Leistungsvergleiche durch Benchmarking Dr. Ulrich Schreiterer

1. Leistungsvergleiche durch Benchmarking Dr. Ulrich Schreiterer

2. Was ist Benchmarking? „Lernen von besten Lösungen“ Systematische Vergleiche von • Ergebnissen und Prozessen der Leistungserstellung • Stärken, Schwächen und Strategien von „Konkurrenten“ über „klassische“ Kennzahlen- und performance-Vergleiche hinaus

3. Benchmarks und Benchmarking Benchmarks = Maßstäbe (Mindest-) Standards Beispiele: „subject Benchmarks“ der QAA in GB Zulassungsanforderung der US-Hochschulen (Leistungs-) Daten vergleichbarer Einheiten Beispiele: TIMSS-Daten Rankings OECD-Indikatoren „Nachlaufend“ Benchmarking = Veränderungsprozess Vergewisserung eigener Stärken und Schwächen in einem Feld Ent-Deckung von „good practises“ und deren Ursachen „Zukunftsorientiert“

4. Was bedeutet Benchmarking für Hochschulen? Ein Führungsinstrument Entscheidungshilfen im Wettbewerb Wie gut sind wir, wo stehen wir? (Bestandsaufnahme) Wie gut könnten wir sein? (Potenzialabschätzung) Wie können wir das erreichen? (Verbesserungsstrategie)

5. Ziele Organisatorisches Lernen • Potenzialanalyse für bessere Leistungen/Prozesse • Leistungsvergleiche zur Einleitung von Veränderungen • Aufzeigen von Leistungslücken und Möglichkeiten zu ihrer Überwindung • „Best practise“ als Maßstab, aber nicht als Norm: So gut werden wie die besten

6. Verfahrensoptionen • extern-quantitativ: Kennzahlen, Kostenvergleiche • extern-qualitativ: Prozessvergleiche, Stärken/ Schwächen-Analyse, Schlüsselmetriken • organisationsintern (quantitativ oder qualitativ)

7. Vorgehensmodelle für externe Vergleiche I A I I 1 Akteur,passive Informanten Netzwerk(Alle Mitglieder sind Akteure und Informanten zugleich)

8. Gegenstandsbereiche Leistungen Strategie Prozesse Kosten Strukturen, Ab-läufe, Qualität primärer und nachgeordneter Leistungserstell- ungsprozesse Absolute Höhe, Kostentreiber, Einsparungs- potenziale Ergebnisse der Aufgaben-erfüllung Verfahren der Entscheidungs-findung und -umsetzung

9. Die Methode Ziele Prozess Modellierung Leistung - Vergleich Auswertung - Unterschiede - Best practice Daten- sammlung Übertragung bester Lösungen Vergleichs- objekte Methode Produkte verbessern

10. Hochschul-Benchmarking: International • NACUBO - USAab 1991: Kosten von Teilprozessen • CHEMS - GBab 1994: Entscheidungs- und Planungsprozesse, HRM • NCPi - USA1997-98: Bewertung von Lehrleistungen, Akkreditierungsverfahren, öffentliches Berichtswesen in den Staaten der USA • esmu - EU / Brüsselab 1999: Personalentwicklung, IT-Management • FINHEEC - SFab 1999: Verwaltungsprozesse • DETYA - AUS2000: Benchmarking manual for Australian Universities 9 Felder wie governance, learning and teaching, research, staff development

11. Hochschul-Benchmarking: Deutschland • ECIU (European Consortium of Innovative Universities): Ausbildungsprofile Maschinenbau, Management Prozesse • Uni Kaiserslautern: Studienzeiten und -profile • Copenhagen Business School: MBA-Ausbildungsprofile • BMC Kanzler Fachhochschulen: Geschäftsprozesse, Immatrikulationsverfahren

12. Der BMC Technischer Universitäten • Gründung 1996 • 8 (1. Zyklus: 7) Technische UniversitätenRWTH Aachen, TU Berlin, TU Darmstadt, Uni Dortmund, TU Dresden, TU Hamburg-Harburg, Uni Kaiserslautern, Uni Stuttgart • Rektoren-/PräsidentenArbeitsebene (Planungsdezernenten, Controller) • CHE: Koordination, Moderation, Ideeninput, Datenaufbereitung

13. Grundsätze des BMC • Closed shop • Verbesserung der Entscheidungs- und Managementfähigkeit der Hochschulleitungen • Offener Daten- und Informations- austausch Vertraulichkeit • Themenwahl • evtl. Veröffentlichungen von Ergebnissen • Garantie, dass niemand Nach- teile erleidet Einstimmigkeit

14. Grundsätze des BMC • nur die Informationen ein- fordern, die man selbst bereit ist zu geben Gegenseitigkeit • der Mitgliedschaft • eigenverantwortliche Um- setzung von Ergebnissen Freiwilligkeit • Kodex als verbindliche gemeinsame Arbeitsgrundlage

15. „Philosophie“ des BMC • Kohärenten Vergleichsrahmen schaffen • Gründe für Unterschiede in Leistungen und Prozessen sichtbar machen • Gestaltungsoptionen aufzeigen • Direkte „Leistungsvergleiche“ vermeiden

16. Einige Themen des BMC 1. Strukturdaten/Kennzahlenvergleiche von 12 Fächern 2. Interne Mittelverteilungssysteme 3. Internationalisierungsaktivitäten 4. Strategische Ziele und deren Umsetzung 5. Controllingkonzepte und -instrumente Kosten für die Wiederbesetzung vakanter Professuren Raumbewirtschaftung/Facility Management

17. Beispiel: Mittelverteilungssysteme

18. Beispiel Mittelverteilungssysteme

19. Beispiel: Internationalisierung

20. Beispiel: Internationalisierung Was ist „best practise“? Abhängig von Profil und Präferenzen der einzelnen Uni Anregungen finden Maßnahmen abstimmen VerfahrensschrittBMC Bewertungskriterien Qualität der Prozesse Ganzheitlich vs. situativ Fokussiert vs. Breitenwirkung Studienangebot vs. Betreuung FAZIT • Bewertungsmaßstäbe und quantitative Indikatoren für „best practise“ nur bei starker Simplifizierung • Nachweis von „Leistungslücken“ schwierig • „Masterplan“ für Verbesserungen nicht zu erwarten

21. Eine Zwischenbilanz Nutzen = Vertraulicher, informeller (Informations-)Austausch = Systematisierung von Prozessen und Vergleichsdimensionen = Strukturierte Deskriptionen, Transparenz von Prozessen und Leistungen = Anregungen durch andere Problemlösungsformen Probleme = Datenbasis für strukturierte Ver- gleiche von Prozessen und Kosten unzulänglich (Zuschnitt und Qualität der Daten) = Unterschiedliche Randbedin- gungen, Kulturen und Termino- logien = Aufbau einer Vertrauensbasis „ Der Weg ist das Ziel“

22. Empfehlungen für „Best practise“ • Gegenstand und Ziele klar definieren • Indikatoren verbindlich festlegen • Verantwortlichkeiten schaffen - Leitungsorgane • einbinden, Arbeitsteams bilden • Dauer und Aufwand realistisch kalkulieren • Ergebnisse kommunizieren