats

7. Les apports théoriques • Après une phase de mise en place opérationnelle du programme (comité d’appui, formation des experts sénégalais aux outils et concepts de la qualité, formation de ces mêmes experts à l’audit , constitution des 4 binômes franco-sénégalais en charge de la formation et de l’accompagnement de la démarche)

8. Les apports théoriques • Formation des directeurs d’EPS et des présidents de commission médicale d’établissement des 20 EPS du Sénégal avec comme objectifs : la compréhension des outils et concepts du management par la qualité, la définition des missions et activités du Directeur Qualité, le rôle du comité de pilotage

9. Les apports théoriques • ce point est très important : il faut une conviction et une implication fortes des responsables hospitaliers dans la démarche. C’est un facteur clé de réussite ou d’échec. Et ensuite il faut nécessairement structurer la démarche en mettant en place une organisation qualité : un directeur qualité (le directeur, le PCME ou co-direction), un référent qualité, voire un comité de pilotage

10. Les apports théoriques • Formation des référents qualité d’établissement, ces derniers ayant pour missions de : seconder la direction dans son travail de coordination de la démarche qualité de l’établissement, aider les équipes locales à gérer leurs chantiers qualité, assurer la remontée vers la direction des travaux et résultats obtenus dans le cadre des chantiers qualité, assurer le reporting vers le niveau central

11. La mise en place dans les EPS d’instances de pilotage de la démarche et le lancement des chantiers qualité • Après la théorie, la pratique !! Il est demandé aux EPS de se doter d’un dispositif de pilotage de la démarche et de mettre en œuvre des chantiers qualité. Cette phase a fait l’objet d’un suivi par les experts sénégalais

12. La mise en place dans les EPS d’instances de pilotage de la démarche et le lancement des chantiers qualité • 4 chantiers avaient été identifiés comme prioritaires hygiène et propreté des locaux, accueil et maîtrise des flux à l’arrivée à l’hôpital, la gestion du dossier patient, la permanence et la continuité du service. Chaque établissement devait au moins en retenir deux et avait la faculté d’en ouvrir d’autres en fonction de ses priorités

13. La mise en place dans les EPS d’instances de pilotage de la démarche et le lancement des chantiers qualité • Aperçu des chantiers ouverts dans les EPS : • accueil et maîtrise des flux (14), • Hygiène et propreté des locaux (13) • Dossier patient (7) • Tri et élimination des déchets (4) • Gestion des repas (4)

14. La mise en place dans les EPS d’instances de pilotage de la démarche et le lancement des chantiers qualité • Permanence des soins (3) • Divers (fonctionnement de la pharmacie, gestion des stocks, gestion des dossiers de personnel, archivage des dossiers, communication interne, signalisation )

15. Mise en qualité de la Direction des Etablissements de Santé (DES) du Ministère • Parallèlement aux actions menées dans le programme Changer 2 en faveur des EPS, une description de l’organisation du bureau qualité de la DES précisant ses missions et ses activités et une définition des fonctions du responsable de ce bureau ont été réalisées

16. La méthode d’évaluation de la démarche et la présentation des résultats • Une évaluation à mi parcours a été effectuée à partir d’un questionnaire (au directeur qualité, au personnel) complété par une audition du directeur, du directeur qualité et du référent qualité.

17. La méthode d’évaluation de la démarche et la présentation des résultats • Une évaluation de fin de programme : preuves documentées à l’appui, chaque établissement est invité à expliquer la conduite de sa démarche qualité (4 thèmes sont analysés : politique qualité, information et communication sur la démarche qualité, organisation et responsabilité en matière de qualité, informations et relations avec les usagers) puis à faire le point détaillé de l’avancement de chaque chantier

18. La méthode d’évaluation de la démarche et la présentation des résultats • Les résultats de l’évaluation sur la conduite de la démarche qualité : • les 2/3 des établissements avaient formalisé leur politique qualité • la moitié avait une communication effective sur leur démarche qualité • la moitié avait bien défini les responsabilités et les autorités en matière de qualité • un gros tiers informait régulièrement les usagers sur leurs démarches

19. La méthode d’évaluation de la démarche et la présentation des résultats • Les résultats de l’évaluation quant aux exigences relatives au fonctionnement des chantiers • la moitié des établissements ont une fiche de suivi par chantier effective • ¼ maîtrise la documentation d’assurance qualité, les autres éprouvent des difficultés • la grande majorité fonde le succès de leur démarche sur des investissements ou des moyens matériels supplémentaires et sur des programmes de formation

20. Conclusion et suites à donner • En conclusion : on note de grandes disparités dans la conduite de la démarche qualité selon les établissements, fonction notamment de l’engagement des responsables (rôle important du directeur du directeur qualité et du référent ce dernier ne pouvant pas agir sans le soutien effectif de sa hiérarchie.

21. Conclusion et suites à donner • Cette démarche est exigeante, elle demande le respect de procédures précises, la permanence dans le suivi des actions, des moyens pas forcément importants mais qui doivent être mobilisés si on veut atteindre les objectifs fixés et crédibiliser l’ensemble. C’est dire qu’il reste du travail. Pour 2005 et au delà nous avons prévu les actions suivantes

22. Conclusion et suite à donner • impulser l’auto évaluation de la démarche qualité dans les établissements publics de santé (diffusion de la grille d’auto évaluation aux EPS) • Puis faire réaliser un audit de terrain qui devrait avoir un triple objectif : évaluer les travaux réalisés dans les différents chantiers qualité, évaluer l’état de la démarche (motivations et implications), faire des recommandations sur la base des dysfonctionnements ou anomalies constatés ou selon les cas préciser les points à développer lorsque les constats sont positifs.

23. Conclusion et suite à donner • Dans le cadre de cet audit, formation action des référents à l’audit qualité. Elle devrait s’adresser prioritairement à ceux qui ont pratiqué l’assurance qualité et qui auront sur leur sites de travail de quoi entretenir les compétences acquises. Seul un nombre restreint de référents devraient remplir ces critères. Ces auditeurs formés pourraient être ensuite des personnes ressources pour les autres hôpitaux et la DES pourrait également s’appuyer sur eux de manière ponctuelle.

24. Conclusion et suite à donner • Toutes ces activités devraient être menées sans tarder. Tout retard jouerait en effet en défaveur d’une appropriation pérenne de la démarche qualité par les hôpitaux. • Il est également important que le bureau qualité dont les missions avaient été précisées dans le cadre de CHANGER II soit effectivement mis en place au sein de la DES afin de coordonner et évaluer les activités des établissements en matière de qualité.