Organisation og ledelse

1. Organisation og ledelse Organisationsformer - fra klassiske til nyere organisationsformer   Introduktion til kurset • Definition på organisation • Formål med en organisation – herunder organisationens mål og funktioner 3. Klassiske organisationsmodeller baseret på: Linieprincippet Det funktionelle princip Linie – stabsprincippet  4. Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisationer Matrixorganisationen Netværksorganisationen  5. Case opgave

2. Organisation og ledelse 1900 Den bureaukratiske skole 1920 Videnskabelig virksomhedsledelse 1940 Den administrative skole 1950 Den humanistiske skole 1970 Systemteori • Situatuonsafhængig organisation • Den lærende organisation 1900 – 1930 Klassisk organisation 1930 - Nyere organisationer

3. Definition på org. 1 Ved organisation forstås et antal mennesker, der samarbejder om at nå et eller flere fælles mål (institutionel definition) • flere personer • samarbejder om fælles mål • afgrænsning ift sine omgivelser

4. Definition på org. 2 Organisationens bestanddele: 1. Struktur (arbejdsdeling, koordinering, hierarki) 2. Processer (planlægning/udførelse/kontrol af arbejdet, beslutninger) 3. Kultur (værdier, traditioner)

5. Mål – delmålarbejdsdeling og koordinering Virksomhedens mål er udtryk for en ønskværdig, fremtidig tilstand • Mål er styringsgrundlaget i virksomheden - viser hvad arbejdsindsatsen skal føre frem til Hovedmål kan være indenfor følgende områder: 1. Økonomi 2. Markedsføring 3. Produktudvikling 4. Produktion 5. Personale

6. Målenes betydning for organisationens opbygning og ledelse og koordinering Målene giver grundlaget for virksomhedens arbejdsopgaver og dermed organisationens opdeling i hovedområder Målene bestemmer styringen Mål er med til at præcisere meningen med en virksomhed Mål giver motivation

7. Klassiske organisationsmodellerkoordineringsprincipper baseret på overvågning og kontrol Hovedprincipper for koordinering: 1. Gensidig tilpasning (arbejdet styres af de mennesker der laver det, direkte kontakt) 2. Direkte overvågning (en leder planlægger og overvåger mens andre udfører arbejdet – klar arbejdsdeling) 3. Standardisering (standarder eller normer for arbejdets udførelse) • standardisering af arbejdsprocesses (regler - samlebånd) • standardisering af output (specificerer resultat - tegning, recept, vægt etc) • standardisering af faglig kunnen (uddannelser som forudsætning for arbejdets koordinering og udførelse)

8. Klassiske organisationsmodellerbaseret på direkte overvågning, ansvar og myndighedLinieprincippet • hver medarbejder har kun en overordnet • modtager kun ordrer fra sin chef og rapporterer til sin chef • meget klar fordeling af myndighed og ansvar • respektere kommandovejen

9. Klassiske organisationsmodellerbaseret på direkte overvågning, ansvar og myndighed • Linieprincippet 2 Det funktionelle princip 3 Linie- og stabsprincippet Ledelsens opgave er at udforme en organisationsstruktur • Arbejdsdeling • Koordinering Den formelle organisation Dvs den organisation som ledelsen har vedtaget er gældende

10. Klassiske organisationsmodeller Linie princippet Klar fordeling af ansvar og myndighed Enhver medarbejder har kun en direkte overordnet – og undgår modstridende ordrer fra flere personer Klar og overskuelig ordre- og kommunikationslinie Den overordnede er velinformeret om kontakt med andre afdelinger Ulemper Lange kommunikationslinier, indebærer stort tidsforbrug, forvanskning, fejlfortolkning o.a. Store krav til overordnedes viden Specialistanvendelse er vanskelig Store krav til lederens koordinering af arbejdet Fordele

11. Klassiske organisationsmodellerDet funktionelle princip • Den enkelte medarbejder har flere overordnede - hver overordnet kan udstede ordrer vedr. sit speciale der har betydning for medarbejdernes arbejde • Hver afdeling har direkte og let adgang til virksomhedens specialister • Kræver stor indbyrdes koordinering

12. Funktionsprincippet Arbejdsopgaverne organiseres efter art (funktionsspecialisering). Samles i afdelinger uafhængigt af de objekter arbejdsopgaverne vedrører. • Udnyttelse af specialister • Udnyttelse af udstyr • Afhængighed mellem afdelingerne • Ensartethed udadtil

13. Klassiske organisationsmodellerDet funktionelle princip Fordele: Effektiv udnyttelse af specialister Ulemper: Underordnede skal modtage ordrer fra flere sideordnede chefer, hvilket betyder risiko for konflikter og ujævn arbejdsbyrde (krydsende kommandolinier) Ansvaret for arbejdets udførelse fordeles på flere ledere, hvilket kan give uklar ansvars- og myndighedsplacering Fordele:

14. Klassiske organisationsmodellerLinie- og stabs princip • Kun en chef (liniechef) der har ret til at udstede ordrer. Men der er en række medarbejdere (stabsmedarbejdere) der giver råd og yder service overfor liniecheferne • Linieafdelinger: virkeliggør virksomhedens mål, forestår den direkte udførende del og bærer det fulde ansvar (produktions- og salgsafdeling) • Stabsafdelinger: rådgivende og serviceydende (personale- pr- miljø- produktionsplanlægnings afdelinger) Professionelt ansvar for stabsarbejdets kvalitet • Linieafdelingerne bærer det formellem ansvar for de handlinger der udføres uanset stabsafdelingernes råd

15. Klassiske organisationsmodellerLinie- og stabs princip Stabe kan opdeles i grupper: • Personlige assistenter (aflaster chefer generelt – direktionssekretær) • Eksperter (specialopgaver for ledelsen – udviklingsopgaver) • Hjælpeafdelinger (serviceopgaver for ledelsen – produktionsplanlægning) • Generalstab (større koncernstabe- strategiplanlægning) Linie Stab Ansvar for målopfyldelse Støtte til målopfyldelse Rutineopgaver Specialopgaver Kompetence via handling Kompetence via ideer Beslutte Rådgive Realisere Planlægge Tage initiativer Analysere

16. Klassiske organisationsmodeller Organisationsstruktur (Design af organisation) Valg af arbejdsdelingsprincip Valg af koordineringsprincip (myndighed og ansvar) Kontrolspandets størrelse (antal nedarbejdere pr. leder) Antal niveauer i organisationsplanen

17. Klassiske organisationsmodellerOrganisationsstruktur Kontrolspænd Hvormange underordnede kan en leder have afhænger af: 1 Lederens og medarbejdernes kvalifikationer 2 Geografisk placering 3 Lederens opgavesammensætning 4 Omfanget af staddardisering 5 Opgavernes ensartethed 6 Mængden af nye problemer

18. Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisation Organisationsformer der hurtigt opbygges og tilpasses aktuelle problemområder • Organisationen opbygges omkring problemerne • Beslutninger er decentralicerede 2 former for ad hoc organisationer: projektorganisationen matrixorganisationen

19. Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisationerprojektorganisation Projekt - engangsopgave, ofte karakteriseret ved: 1. Stor arbejdsmængde (målt i arbejdstimer) 2. Store krav til samarbejde mellem de forskellige afdelinger 3. Begrænset tidsmæssig udstrækning Når projektet er udført opløses prokektorganisationen

20. Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisationerProjektorganisation Arbejdsdeling i projektorganisationen Styringsgruppe Projektgruppe(r) Projektleder Projektdeltagere Arbejdsopgaver Formulering af problemstilling Formulering af projektets mål Træffe beslutninger under projektets forløb Projektplanlægning Analyse Forslagsudarbejdelse Evt medvirke ved gennemførelse Opfølgning

21. Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisationerProjektorganisation Fordele: Tværfaglige projekter gennemføres uden at bryde basisorganisationen op Bidrager tværfagligt til samarbejde Betyder udfordring og udvikling for medarbejderne God udnyttelse af specialistviden Ulemper: Kan betyde konflikt for den enkelte medarbejder mht at opfylde arbejdskrav i normalt job og i projektet på samme tid Eventuel medarbejderfrustration med 2 overordnede Brud i basisorganisationens arbejdsrytme

22. Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisationerMatrixorganisationen En overvejende del af arbejdsopgaverne er af stabil karakter (eks. indkøb, produktion, salg) Løses i basisorganisationen Større arbejdsopgaver af tværgående karakter (ikke stabile) løses i en projektorganisation (arbejdsopgaver skifter fra projekt til projekt)

23. Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisationerMatrixorganisationen Fordele: Organisationen er fleksibel og let at ændre i takt med nye opgavers fremkomst Mulighed for koncentreret indsats omkring opgaven Mulighed for høj udnyttelsesgrad af medarbejdernes ekspertviden Mulighed for effektiv projektstyring Mulighed for at tilbyde medarbejdere flere karriereveje Ulemper: Konstant risiko for konflikter mellem projektledere og afdelingsledere omkring de faglige ressourcers anvendelse

24. Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisationerMatrixorganisationen Nogle virksomheder har udelukkende projektarbejde: • Når opgavens løsning taler for at samle medarbejderne efter kundens behov for faglig viden på tværs af virksomhedens fagområder • Der er involveret flere ledere: projektlederen og lederne fra de afdelinger der har medarbejdere i projektgruppen Projektlederen myndighed i kraft af at forestå projektet Faglig leder har myndighed i kraft af at ekspertviden

25. Nyere organisationsmodeller Gruppeorganisationen – teamorganisationen – Hvorfor? • Behov for indhold i arbejdet, der kræver mere end ren udholdenhed, og som betyder et vist minimum af variation, selvom dette indebærer noget bestandigt nyt i arbejdet • Behov for at lære noget i jobbet og blive ved med at lære noget • Behov for at træffe beslutninger i det mindste indenfor et afgrænset område, som den enkelte kan kalde sit eget • Behov for anseelse og i det mindste et vist omfang af mellemmenneskelig støtte og respekt på arbejdspladsen • Behov for at se en sammenhæng mellem arbejdet og omverdenen, i det mindste sådan at man kan se en vis forbindelse mellem det, man udfører under arbejdet, og det der opfattes som nyttigt og værdifuldt • Behov for at se, at stillingen er forenelig med en ønskværdig fremtid, uden at dette nødvendigvis indebærer forfremmelse

26. Nyere organisationsmodeller Gruppeorganisationen - teamorganisationen • Fleksibilitet • Produktivitetsstigning • Motivation Arbejdsgiver og arbejdstager en en fælles interesse i at finde nye samarbejdsformer

27. Nyere organisationsmodeller og dilemmaet med de klassiske organisationsprincipper En organisation opbygget efter de klassiske organisationsprincipper bygger på følgende: • Lederen varetager de opgaver der giver rammerne for arbejdets udførelse • De underordnede varetager udelukkende den konkrete udførelse af opgaverne • Den enkelte underordnede varetager i længere tid de(n) skarpt afgrænsede arbejdsopgave(r) • Den formelle kommunikation finde primært sted mellem lederen og den enkelte underordnede • Lederen koordinerer de underordnedes arbejdsopgaver

28. Nyere organisationsmodeller Nye organisationsprincipper En organisation opbygget efter gruppe/team organisationsprincipper bygger på følgende: • Jobudvidelse (job enlargement) flere vertikale arbejdsopgaver sammenlægges • Jobberigelse (job enrichment) flere vertikale og horisontale arbejdsopgaver sammenlægges

29. Nyere organisationsmodeller Nye organisationsprincipper Selvstyrende grupper • Et mindre antal medarbejdere (5-10) indgår i snævert samarbejde om ledelse og udførelse af nogle arbejdsprocesser • Gruppen er stadig en del af en organisation (gensidigt afhængighedsforhold – internt selvstyre) • Forudsætninger: • Arbejdsopgaverne • Gruppens interne forhold • Relationen til den øvrige organisation

30. Nyere organisationsmodeller Netværksorganisationen • Internt netværk – hurtig håndtering af nye problemstillinger, koordination, høj effektivitet – ”kortslutning” af de traditionelle kommunikationskanaler • Eksternt netværk – samarbejde mellem en hovedvirksomhed og en lang række leverandørvirksomheder (hele verden). Består af en helhed af enkeltstående uafhængige virksomheder