1 / 21

Muligheter og dilemma ved ledelse i endringstider.

Muligheter og dilemma ved ledelse i endringstider. Norsk Ergoterapeutforbund 22. Sept 2011 Magne Lerø Ukeavisen Ledelse. Personlighetstyper og livsfaser. TRYGGHETSSØKENDE Ro Hvile Stabilitet Ettertanke Konsolidering Realisme Stillstand. SPENNINGSSØKENDE Uro Stress Endring

damara
Download Presentation

Muligheter og dilemma ved ledelse i endringstider.

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Muligheter og dilemma ved ledelse i endringstider. Norsk Ergoterapeutforbund 22. Sept 2011 Magne Lerø Ukeavisen Ledelse

  2. Personlighetstyper og livsfaser TRYGGHETSSØKENDE • Ro • Hvile • Stabilitet • Ettertanke • Konsolidering • Realisme • Stillstand SPENNINGSSØKENDE • Uro • Stress • Endring • Risiko • Fornyelse • Vekst

  3. Organisasjoners livssyklus • Man • Movement • Maskinery • Monument • Endring som livsforlengelse

  4. Nødvendig endring • ”Vår natur ligger i bevgelsen;komplett ro er død” Blaise Pascal • Platon: ”Første beveger” ….om å realisere sitt potensial • Jesus: Gå ut • Carl Marx: Skap revolusjonen • Prinsesse Märtha: Se engelen –og dine egne muligheter- gjør forandringer i ditt liv

  5. Endring er skummelt • Endring er som regel forbundet med en viss risiko og ubehag, derfor er de fleste skeptiske, noen sterke motstandere og noe få entusiastiske • La oss vente å se det an. Heller et skippertak

  6. Mislykkede endringer • Oppskrytt • Har dårlig rykte på seg • Oslo Universitetssykehus – Nav • Over halvparten av omstillingene i arbeidslivet misslykkes (Saksvik, Nytrø & Tvedt 2007) • Svært mange fusjoner når ikke målene for fusjonen • Undersøkelse av KPMG (n= 700) • 53 % negativ verdiskapning • 30% verdinøytral • 17 % verdiskapende

  7. Minusfaktorene • Uro og maktkamper (maktforkyvninger) • Stress og økning i sykemeldinger (stressfaktor) • Systemer og rutiner svikter – økt forvirring • Følelse av tap- ”det var bedre før” • Sårhet og skuffelse over å ha mistet posisjoner

  8. Hvor kommer endringene fra? • Fra de over- som lyn fra klar himmel • Som erkjennelse fra de det gjelder • Sterkere motstand – desto • Sterkere styring ovenfra, • Strammere tidsplan, • Mindre handlingsrom • Mindre involvering

  9. Endring i spenning • Rasjonelle begrunnelser • Emosjonell motstand

  10. Fokus for de det angår? • What`s in it for me ? • What`s in it for us?

  11. Styring eller ledelse • Styring – planer- rapportering –tilsyn Fra toppen og nedover • Ledelse – delegering, medarbeiderfokus Nedenfra og oppover

  12. Toppstyrte endringer • Demotivasjon • Sabotasje fra ansatte mellomledere Hvis ledelsen har ambisjoner om endringer, må en skape en endringsorientert kultur på laveste trinn i organisasjonen.

  13. Hvorfor endring? • Tvingende nødvendig – krise – bare se • Spare penger • Ambisjoner om vekst • Utprøving av nye metoder- trender og ideer • Demonstrasjon av handlekraft

  14. Motkreftene • Mellomledere som endringssabotører • Omkamper • Bygger motallianser • Mistolker informasjon- bevisst og ubevisst • Produserer skrekkscenarier

  15. Slik møter du motstand • Vær til stede – lytt • Erkjenn motstanden – få den frem • Gi rom for reaksjoner • Legg motargumentene på vent • Besvar spørsmål • Innrøm tvil • Tal åpent om risiko • Den som ikke umiddelbart er med, er ikke nødvendigvis mot!

  16. En god start • Kunnskap • Erkjennelse • Smertefulle oppdagelser • Opptining Mål: Å erkjenne behovet for endring…….

  17. En god fortsettelse • Snakk igjen og igjen om hvorfor, muligheter og visjoner, og spre optimisme forankret i realisme og motarbeid pessimismen konstruktivt • Hvordan du møter dine medarbeideres motstand i endringsprosessen er avgjørende for hvorvidt du blir i stand til å håndtere den. • Hvis de det gjelder får et eierforhold til prosessen, er sjansen for nyskaping størst • Nyskaping er som regel en følge av dristig delegering • Nyskaping hemmes av sterk toppstyring med planer, rapportering og avviksfokus

  18. Endringsledelse • Mot og vilje til risiko • Ork til å leve med misnøye og kritikk • Klare tanker om hva du skal oppnå – visjon • Tett på medarbeiderne • Resultatfokus i kombinasjon med emosjonell intelligens • Styrt av fornuften – påvirket av følelser

  19. Å legge til rette for endring • Sterk ambisjon og endring = vilje til delegering • Sørg for at stemmen til Djevelens advokat høres • Skap kultur for feil.

  20. Feil • Endring betyr som regel feil under marsjen • Feil = krise = trussel + mulighet • Feil – et varsel og en mulighet for læring • Feil skal regnes med og når de skje skal de erkjennes, ikke fornektes. • Blir en for opptatt av ikke å gjøre feil, er stagnasjon resultatet.

  21. Endring som lykkes • Klar retning og et tydelig mål • Involvering og forankring • Hent fram motstand og risiko • Toleranse for feil • Praktisk, ikke prinsipielt fokus • Aktuelt, ikke for evigheten

More Related