Principes de management intégré des risques en établissement de santé

1. Principes de management intégré des risques en établissement de santé Yvonnick MORICE Directeur Général CHU ANGERS Représentant la Conférence des Directeurs Généraux de CHU • Table Ronde 1 • Gestion des risques • et management

2. Les enjeux • - Rendre plus sûre la prise en charge despatients : Lutter contre l’iatrogénie, • Une demande légitime de plus en plus grande des usagers via la médiatisation des affaires • Le souci de la performance : le risque a un coût • Une pression de la HAS via la mise en place de la nouvelle certification (fonction gestion des risques, traitement des évènements indésirables, sécurisation du circuit du médicament..) • Le développement de l’Evaluation : EPP dont les RMM, indicateurs, (ICALIN, IPAQSS)

3. Constat historique • En établissement de santé, • les risques étaient gérés de façon parallèle ; le cas échéant avec des structures dédiées indépendantes. • Les coordinations des vigilances progressivement mises en place ne concernaient qu’une partie des risques • Les efforts se sont concentrés sur la mise en œuvre des démarches institutionnelles qualité-accréditation - certification • Cette démarche doit faire place à une approche globale et coordonnée des risques

4. Management global des risques : une option stratégique • Un besoin pour le décideur d’avoir une vision globale des risques de l’établissement lui permettant d’identifier les priorités • Une nécessaire homogénéisation des pratiques et une coopération des différents gestionnaires de risques • Une couverture de TOUS les domaines de risques (en premier lieu le risque « médical ») • Deux types d’intégration du management des risques en établissement de santé • - une intégration institutionnelle dans la politique de l’établissement (projet d’établissement) • - une intégration opérationnelle par une gestion globale • décloisonnée (fonction gestion des risques)

5. Proposition 1 • La gestion des risques doit être formalisée dans le cadre d’un projet commun Qualité-Risque-Evaluation (QRE) permettant la cohérence nécessaire des trois champs • Ce projet définit les méthodes institutionnelles et les outils partagés entre les 3 domaines

6. Proposition 2 - Le projet QRE doit être individualisé dans le Projet d’Etablissement. Cela garantit la reconnaissance de la démarche sa lisibilité et l’efficacité de sa mise en œuvre - Le projet médical doit placer au nombre de ses priorités : * la gestion des risques * la lutte contre l’iatrogénie * l’évaluation des pratiques professionnelles - Cela garantit le soutien de la CME à la démarche et l’implication des médecins dans la gestion des risques au sein de chaque secteur - Le projet QRE doit être décliné au sein des projets de pôles Une priorité : le développement de la « culture de sécurité »

7. Projet de gestion de la qualité et de prévention des risques Projet médical hospitalo- universitaire Projet de prise en charge du patient Projet de système d ’information Patient Projet logistique Projet de management Plan directeur et d ’équipement Professionnels Projet ressources humaines Projet de politique financière Le Projet QRE dans le Projet d’Établissement2006/2010

8. Proposition 3 L’organisation de l’établissement doit favoriser la mise en œuvre du Projet d’Etablissement, et notamment du projet QRE • L’organigramme de direction situe au niveau de la direction générale la mise en œuvre de la politique QRE • L’organigramme de pôles cliniques, médico-techniques et administratifs identifie des référents et des correspondants QRE • Une déontologie de la gestion des informations liées aux risques est définie et largement diffusée (charte de fonctionnement de la commission des risques, définition claire du mode de traitement des évènements graves...)

9. Des orientations et des choix à faire en matière de management • Un organe de pilotage des risques issu du comité de pilotage de la qualité • Des responsables par grands domaines de risques (associés au pilotage) • Des référents QRE de pôles cliniques (médecins et CSS) mais aussi administratifs et techniques • L’animation de l’équipe des référents, leur association aux instances de pilotage QRE • Une vision partagée et une intervention cohérente des relais institutionnels du risque (vigilants par exemple)

10. Une organisation favorisant coopération et cohérence Comité de pilotage Qualité Risque Evaluation Présidé par le DG et le président de la CME ou leurs représentants Commission Qualité Commission Evaluation Commission Risques plénière Cellule de crise Enquête un jour donné Référents QRE de Pôles Analyse des prises en charge à risques Identification des EIG et vigilances RMM Évènements récurrents Iatrogénie

11. Des orientations et des choix à faire en matière de management Un choix pour l’identification performante du risqueau niveau établissement Abandon de la déclaration centralisée de tous les EI au profit de • Cartographie basée sur un questionnaire type  «  document unique » (reproductible, évolutif) reflétant la perception du risque des secteurs • pour identifier les processus dysfonctionnant (EI récurrents) • une enquête de prévalence un jour donné à renouveler tous les 2 ans • des indicateurs de processus • Une priorité donnée à l’identification des évènements graves associés aux soins • une déclaration la plus exhaustive possible des seuls EIG • le développement et l’intégration de Revues de Mortalité Morbidité dans le dispositif d’identification et de traitement des risques • Une exploitation du retour d’expérience au niveau polaire et institutionnel pour la définition des plan annuels de maîtrise des risques (bases de données de causes)

12. Des objectifs pragmatiques à 5 ans pour les pôles L’opportunité de l’EPP • Développement d’outils d’identification et de gestion des risques : • les Revues de Mortalité Morbidité et l’adhésion à une charte institutionnelle • L’identification et l’analyse des EIG (en lien avec l’accréditation volontaire des médecins) • La mise sous contrôle des processus de PEC sensibles (chemin clinique , AMDEC) • Le développement de formations basées sur la simulation pour développer la culture de sécurité

13. En résumé Un management des risques efficace suppose une reconnaissance institutionnelle traduite au niveau : • du Projet d’Établissement • d’une implication de la direction générale et de la CME • des projets de management des pôles • d’une fonction gestion des risques reposant sur des compétences solides