1 / 22

Organisationsdesign og laterale relationer i fremtidens danske sygehuse

Organisationsdesign og laterale relationer i fremtidens danske sygehuse. Lektor Jeppe Gustafsson Aalborg Universitet. Moderne sygehuse er hybrider mellem fagbureaukratier og maskinbureaukratier, der den mest effektive organisationsform verden har set.

chul
Download Presentation

Organisationsdesign og laterale relationer i fremtidens danske sygehuse

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Organisationsdesign og laterale relationer i fremtidens danske sygehuse Lektor Jeppe Gustafsson Aalborg Universitet

  2. Moderne sygehuse er hybrider mellem fagbureaukratier og maskinbureaukratier, der den mest effektive organisationsform verden har set • Men, kompleksitet, flertydighed, uklarhed og træghed truer: • Kvaliteten • Høj kvalitet i delopgaver, men problemer med sammenhæng i opgaveløsning og videnudvikling på tværs? • Problemer med fleksibilitet og innovation på tværs • Effektiviteten • Høj effektivitet ved delopgaver, men store omkostninger til organisering og ledelse som helhed (horisontal og vertikal integration) • Det er på tværs at den er gal • ”Integrationsmekanismerne” har ikke kunnet følge med. Vi har stærke barrierer for samspil på tværs i form af organisatoriske og faglige siloer • Hvordan ser fremtidens sygehus ud? De visioner vi ser i rapporterne peger på patient-centrerede sygehuse

  3. Struktur og ledelse(Mintzberg og Galbraith) • Den centraleudfordringer: Differentiering og integration • Design afstillinger • Jobspecialisering • Design afbasisstruktur • Specialeellerfunktion • Produkt • Kundesegment • Geografi • Work flow process (patientforløb) • Design aflateraleforbindelser • Styringssystemer (planlægning, kvalitet og kontrol) • Tværgåenderelationer (herundernetværk) • Design afbeslutningsystem • Vertikaldecentralisering (centralisering-decentralisering) • Horisontaldecentralisering (enhedernes relative magt) Her er et centralt dilemma

  4. Hvornår er der behov for laterale processer? TASK INTERDEPENDENCE COORDINATION High reciprocal Horizontal structure, Matrix cross-functional teams, networks Face-to-face communication, Unscheduled meetings, Full-time integrators Scheduled meetings, task forces Vertical communication Plans Rules Mutual Adjustment sequintial Planning pooled Standardization Low • Hvilke parter har du reciprok gensidig afhængighed til?

  5. Basisstruktur: Funktion og speciale opdeling

  6. (Region Syd) Basisstruktur: Klynger med standardiserede patientforløb

  7. (Region Syd)

  8. Relevante typer af netværk • Praksisfællesskaber • Hvor en række aktører, der står med ensartede udfordringer og praksis danner netværk omkring videndeling og kompetenceudvikling • F.eks. Lægevidenskabelige Selskaber (121 heraf 38 specialebærende pr. 1.1.2011) , og andre faglige organisationer • Isomorfe netværk • Hvor en række fysisk og organisatorisk adskilte parter, der har ensartede opgaver, samarbejder om opgaver, som de vanskeligt kan løse alene • F.eks. Samarbejde mellem lungemedicinske afdelinger om behandlingsmetoder m.v. • Eller samarbejde mellem en række sygehuse om udvikling af parternes forebyggelses-indsats • Systemisk netværk • Hvor en række parter fra forskellige organisationer samarbejder om en værdikæde/ ”totalopgave”, der går på tværs af organisationernes grænser m.h.p. en velkoordineret og integreret fælles opgaveløsning • F.eks. patientforløbeller behandling af samspilsramte unge

  9. Grundstruktur og laterale processer Informationssystem ad hoc kontakt Patientforløbs- baserede enheder Formel gruppe/netværk Forløbsansvarlig Forløbsleder & Specialeleder Grøn illustrerer Graden af patient- forløbsorientering Specialeansvarlig Blå illustrerer graden af specialeorietering Formel gruppe/netværk Informationssystem ad hoc kontakt Specialebaserede Afdelinger

  10. Speciale Afdeling X Speciale Afdeling Z Speciale Afdeling O Speciale Afdeling Y Patientforløb-team A Patientforløb-team B Patientforløb-team C

  11. Speciale Afdeling X Speciale Afdeling Z Speciale Afdeling O Speciale Afdeling Y Forløbsansvarlig Patientforløb A Forløbsansvarlig Patientforløb B Forløbsansvarlig Patientforløb C

  12. Speciale Afdeling Y Speciale Afdeling O Sp Speciale Afdeling Z Patientforløb Type A1-n Forløbsledelse A Patientforløb Type B1-n Forløbsledelse B Patientforløb Type C1-n Forløbsledelse C Speciale Afdeling X Tværfagligklinik Klinikledelse

  13. Patientforløb enhed Type A Patientforløb enhed Type C Patientforløb enhed Type D Patientforløb enhed Type B Speciale-team X Speciale-team Y Speciale-team Z Speciale-team O

  14. Patientforløb enhed Type A Patientforløb enhed Type C Patientforløb enhed Type D Patientforløb enhed Type B Specialeansvarlig Specialeansvarlig Specialeansvarlig specialegruppe X specialegruppe Y specialegruppe Z Specialeansvarlig specialegruppe O

  15. Patientforløb enhed Type A Patientforløb enhed Type B Patientforløb enhed Type C Patientforløb enhed Type D Patientforløb enhed Type D Specialeafdeling X Specialeafdeling Y Specialeafdeling Z Specialeafdeling O

  16. Evne til at lære

  17. Evne til at organisere drift

  18. Implikationer for netværksledelse i systemiske netværk • Et kapløb mellem udviklingen i 1) faglig subspecialiseret viden og 2) gensidig afhængighed og patienternes forventninger om integrerede, sammenhængende patientforløb • Det er et kapløb uden fikseret mållinje • Man kan derfor ikke finde et stabilt niveau, hvor man permanent kan få hold på strukturer, systemer og processer i netværket • Dynamisk balance • Et temporært vidensmønster • Temporært dominansmønster, temporært afstemt ”netværksledelse” af drift • Netværksledere må være i stand til løbende at identificere og facilitere dynamiske balancer omkring duelige magt-videnmønstre

  19. (Region Nord)

  20. (Region Syddanmark)

More Related