HELHETLIG RESULTATSTYRING Bydelsdirektør Erik Kjeldstadli, Bydel Alna

1. HELHETLIG RESULTATSTYRINGBydelsdirektør Erik Kjeldstadli, Bydel Alna

2. Bydel Alna – noen nøkkeltall Furuset Alna bydel Ellingsrud Lindeberg Haugerud Trosterud Tveita Teisen Bryn 45.123 innbyggere hvorav 11.000 barn og unge.( pr. 1.1.2008) Bruttobudsjett 1.5 milliarder – netto budsjett over 1 milliard.. Ca. 1263 årsverk / ca. 2.500 ansatte (pr. 1.1.2009) Ca 40 % fra ikke-vestlige land – godt over 50 % blant barn og unge Innvandrerandelen økt 100 % på 10 år – og er økende Stikkord: trafikk, industri/næringsområder, bolig og blå-grønnstruktur Ny bydel pr. 1.1.2004 slått sammen av tre tidligere bydeler

3. Bydel Alna har hatt en klar dagsorden 2004-2008 Vår viktigste utfordring er • Gi nødvendige, nyttige og nøkterne tjenester Vi trenger ”orden i eget hus ” • Planmessig og helhetlig styring av bydelen • Robust og omstillingsdyktig organisasjon • Økonomisk balanse og med handlingsrom Men vi skal også løfte blikket ! • Bidra til å fremme inkludering og deltakelse • Lokalsamfunnsutvikling og frivillig innsats Mangfold, muligheter og glede

4. Helhetlig resultatstyring Noen erfaringer fra Bydel Alna, Oslo kommune

5. Helhetlig resultatstyring – hvorfor ? Økonomi: Nye behov innen Strammerer rammer Økt krav til effektivitet og måloppnåelse. Brukerkravene øker: skreddersøm og store forventninger Ansatte stiller krav: ”What’s in it for me”

6. Vi trenger noe mer å styre etter enn budsjettbalanse Vi må kombinere krav til : • Brukerbehov • Ansattes hverdag • Økonomi i balanse • Omforent organisasjon og styring Trenger system som kan fokusere det viktigste – måle hva vi oppnår og iverksette systematiske endringsprosesser. Velge retning og holde fast. Det finnes ingen fasit

7. BALANSERT STYRING: FOKUSOMRÅDER, RESULTATMÅL RESULTATMÅLING OG DIALOG BRUKER- OG ANSATTUNDERSØKELSER DATA: ØKONOMI, SYKEFRAVÆR, MÅLTALL ÅRSHJUL FOR STYRING: SYSTEMATISKE AKTIVITETER POLITISK/ADMINISTRATIV DELTAKELSE RESULTATLEDELSE STYRINGSDIALOGEN ÅRSPLAN FOR RESULTATENHETENE ENKEL ORGANISASJON LEDERE MED KRAV OG FULLMAKT MEDARBEIDERSKAP HELHETLIG RESULTATSTYRING I PRAKSIS

8. Strategisk plan 2009 - 2012 Yte nødvendige og gode tjenester • Fremme deltakelse og inkludering i egne tjenester og i lokalsamfunnene • Være aktiv pådriver i miljø-, byutviklings- og lokalsamfunnsspørsmål • Fokusere på helhetlig styring og systematisk måling av resultater for å utvikle bydelens virksomhet

9. Målekartet 2009 Fokusområder - Kritiske suksessfaktorer - Måleindikator - Målemetode - Ambisjonsnivå

10. Hatt målekart siden 2005 Fokusområder – redusert til 4 Kritiske suksessfaktorer: Fange det ”ailler, ailler viktigste ” Endret etter hvert Måleindikator/metode/ambisjon ”Objektive” data Lite manuell registrering” Følge egen utvikling Målekart utfylles av årsplanen Felles hovedmål/delmål Samme fokusområder Balansert målstyring i Bydel Alna

11. Systematiske styringsaktiviteter gjennom året for styring Årshjulet

12. En enkel resultatstyrt organisasjon Overordnet to-nivåmodell : • 23 resultatenheter • Bydelsdirektørens ledergruppe Resultatledelse: • Fokusere de ”virkelige heltene” • Klare krav, rammer og fullmakter • Målekart/budsjett/årsplan • Lederkontrakter • Systematisk styringsdialog – • Formell /uformell: individ/gruppe Myndiggjorte medarbeidere: • Motivasjon og kompetanse • Personalpolitisk plan: medarbeiderskap

13. Styringsdialog og lederoppfølging i 2008 Styringsdialog: • Budsjett for 2008 herunder vedtatt målekart • Styringsbrev for 2008 ca. 1.januar • Fullmaktsbrev fra bydelsdirektør til resultatenhetsleder ca 1.januar • Bydelens målekart med enhetens måltall • Årsplan i hver resultatenhet innen 31.januar • Besøk i alle resultatenhetene Lederoppfølging: • Ledersamtale/lederavtale innen 28.februar med sin ”bydelsdirektør” • Tertialsvise samtaler bydelsdirektør – RE-leder • Bydelsledermøter hver måned • Ledernettverksgrupper for RE-ledere • Løpende individuell kontakt etter behov • Fagnettverk på ulike med resultatenhetsledere

14. 4 moduler: Balansert styring Kvalitet Avvik Risikostyring Styring: Avviksrapportering Sykefravær Produksjonstall Ansatteundersøkelser Brukerundersøkelser ”Arkiv” –data Kvalitetslosen – databasert styrings- og kvalitets verktøy

15. Noen løpende utfordringer…… • Få alle styringsaktivitetene til å henge sammen i reell styring • Ta i bruk tilgjengelige data –analysere – reflektere & handle • Resultatenhetene må bruke tid på dette i en travel hverdag. • Ledertrøkk helt nødvendig • Anvende systemet også i strammere tider • Knappe ressurser sentralt kan gi for lite trøkk i oppfølging

16. Kan vi styre kvalitet & ressursbruk?

17. Hvordan kombinere kvalitet og ressursbruk ? Tjenester med riktig kvalitet: • Hva skal vi produsere ? • Hvem skal vi produsere for ? • Hvordan skal vi produsere • (innhold, standard, omfang) ? • Hva slags kvalitet vil vi oppnå ? • Hva er rett kvalitet ? • Hva slags kostnad ? • (Samlet må vi ned i kostnader) Vi er på leit etter: Rett tjeneste til rett person til rett tid til rett omfang og kvalitet

18. Styring i en bydel = styring av tjenesteytingen Bydelenes oppgaver : • Individuell tjenesteyting • Åpen tjenesteyting Brukere : • 410 sykehjemsplasser • 2097 barn i barnehage • 1300 får hjelp fra hjemmetjenesten • 600 får økonomisk sosialhjelp • 470 barn med barnevernstiltak Av 1.016.000.000 kr går ca. 986.000.000 kr til individuelle tjenester

19. Barnevern En plass koster 1.5 - 2.0 mill. kr - har ca 25 plasser/årsbasis Sykehjem En plass koster 550.000 kr - bydelen bruker ca 410 plasser Funksjonshemmede Bolig/bistand koster 1–1.5 mill - bydelen har 60-70 brukere Hjemmetjeneste En time koster ca. 6-700 kr Vi har 1300 brukere og ca. 220.000 timer Styring vil si: Samsvar vedtak/budsjettansvar Bevissthet om standard/nivå Bevisst saksbehandling Lederoppfølging ift saksbehandler Klare måltall/produksjonstall Månedlig styringsaktivitet Følge indikatorer Verktøy som tydeliggjør ressurs- bruk i forkant. Godt utbygde tiltakskjeder som gir mulighet for rett ressursbruk Der pengene går……..

20. Styring av en bydel = styring av tjenestenes omfang og kvalitet Produktivitet Behovsdekning (Kvalitet) Tjenester Brukere Ressurser Prioritering Dekningsgrader Målgrupper Fürst og Høverstad ANS

21. Fire suksesskriterier i barnehagene Prioritering: • Kostnad pr. innbygger 1- 5 år ift bygjennomsnittet • Kostnad i prosent av kommunens totale utgifter Produktivitet: • Antall oppholdstimer pr. årsverk • Driftsutgifter pr. oppholdstime eller pr. barn • Leke og oppholdsareal pr. barn Dekningsgrad: • Barnehagedekning ift aldersgruppene 1-5 år Kvalitet: • Foreldrenes samlede tilfredshet med barnehagene UTVIKLE SUKSESSKRITERIER/INDIKATORER FOR ALLE TJENESTER

22. Systematisk dokumentasjon Budsjett, regnskap, prognose Bruker og ansatteundersøkelser Produksjons- og nøkkeltall Sykefravær Indikatorer jf KOSTRAMODELL Verktøy: Kvalitetslosen Hjemmesnekra dokumentasjon/ pivottabeller Analyse Standard på tjenestene Sammenligne med andre Konsekvenser av endringer Forbedringsområder ift: Prioriteringseffektivitet Kostnadseffektivitet Formålseffektivitet Vi trenger mer Dokumentasjon og analyse - resultatenhetene

23. Utvikle tjenester med rett kvalitet • Fastsette standarder og retningslinjer for tjenestene • Serviceerklæringer og tjenestebeskrivelser • Bruke KvalitetsLosen: • Kvalitetsmodul: lover, retningslinjer, rutiner og prosedyrer • Avviksrapportering • Årlige bruker- og ansatteundersøkelser: • Resultat og dialog for å skape kontinuerling forbedring/endring • Utvikle reell brukerdialog og medvirkning gjennom brukerråd • Fortsette effektivisering og omstilling: • Mikro må stemme med makro • Utvikle system for politisk kvalitetsstyring av tjenestene • Saksordførersak i bydelsutvalget (du finner BU-sakene på nettet) ”Hvis vi slutter å bli bedre, slutter vi å være gode ”

24. Oppsummert…..

25. Styringssystem som fokuserer resultater på flere områder Systematiske styringsaktiviteter gjennom året Omforene politikk og administrasjon Utviklet gradvis en omforent organisering: enklere og tydeligere Gjennomført nødvendige endringer i tjenesteorganisering Resultatledelse: vektlegge ansvar, myndighet og resultat Legge ansvaret til resultatenhetsledere: der tjenestene Eksterne prosjekter og bistand Trøkk fra bydelsdirektørens ledergruppe. Holde fast i budskapet – forutsigbar utviklingsprosess Informasjon og kommunikasjon – internt og eksternt Høy økonomifokus : kapasitet og kompetanse sentralt Fokus på tjenestene: brukedialog og kvalitet Begynt å løfte blikket – samfunnsutviklere i praksis Bygge omdømme og stolthet Hva har vært de viktigste grepene ?

26. Nyttig i strammere tider ? Bydel Alna 2008-2010 må omstille for 60-70 mill. kr pga økte behov og strammere rammer. Hvordan styre helhetlig da ? Dokumentasjon og analyse = standard Lokal involvering - vite hva vi gjør Fokusere på konsekvenser for alle fokusområder Sjekke ansatte og brukere Men jeg er usikker hvor langt vi klarer å være rasjonelle når smertegrensa nås. Blir det ostehøvel og sentralisert styring ? Vi får se ……..

27. Innsats: Brukt mye tid og noe penger Startet 2005 – fortsatt underveis Kan ikke vedtas innført over natta Ledertrøkk og fokus: folk gir respons på det vi er opptatt av. Nytte: Gir felles retning og fokus Nyttig verktøy i lokal styring og kvalitet Godt verktøy for lederoppfølging/styring Bidrar til styring basert på dokumentasjon, analyse og en rasjonell tanke Ingen fasit – mange veier er aktuelle ift organisering, styring og ledelse – må velge noe Blir ikke bedre enn hva som legges inn og hentes ut Er det verdt innsatsen ?