Planejamento & Gestão de Performance 1. Planejamento Estratégico

1. Planejamento & Gestão de Performance1. Planejamento Estratégico Márcio Aurélio Ribeiro Moreira marcio.moreira@pitagoras.com.br http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/

2. Principais Conceitos

3. Valores Estratégias Valores O planejamento estratégico Dream Field, Strech ou Visão de Futuro Metas Objetivos Metas Missão

4. Principais conceitos • Situação desejada: • Identifica um determinado estado desejado no futuro da organização • Planejamento: • Descrição de como atingir eficientemente a situação desejada através do uso dos recursos organizacionais atuais • Descreve: • O que, por que, como, quando, quem, para quem e onde algo será feito • Propósito: • Aumentar as chances de atingir os objetivos e metas estratégicosatravés da definição do foco, facilitação das escolhas e alinhamento dos recursos • “Para quem não sabe onde quer ir, qualquer caminho serve” • Charles LutwidgeDodgson, em Alice no País das Maravilhas de 1865.

5. Planejamento Foresight Futuro Técnica Future Back (Do futuro para o presente) Presente

6. Dimensões do Planejamento Foresight

7. Etapas do Planejamento Foresight

8. Níveis de planejamento

9. Pensando estrategicamente • A verdadeira batalha: • Para dominar um determinado mercado no futuro, antes é necessário vencer a batalha da liderança intelectual • As perguntas críticas a serem respondidas: • Que novos tipos de benefícios deveríamos tentar proporcionar a nossos clientes daqui a cinco, dez ou quinze anos? • Que competências, habilidades e tecnologias precisaremos adquirir, desenvolver ou melhorar para oferecer esses benefícios aos clientes? • Como iremos mudando nossa interface com os clientes ao longo dos próximos anos? • Exemplos: • Microsoft e Apple

10. Dúvidas e necessidades • Por que precisamos de novas estratégias, novos modelos de negócios e de gestão? • As empresas estão “morrendo” cada vez mais cedo no cenário competitivo que estamos vivendo

11. Principais causas de mortalidade empresarial • Rapidez das mudanças: • As quebras de paradigmas tecnológicos e sociais estão ocorrendo cada vez mais rápidos • Aproximação do produtor com o consumidor: • Informática  Comunicação  Inquestionável redução de preços • Novos entrantes: • Desregulamentação, globalização e capital de risco • Rápida saturação do mercado: • Acelerada e sempre crescente • Estratégia de convergência: • Convergência  redução de margem Tempo para uma mensagem ir de NY a SFO: Fonte: Márcio Moreira - Informática & Comunicação

12. Elementos essenciais do modelo de negócios • Situação atual: • Quem servimos? • Compradores • Segmentos • O que fornecemos? • Benefícios & Soluções • Produtos & Serviços • Como fornecemos? • Canais • Parcerias • Como nos diferenciamos e sustentamos a vantagem competitiva? • Marca • Como geramos resultados? • Níveis de valor • Níveis de custos

13. Questões essenciais a serem discutidas • Situação futura: • Quem serviremos? • Compradores • Segmentos • O que forneceremos? • Benefícios & Soluções • Produtos & Serviços • Como forneceremos? • Canais • Parcerias • Como nos diferenciaremos e sustentaremos a vantagem competitiva? • Marca • Como geraremos resultados? • Níveis de valor • Níveis de custos

14. Como Fazer?

15. Como fazer o Modelo de Negócio? Convergente Divergente Etapa Visão única do Presente/Futuro Arquitetura Estratégica Oportunidades Relatório de Desempenho Prevenções/Correções

16. Identificando as ideias inovadoras

17. Ciclo do Planejamento Estratégico Visão Missão Objetivos Estratégicos Gestão de Performance – Balanced ScoreCard

18. Visão • Visão: • Intenção da organização (executivos e funcionários) no futuro • Componentes: • Ideologia central da organização: • Crença central da organização • Tem caráter permanente • Visualização do futuro: • Futuro idealizado pela organização • Serve de inspiração, orientação e motivação • Deve ser clara para cumprir seus propósitos

19. Exemplos de visão • Microsoft em 1975: • Um computador em cada mesa de trabalho e em cada casa • Avon: • Ser a companhia que melhor atende e satisfaz as necessidades de produtos, serviços e auto realização das mulheres do mundo todo • Merck: • Contribuir para a melhoria da qualidade de vida das pessoas através da produção e comercialização de bens de serviços nas áreas química e farmacêutica

20. Segredos da visão • A visão responde às perguntas: • O que nos diferencia dos demais? • Que valores são prioridades verdadeiras para o próximo ano? • O que me faria comprometer minha mente e meu coração com esta visão durante os próximos cinco ou dez anos? • O que o mundo realmente precisa que a organização possa e deva oferecer? • O que a organização precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela? • Mais exemplos de visão: • Natura: • Mobilizar corações e consciências de indivíduos e grupos, em movimento crescente, para o aperfeiçoamento da qualidade de vida na terra • Algar Telecom: • Gente servindo Gente • Essência da visão:

21. Missão • É a razão de existir de uma organização, identifica o negócio e dá rumo ela, sendo o ponto de partida das macro estratégias • Ex: Greenpeace: “Deixar de existir” • Responde às questões: • Qual é o nosso negócio? • Quem são nossos consumidores? • Onde será a nossa base? • Quais são nossas prioridades? • Qual é a nossa estratégia de segmentação? • Como atingiremos isso? • Qual é o nosso diferencial? • Por que existimos nesse negócio? • Peter Drucker: • Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz. Ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa • Essência da missão: • Dirige a busca por competência • Direciona esforços para não haver propósitos conflitantes • Guia a alocação de recursos empresariais • Define focos e prioridades

22. Exemplos de missão • Google: • Oferecer a melhor opção de busca na internet, tornando as informações mundiais acessíveis e úteis • McDonald’s: • Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável • Citibank: • Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável • Peter Drucker: • Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo • Perguntas facilitadoras: • O que a empresa deve fazer? • Para quem deve fazer? • Para quê deve fazer? • Como deve fazer? • Onde deve fazer? • Qual responsabilidade social deve ter?

23. Referências

24. Exercício 1

25. Exercício 1: Planejamento Foresight • Você é o Diretor de TI (CIO: Chief Information Officer) do Grupo Pitágoras. Você participou de um congresso do GartnerGroup nos Estados Unidos e identificou que as prioridades identificadas por eles são exatamente as mesmas suas • 3 meses depois seu chefe, o Presidente (CEO: Chief Executive Officer), também voltou de outro evento do Gartner. Da mesma forma, as prioridades dele para os próximos 5 anos são as mesmas apontadas pelo Gartner • O CEO reuniu todos os diretores e pediu que vocês revissem suas prioridades, considerando que as prioridades dele respondem aos desafios estratégicos dos próximos anos e também 3 cenários econômicos possíveis: uma forte crise, uma crise média e uma crise fraca

26. Top 10 prioridades em 2011 Fonte: www.gartner.com/it/page.jsp?id=1526414

27. Questões e layout de resposta • Questões de apoio: • Suas prioridades ainda continuam as mesmas? • Na crise forte, qual a ordem de suas prioridades? • Na crise média, qual a ordem de suas prioridades? • Na crise branda, qual a ordem de suas prioridades? • Formato da planilha de respostas: