Utløsende kvaliteter i ledelse og lederskap

1. Utløsende kvaliteter i ledelse og lederskap Hvilke kvaliteter i ledelse og lederskap utløser den sterkeste virkningen? Fordedrag på Maintech konferansen 8. og 9. april Trondheim

2. Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Sette klare mål og strategier Være verdiforankret og samfunnsorientert Organisere og strukturere ressurser Være en rollemodell og inspirator Etablere og utvikleprosesser og team Være ydmyk og kompromissløs på sak, fremfor ego Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Ledelse og lederskap Ledelse Lederskap Bygge en sterk kultur

3. Kvantitativ virkning over tid Særklasse over tid Gode virksomheter Gjenomsnittet (markedet)

4. Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Sette klare mål og strategier Være verdiforankret og samfunnsorientert Organisere og strukturere ressurser Være en rollemodell og inspirator Etablere og utvikleprosesser og team Være kompromissløs på sak fremfor egen person Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Det handler med andre ord både omledelse og lederskap Ledelse Lederskap Bygge en sterk kultur

5. Mr. Takahashi • Deming prise winner • Tidl Vice President Toyota Motor Corporation • CEO i Denso Group

6. ”Buddha har tre øyne..” Framtid Breakthrough Gjennombrudd Fortid Standardiseringav beste praksis Nåtid Kontinuerlig forbedring

7. Fortid Innføreden beste metoden, teknologien som er tilgjengelig ”Den var du heldig med” ”Bytting av vinterhjul”

8. Nåtid Forbedringer vi må gjennomførei neste fase (Nøkkelområder inne kvalitet, kostnad, leveranse og HMS)

9. De fire Toyotaprinsippene for ledelse • Ingenting kan erstatte direkte observasjon 2. Alle endringer er eksperimenter (PDSA) 3. Gjør endringer så ofte som mulig 4. Ledelse er coaching

10. Observasjon Eksisterer Eksisterer ikke Usynlig

11. Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Sette klare mål og strategier Være verdiforankret og samfunnsorientert Organisere og strukturere ressurser Være en rollemodell og inspirator Etablere og utvikleprosesser og team Være kompromissløs på sak fremfor egen person Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Det handler med andre ord både omledelse og lederskap Ledelse Lederskap Bygge en sterk kultur

12. Toyota: Sakichi Toyoda Oppfinneren av den automatiske vevstol. Flytter grenser for industriell produksjon. - Jidoka: Automatisering med menneskerstopp og fiks det og… - Gå til rota av problemer Fem ganger hvorfor?

13. Eiji Toyoda Toyoda og Ohno - ”Du skal utvikle en produksjonslinje som kan konkurrere med Ford production” Økt læringshastighet Toyota: 10 % av produktiviteten i Ford

14. Denso Group

15. Fra god til fremragendestudien

16. LL 5

17. «Femtenivåledere er et studium i dualitet; beskjedne og bestemte, ydmyke og fryktløse». (Collins) • De hadde en «fanatisk driv i seg» og var besatt av å skape resultater på lang sikt • Når de skulle rekruttere etterfølgere, valgte de ledere med den samme langsiktigheten og ydmykheten. • LL5-lederne var sjelden omtalt i aviser og publikasjoner, og når de fikk søkelyset rettet mot seg for fremragende prestasjoner, fremhevet de andre enn seg selv. De hadde alle det Collins kaller en «inntagende beskjedenhet». • LL5-lederne valgte konsekvent ut folk rundt seg som var dyktigere enn dem selv på viktige områder. •  De er urokkelig innstilt på å gjøre det som er nødvendig for å nå de langsiktige målene. • De ser utover når det skal deles ære for resultater, men ser innover når det skal tas ansvar. • De har arbeidsmoral og flid. • 10 av 11 var rekruttert internt.

18. Hva er lederens dominante behov? Livs- oppgave Behov for mening Behov for å forstå Bekreftelse og tilhørlighet Behov for sikkerhet og trygghet Behov for å overleve

19. «Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»[1] Norske LL 5 ledere ”jeg skal hjem og Bygge Norge” «Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»

20. Johan B. Holthe-konseptet… Samarbeid med fagbevegelsen Paris og internasjonalt nettverk Han så menneskers utviklings- potensial Finn personer som kan mer enn deg selv Utvikle et sterkt samarbeids klima Utløse menneskers potensial Selskapets langsiktighet foran alt Basert på selskapets verdigrunnlag For å bygge samfunns- messige verdier Være rollemodell og inspirator Gjennomføre omstill inger i tide Hensynsløs sannhetssøker F & U fokus Beskjeden og uhøytidelig Lev som du lærer

21. Sammenligning… Oppsigelser og sluttpakker som virkemiddel for Kostnads- besparelser Åpen konflikt med fagbevegelsen og myndigheter Innløsning av aksjonærverdier og personlige opsjoner Utløse menneskers potensial Utvikle et sterkt samarbeids klima Selskapets langsiktighet foran alt Basert på selskapets verdigrunnlag For å bygge samfunns- messige verdier Verdikampanje uten sporbar positiv virkning Aksjonærverdier og personlige opsjoner Være rollemodell og inspirator Gjennomføre omstillinger i tide Skylder på sine medarbeidere for feil Omstilt til aksjonærverdier og fjernet et fremragende oljeselskap.

22. Oppsummert ”Evnen til å lære noe raskere enn dine konkurrenter, vil kanskje være den eneste varige konkurransefaktor" Økt læringshastighet Opplæringog trening IKT e-ressurser COACHING

23. Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Sette klare mål og strategier Være verdiforankret og samfunnsorientert Organisere og strukturere ressurser Være en rollemodell og inspirator Etablere og utvikleprosesser og team Være kompromissløs på sak fremfor egen person Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Det handler om å bygge kultur Ledelse Lederskap Bygge en sterk kultur

24. Formelen for kompetanse Kompetanse tap Vilje Evne Kunnskap Evne Kunnskap Vilje X X

25. ..om å skape kultur og nye vaner… er som å lage en ny sti i skogen. - Vi må bestemme oss for å gå den nye mange ganger. Og la den gamle gro igjen..

26. Langsiktige

27. Framtid ?

28. Norgesmester i vekst innen IKT

29. Det femte trinn i menneskets utviling • Emosjonell energi • Kontinuerlig læring • Begeistring! • ? Materialismen • Produksjon: Industri • Samfunn: nasjonalstat, demokrati • Moral: Individets rett, menneskerett • Tenkning: Rasjonell, materialistisk Middelalder • Produksjon: Jordbruk • Samfunn: Føydalismen • Moral: Guds lov • Tenkning: Reløigiøs Oldtid 3000 f.Kr – 500 e.Kr • Produksjon: Jordbruk, håndverk • Samfunn: Imperier, personlige herskere, partiarkat. Slaveri • Moral. Den sterkestes rett • Tenkning: Mytisk Neolittisk tid 7000 – 3000 f.Kr • Produksjon: Hakkebruk • Samfunn: Stamme, landsby, matriarkat • Moral: Gruppens beste • Tenkning: Magisk

30. Ny lærebok